Анализ ключевых компетенций и конкурентных преимуществ



Чтобы создать и под­держивать рыночное и интеллектуальное лидерство в глобаль­ном масштабе и в долгосрочном плане, организации потребует­ся одержать победу на следующих уровнях:

1 - со­перничество за рынки готовой продукции и услуг, т.е. конкуренция в координатах цены и показателей функциониро­вания, представленная на современном рынке сражениями за ры­ночную долю.

2 - соперничество за доминирова­ние в ключевых продуктах. Существуют своего рода блоки, наличие которых позволяет быть лидером в разра­ботке продукции с новыми функциональными характеристиками.

3 - конкуренция за компетенции — способность создавать новые виды бизнеса или новое конкурентное про­странство.

SNW – анализ

Наиболее общий подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации – SWOT – подход, но только в части SW, т.е. с позиции сильных (Strength) и слабых (Weakness) сторон организации. Цели традиционного SW – подхода очевидны: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить и, может быть, усилить дополнительно; а слабые стороны, т.е. плохой внутренний ресурс, устранить.

Следовательно, выявленные в результате стратегического анализа внутренней среды элементы ее силы, надо использовать как первичные «кирпичики» построения уникального конкурентного преимущества в данной организации. Выявленные слабости, т.е. первичную основу конкурентного недостатка, ликвидировать.

Процедурно SW – подход рекомендуется дополнить подходом SNW, где N означает нейтральную позицию (Neutral). При этом в качестве нейтральной позиции рекомендуется фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. В результате получаем:

во-первых, при SNW – подходе все достоинства SW – подхода остаются в силе;

во-вторых, при SNW-анализе четко фиксируется ситуационное среднерыночное состояние, т.е. своеобразная нулевая точка конкуренции.

Поэтому для победы в конкурентной борьбе достаточным может оказаться состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям или факторам находится в состоянии N (нейтральная) и только по одному фактору – в состоянии S (сильная).

Тема 7. Стратегический анализ: ситуационный аспект

Цель ситуационного анализа – оценить стратегическую ситуацию для конкретной компании, чтобы ответить на следующие вопросы:

- Хорошо ли работает используемая стратегия?

- Что является для компании сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами?

- Может ли компания конкурировать по стоимости?

- Насколько сильны конкурентные позиции компании?

- Какие стратегические действия создают лицо компании?

Ситуационный анализ представляет руководству информацию об истинном положении, в котором на момент проведения анализа находится компания. Анализ является логическим завершением анализа внешней и внутренней среды и включает в себя его параметры. То есть, на основании анализа макроокружения и микроокружения, анализа внутренней среды строится ситуационный анализ в данной среде.

Оценка применяемой стратегии

Для предложения и формулирования стратегии на основании стратегического анализа необходимо понять:

-насколько стратегия соответствует целям

-насколько стратегия реализуема, исходя из условий внешней среды

-насколько стратегия реализуема, исходя из внутренних возможностей компании

-необходимы ли действия по корректировке стратегических позиций (определяется эффективность стратегии, т.е. соотношение полученного результата к затратам на достижение цели)

Анализ разрыва – это метод стратегического анализа. Его цель- определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и, если да, то установить, как «заполнить» его. 

Применение анализа разрыва означает:

 -определение интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж);

 -выяснение реальных возможностей с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния (через 3-5 лет);

 -определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу фирмы;

 -установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;

 -разработка специальных программ и способов действий, необходимых для заполнения разрыва.

Одним из наиболее четких индикаторов ситуации компании является ее ценовая позиция по отношению к конкурентам. Особенно это относится к отраслям со слабо дифференцированной продукцией, но даже в противном случае компании вынуждены не отставать от соперников, иначе рискуют потерять конкурентную позицию. Различия в издержках соперников возникают из-за разницы:

- цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т.д.;

- в базовых технологиях, возрасте оборудования;

- во внутренних себестоимостях из-за различных размеров производст­венных единиц, уровней производительности, различных налоговых условий, уровней организации производства и т.д.;

- в чувствительности к инфляции и изменениям курсов валют;

- в транспортных расходах;

- затрат в каналах распределения.

Стратегический стоимостный анализ рассматривает стоимостную позицию фирмы по отношению к ее соперникам. Важным подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину накопления стоимости от сырья до цены конечных потребителей. 

SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т. В табл. представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе коммерческих фирм.

Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, т. к. на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства и в слабые стороны. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как:

- уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства,

- создают конкурентные преимущества на рынке.

Следует отличать благоприятные возможности отрасли и компании. Благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста.

 


Дата добавления: 2018-02-28; просмотров: 395;