Анализ ключевых компетенций и конкурентных преимуществ
Чтобы создать и поддерживать рыночное и интеллектуальное лидерство в глобальном масштабе и в долгосрочном плане, организации потребуется одержать победу на следующих уровнях:
1 - соперничество за рынки готовой продукции и услуг, т.е. конкуренция в координатах цены и показателей функционирования, представленная на современном рынке сражениями за рыночную долю.
2 - соперничество за доминирование в ключевых продуктах. Существуют своего рода блоки, наличие которых позволяет быть лидером в разработке продукции с новыми функциональными характеристиками.
3 - конкуренция за компетенции — способность создавать новые виды бизнеса или новое конкурентное пространство.
SNW – анализ
Наиболее общий подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации – SWOT – подход, но только в части SW, т.е. с позиции сильных (Strength) и слабых (Weakness) сторон организации. Цели традиционного SW – подхода очевидны: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить и, может быть, усилить дополнительно; а слабые стороны, т.е. плохой внутренний ресурс, устранить.
Следовательно, выявленные в результате стратегического анализа внутренней среды элементы ее силы, надо использовать как первичные «кирпичики» построения уникального конкурентного преимущества в данной организации. Выявленные слабости, т.е. первичную основу конкурентного недостатка, ликвидировать.
|
|
Процедурно SW – подход рекомендуется дополнить подходом SNW, где N означает нейтральную позицию (Neutral). При этом в качестве нейтральной позиции рекомендуется фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. В результате получаем:
во-первых, при SNW – подходе все достоинства SW – подхода остаются в силе;
во-вторых, при SNW-анализе четко фиксируется ситуационное среднерыночное состояние, т.е. своеобразная нулевая точка конкуренции.
Поэтому для победы в конкурентной борьбе достаточным может оказаться состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям или факторам находится в состоянии N (нейтральная) и только по одному фактору – в состоянии S (сильная).
Тема 7. Стратегический анализ: ситуационный аспект
Цель ситуационного анализа – оценить стратегическую ситуацию для конкретной компании, чтобы ответить на следующие вопросы:
- Хорошо ли работает используемая стратегия?
- Что является для компании сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами?
- Может ли компания конкурировать по стоимости?
- Насколько сильны конкурентные позиции компании?
|
|
- Какие стратегические действия создают лицо компании?
Ситуационный анализ представляет руководству информацию об истинном положении, в котором на момент проведения анализа находится компания. Анализ является логическим завершением анализа внешней и внутренней среды и включает в себя его параметры. То есть, на основании анализа макроокружения и микроокружения, анализа внутренней среды строится ситуационный анализ в данной среде.
Оценка применяемой стратегии
Для предложения и формулирования стратегии на основании стратегического анализа необходимо понять:
-насколько стратегия соответствует целям
-насколько стратегия реализуема, исходя из условий внешней среды
-насколько стратегия реализуема, исходя из внутренних возможностей компании
-необходимы ли действия по корректировке стратегических позиций (определяется эффективность стратегии, т.е. соотношение полученного результата к затратам на достижение цели)
Анализ разрыва – это метод стратегического анализа. Его цель- определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и, если да, то установить, как «заполнить» его.
Применение анализа разрыва означает:
-определение интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж);
|
|
-выяснение реальных возможностей с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния (через 3-5 лет);
-определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу фирмы;
-установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;
-разработка специальных программ и способов действий, необходимых для заполнения разрыва.
Одним из наиболее четких индикаторов ситуации компании является ее ценовая позиция по отношению к конкурентам. Особенно это относится к отраслям со слабо дифференцированной продукцией, но даже в противном случае компании вынуждены не отставать от соперников, иначе рискуют потерять конкурентную позицию. Различия в издержках соперников возникают из-за разницы:
- цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т.д.;
- в базовых технологиях, возрасте оборудования;
- во внутренних себестоимостях из-за различных размеров производственных единиц, уровней производительности, различных налоговых условий, уровней организации производства и т.д.;
|
|
- в чувствительности к инфляции и изменениям курсов валют;
- в транспортных расходах;
- затрат в каналах распределения.
Стратегический стоимостный анализ рассматривает стоимостную позицию фирмы по отношению к ее соперникам. Важным подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину накопления стоимости от сырья до цены конечных потребителей.
SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т. В табл. представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе коммерческих фирм.
Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, т. к. на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства и в слабые стороны. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как:
- уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства,
- создают конкурентные преимущества на рынке.
Следует отличать благоприятные возможности отрасли и компании. Благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста.
Дата добавления: 2018-02-28; просмотров: 818; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!