Современные методы развития персонала организации
Главной проблемой, стоящей перед любым руководителем, является проблема эффективности его организации, которая прямым образом связана с эффективностью трудовой деятельности сотрудников и уровня их развития в целом. Успешная программа по развитию персонала способствует созданию человеческих ресурсов, обладающих высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией.
Чтобы процесс развития был продуктивным, необходимо, чтобы персонал был заинтересован в нем сам. Важно объяснить сотрудникам цель, задачи и приоритеты организации. Кроме того, большую роль играет климат в организации, который должно создать руководство. Сюда относится поощрение обучающихся, создание благоприятных условий для обучения. Все это позволит получить продуктивную обратную связь и отклик сотрудников. Огромную роль играют методы, применяемые в организации для развития персонала. Существует огромное количество методов развития персонала, как в отечественных, так и в зарубежных организациях. Наиболее известными являются: коучинг, наставничество, менторинг, buddying, job shadowing, сounselling, супервизия, workshop.
Коучинг (от англ. coaching) – инструмент личностного и профессионального развития, формирование которого началось в 70-е гг. ХХ в.
Результаты коучинга обеспечиваются главным образом отношениями взаимной поддержки между коучем и его подопечным, средствами и стилем их коммуникации. Подопечный получает информацию не от наставника, но, поощряемый коучем, находит ее в самом себе. Разумеется, при этом ставится цель повысить эффективность работы, но весь вопрос в том, как именно достигается эта цель.
|
|
|
Выделяют четыре основные роли коуча в организации [21, с.165]:
1. Советник. Им выступает тот, кто принимает заказ и предоставляет услугу клиенту, которому требуется поддержка в решении проблемы, относящейся к сфере его ответственности. Работа советника заключается в применении коммуникативных способностей, передаче знаний и обмене информацией. Успех достигается тогда, когда удается найти решение проблемы, позволяющее клиенту выработать эффективную стратегию поведения.
2. Опекун. Эта роль предполагает помощь клиенту в социализации. Опекун осуществляет посредничество, передавая собственный опыт и объясняя правила игры, установившиеся в организации, налаживает контакты и предоставляет информацию.
3. Руководитель. Начальник выступает своеобразным катализатором реализации способностей подчиненных сотрудников в деле достижения целей организации. Поддержка, оказываемая им в выработке определенных способностей и развитии личностных качеств, должна помочь сотрудникам достичь того уровня, при котором они смогут демонстрировать ожидаемые от них результаты.
|
|
|
4. Спутник. С формальной точки зрения в данном случае речь идет об идентичных, равных ролях коуча и клиента, о существовании между ними взаимной связи. Проходя общий путь в тандеме, сталкиваясь с одинаковыми или схожими сложностями, спутники приобретают одинаковый опыт. Ориентация на одни и те же или похожие цели может вызвать соперничество, но в то же время создает условия для обоюдной поддержки через более или менее осознанное рациональное решение в пользу взаимной выгоды или (что во многих случаях более вероятно) посредством эмоциональной межличностной связи.
Одна из наиболее распространенных моделей коучинга - модель GROW. Она предполагает выстраивать разговор с сотрудником по следующему сценарию [5, с.76]:
1. Goal – Цель. В рамках применения данной модели коучинга первым шагом всегда будет обсуждение конечной цели. Когда мы говорим о коучинге как о методе развития, важно не забывать о том, что работа ведется исключительно с помощью вопросов. Из диалога с сотрудником должны быть категорически исключены советы и инструкции. В ходе разговора о целях необходимо добиться ясной картины желаемого результата. Если сотруднику тяжело четко и конкретно сформулировать имеющуюся у него цель, руководитель может помочь ему с помощью уточняющих вопросов о сроках достижения результата, конкретных цифрах, которые специалист хочет получить на выходе. Также эффективным способом конкретизации цели будет предложение озвучить ее в совершенном времени.
|
|
|
2. Reality – Действительность. Для того чтобы сотрудник начал предпринимать действия в направлении достижения цели, необходимо создание разницы потенциалов – разрыва между желаемым и действительным. Именно поэтому следующим шагом коучинга является обращение к объективной реальности. С помощью вопросов необходимо вместе с сотрудником обрисовать ситуацию, сложившуюся на данный момент. Также именно на этом шаге коучинга задаются вопросы о препятствиях, мешающих достижению цели.
3. Opportunity – Возможности. Целью этого этапа беседы является поиск как можно большего количества способов достижения изначальной цели в рамках той действительности, которая имеется в настоящий момент. Исходя из ситуации, проанализированной на втором этапе беседы, руководитель задает специалисту вопросы о возможных действиях по изменению ситуации.
|
|
|
4. Way forward – Дорога вперед. Цель заключительного этапа коучинга – определение стратегии изменений и порядка действий. Именно на этом этапе происходит ранжирование предложенных вариантов, выбираются лучшие методы решения поставленных задач преодоления трудностей, а сотруднику предлагается взять на себя ответственность за внедрение новых методов работы. Наставничество – это лучшая из известных систем развития персонала любой организации, которая обеспечивает бережное отношение к накопленному опыту, потенциалу сотрудников, аккумулирование знаний ценных специалистов.
Развитие сотрудников – комплексный процесс, включающий оценку, постановку задачи, контроль, обратную связь, стимулирование, планирование. Работая с сотрудником, наставник развивает его профессиональные навыки и помогает стать более активным и самостоятельным.
Методы развития, используемые наставником для обучения и развития сотрудников, включают в себя [11, с.87]:
- инструктирование – описание алгоритма действий в конкретной ситуации и по отношению к конкретной задаче;
- личный пример – демонстрация наставником эффективной модели поведения;
- формирование развивающего задания – постановка сотруднику задачи, которая заставит его выйти из «зоны комфорта» и побудит к освоению новых знаний и навыков;
- развивающая обратная связь – способ донесения оценки поведения до сотрудника с ориентацией на изменение поведения в будущем;
- воспитательная беседа – беседа наставника и сотрудника, целью которой является стимулирование активной деятельности сотрудника по овладению им ценностями организации, отношениями и нормами этического поведения в коллективе.
В процессе наставничества важную роль играет передача опыта от более опытного и квалифицированного сотрудника (наставника) своему подопечному. Для эффективного процесса передачи опыта в самом начале наставник должен четко определить для себя, какому элементу профессиональной деятельности должен научиться подопечный. После этого свои действия по передаче опыта наставник выстраивает по модели Tell – Show – Do, или «Расскажи – Покажи – Дай попробовать».
Рассмотрим этапы этой модели [6, с.154]:
1. Tell («расскажите, как надо»). Наставник рассказывает содержание выбранного элемента деятельности, после чего задает ему вопросы, проверяя, как сотрудник усвоил информацию. Далее наставник просит своими словами пересказать содержание элемента деятельности.
2. Show («покажите, как делать»). Наставник демонстрирует сотруднику реализацию элемента деятельности. Он показывает, как нужно выполнять задание, комментируя по ходу дела, какой шаг он выполняет (если нет возможности прокомментировать в процессе, то комментарий дается после завершения работы). После этого наставник спрашивает у сотрудника, какие моменты для него остались непонятными, а также просит его выделить наиболее важные элементы в выполнении задания. В заключение наставник спрашивает, что нового по отношению к рассказу сотрудник узнал из наблюдений.
3. Do («пусть делают при вас, а вы поправите»). Сотрудник сам выполняет задание. Если наставник не удовлетворен качеством выполнения работы, он может попросить сделать тот или иной шаг заново. После того как все шаги обучения выполнены, наставник дает обратную связь по итогам выполнения всего алгоритма или отдельного его элемента. Менторинг – передача знаний и навыков, готовых решений от ментора к ученику. Ментор – наставник, воспитатель. Понятие берет начало в греческой мифологии (Ментор – персонаж поэмы Гомера, где он описывается как «вместилище бесконечной мудрости»). Цель менторинга – довести сотрудника до такого этапа в профессиональном развитии, на котором он сможет самостоятельно и с полной ответственностью выполнять порученные ему рабочие задания.
Применять метод следует в случаях, когда:
- в компании недостаточно опытных специалистов среднего возраста – в такой ситуации наставничество жизненно необходимо для передачи знаний и опыта от старшего поколения младшему;
- в организации функционируют НR-системы, в которых наставничество является их неотъемлемой частью (например, система работы с молодыми специалистами, кадровым резервом);
- в компании запланирован приток большого числа новых сотрудников.
Buddying (англ.) – взаимная поддержка и помощь сотрудников для достижения производственных целей. В основе метода – предоставление друг другу информации, объективной обратной связи. Иногда buddying называют неформальным наставничеством, равным коучингу.
Используется в следующих случаях [10, с.76]:
- для обучения сотрудника в процессе адаптации (как новичка, так и перемещаемого на другую позицию в компании);
- для повышения эффективности преобразований в организации;
- для передачи информации между подразделениями, а также между компаниями, имеющими общие проекты;
- для развития «поведенческих» навыков сотрудников, например, умения работать в команде;
- как инструмент командообразования. Job Shadowing (в дословном переводе с английского означает «рабочая тень или в другой трактовкe – «бытие тенью») – на сегодняшний день самый популярный за рубежом метод развития персонала.
Суть его заключается в наблюдении за действиями сотрудника компании и изучении особенностей его работы. Подопечный становится «тенью» опытного специалиста в реальной рабочей обстановке и постоянно находится рядом с ним в течение одного-трех дней. Он вправе обсуждать все рабочие моменты не только со «старшим», но и с другими сотрудниками, а также узнавать об особенностях той или иной должности. Можно стать «тенью» любого специалиста организации – от линейного работника до менеджера высшего звена, в зависимости от того, какие навыки требуется сформировать. Данный инструмент развития применяется в основном для стажеров, выпускников вузов, участников кадрового резерва.
Основные направления его использования [3, с.54]:
- обмен опытом (работа с наиболее компетентным или успешным сотрудником). В любой организации есть специалисты с высокими показателями деятельности, заслуженно считающиеся профессионалами, одна из возможностей, которую предоставляет Job Shadowing, – перенять успешную модель поведения таких людей;
- обучение специалистов кадрового резерва. Метод помогает резервистам перенести полученные знания на практику и тем самым снизить риски в дальнейшей работе.
Также Job Shadowing позволяет избежать сложностей в ситуациях, когда после минимальной подготовки сотрудника назначают на должность руководителя, предварительно не объяснив ему цели, задачи и особенности нового рабочего места. Counselling (англ.) – консультация внутреннего или внешнего специалиста (психолога, коуча, психотерапевта, иногда – юриста) для решения конкретных личных проблем. Со-соuпsеlliпg – метод взаимного консультирования или личностного развития работников по принципу (ты поможешь мне, а я – тебе). Отличие консультирования от других методов заключается в том, что сотрудник, по запросу которого приглашается специалист, является его клиентом и не обязан использовать получаемые таким образом знания или возможности. Взаимное консультирование отличается от buddying характером решаемых проблем: в первом случае они относятся к сфере личной жизни, во втором – к производственной деятельности. Метод внешнего консультирования, в отличие от вышеупомянутых, не используется отечественными компаниями, т. к. в нашей стране сотрудники не привыкли решать личные вопросы с помощью соответствующих специалистов. Между тем этот метод был бы весьма полезен в случае возникновения проблем, которые нельзя решить в компании. Взаимное консультирование встречается чаще, однако не носит системного характера. Это, скорее, стиль общения, свойственный работникам в России.
Супервизия (от лат. supervidere – «смотреть сверху») представляет собой разновидность консультирования для решения определенных профессиональных задач и личностного развития сотрудников. Сегодня данный инструмент применяется в следующих случаях: для профессиональной оценки и активного обучения и развития в сжатые сроки работников творческих специальностей; для осмысления сотрудником своей деятельности и решения возникающих проблем.
Активно используется для обучения торговых представителей, сотрудников в телемаркетинге. В отличие от ментора и наставника супервизор – это обычно внешний специалист, который не наблюдает за работниками постоянно, а привлекается только для определения их зон развития и повышения профессионального уровня. Обучение действием – решение группой сотрудников проблем компании, отличающихся сложностью и неоднозначностью (например, в сфере корпоративной культуры). Это метод развития, разработанный Регом Ревансом для проведения организационных изменений. Данный инструмент принципиально отличается от остальных тем, что в этом случае сотрудники берут процесс развития в свои руки и добиваются реальных результатов в производственной деятельности уже в ходе обучения [4, с.145].
Workshop («мастерская», «практический семинар») – относительно новый метод развития менеджерских навыков, возникший в 90-х гг. XX в. Обычно он рассматривается как интерактивная форма работы с группой, при которой основная роль принадлежит самим участникам. Метод может использоваться и для анализа проблем компаний, повышения эффективности ее деятельности, так и как семинар по актуальным темам. Формат мастерской может изменяться в зависимости от уровня участников и поставленных задач. Так, для обучения студентов используются «мастерские», направленные на лучшее понимание производственных задач. Обучение менеджеров высшего и среднего звена может быть направлено на развитие клиентоориентированности и лидерства.
Таким образом, в современной отечественной и зарубежной управленческой практике накоплен большой арсенал методов развития персонала. Выбор их зависит от того, какой уровень профессионализма работников и изменяется с накоплением опыта работы в компании. Следует помнить, что уровень квалифицированности, развития кадров прямым образом влияет на эффективность труда, поэтому очень важно уделять большое внимание развитию персонала.
Дата добавления: 2018-02-28; просмотров: 740; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!