Программа «достигающего рабочего» исходит из того, чтобы
поднять каждого рабочего до высшего уровня, какого он может достигнуть, заставляя его использовать лучшие свои способности, пробуждая в нем самолюбие и энергию и давая ему плату, достаточную, чтобы жить лучше.
Концепция «достигающего рабочего» Тейлора, с одной стороны, органически продолжает философию патернализма (забота о благосостоянии подчиненного) и, с другой — выходит за ее рамки (принцип индивидуализации), предвосхищая более поздние тенденции менеджменте. Иными словами, администрация и рабочие должны хорошо делать свое дело, относиться к своим обязанностям заинтересованно и сознательно
Программа «достигающего рабочего» Тейлора, ее принципы:
1) поручение каждому рабочему возможно наивысшего типа работы, который доступен ему по его умению и физическому сложению;
2) поощрение каждого рабочего к тому, чтобы он давал максимум работы, доступный первоклассному представителю его разряда, и стремился к ^преуспеванию;
3) каждому рабочему, который трудится в наивысшем темпе первоклассного работника, следует выплачивать, в зависимости от характера работы, прибавку от 30 до 100% по сравнению с середняком его класса.
В умении превратить слабых и нерадивых людей в первоклассных рабочих, достигающих максимальной производительности, и заключается сущность УП. Превращение происходит в процессе «психологической революции», основными этапами которой выступают знаменитые четыре принципа.
|
|
|
1.Для тейлоровского подхода характерна определенная аксиомность, когда оценка, или ценность, людей принимается в качестве закона или критерия их классификации. Рабочие, занятые определенным видом работы, составляют некоторый класс типа школьного, в котором выделяются хорошие, средние и плохие ученики в зависимости от достигнутых успехов. Тейлор неоднократно сравнивает рабочих со взрослыми детьми, которые нуждаются в задании уроков, контроле за их выполнением, наставлении, понукании и помощи со стороны взрослых, т. е. руководителей. Собственно, такая установка наиболее типична для патернализма, где руководитель выступает в роли отца, а подчиненные — в роли опекаемых им детей. Искусство руководства превращается у Тейлора в педагогическое искусство, а система «научного управления» (НУ) — в систему научного просвещения.
2.Обучение правильным (научным) методам осуществляется с помощью письменных и устных инструкций, практических указаний на рабочем месте. Функциональные инструктора прямо называются «учителями» или «наставниками» (mentors, supervisors), призванными исправлять ошибки и заблуждения своих подопечных, восполнять проблемы в их знаниях и давать «уроки жизни». Воспитание становится одной из важнейших функций руководителя, к сожалению, несколько утрированной и прямолинейной. Тейлор не скрывал того, что система школьного воспитания повлияла на построение его системы.
|
|
|
Потребность в классификации рабочих возникла у Тейлора из необходимости дифференцировать людей по способности к обучению. Поручение рабочему наивысшего вида работы, т. е. более сложного задания, которое предъявляет к нему повышенные требования, способствует углублению профессиональных знаний и развивает стремление к достижению и продвижению. Успевающие переводятся в следующий класс, а неуспевающие — увольняются. Роль мотивации в этой программе огромна.
Современный менеджмент приписывает Тейлору сознательное практикование принципов, известных как «теория X». Ее применение ведет к отрицательным последствиям — пассивности и избеганию подчиненными ответственности, сопротивлению переменам. Предлагаются самые разнообразные рекомендации преодоления этих последствий. Центральным вопросом в данной проблеме является установление высокого и вместе с тем обоснованного уровня требовательности. Если человек работает с максимальным использованием потенциальных возможностей, то эти возможности растут. В качестве необходимой предпосылки признается установление климата доверия и взаимодействия в рабочем коллективе.
|
|
|
Программа «достигающего руководителя»
программа «достигающего руководителя», охватывает вопросы подготовки, личных качеств, методов и стиля работы руководителя.
Для состояния управления персоналом в американской промышленности характерен тот факт, говорит Тейлор, что спрос на знающих, хорошо обученных людей никогда не превосходил в большей мере ограниченности предложения, чем сейчас. Поиск компетентных людей на любой пост, начиная от президента компании и кончая домашней прислугой, как никогда актуален. Раньше считалось, что знающий человек (руководитель, рабочий) — это «готовый человек», которого выучил кто-то другой. Подбор и обучение при такой системе сводились к переманиванию кадров с других предприятий, Современное ИУ, утверждает Тейлор, должно осознать, что его обязанность заключается в систематическом сотрудничестве для того, чтобы выучить и создать знающего человека. Таким образом, «достигающий индивид» — это, прежде всего «знающий человек».
|
|
|
Неверно, что руководителями рождаются, а не становятся, полагает Тейлор. Они «должны быть так же хорошо обучены, как и рождаться выдающимися». Если старая система личного руководства, отдавала приоритет личности, то в НУ главным должна быть система. Это означает, что средние, но хорошо организованные, могут добиться при совместной деятельности таких результатов, которые превзойдут результаты выдающейся личности. Принцип «система, а не личность» не препятствует, а способствует также созданию первоклассных деятелей в более сжатые сроки.
Для своего времени такой подход к подготовке руководящего персонала был новаторским. О важности поднятых им проблем говорит тот факт, что решение их в менеджменте до сих пор еще не найдено. Так, потребность в лидерах бизнеса, согласно П. Друкеру, росла почти геометрически в то время, как подготовка опытных и испытанных руководителей показывала тенденцию к спаду по мере того, как развивалось современное массовое производство. Корпорация как социальный институт не способна выжить, если она нуждается для своего управления в гение или супермене. Она должна быть организована таким образом, чтобы проблема лидерства решалась средними людьми. Этот институт не решит данной проблемы до тех пор, пока у лидера не будет развито чувство долга, доверия, взаимной лояльности между ним и его подчиненными. А на это лучше всего способны средние люди. Резюмируя свои мысли, Друкер утверждает, что институт должен быть способен сделать полезным «хорошее» и нейтрализовать «плохое» в своих членах, обходиться без гениев и организовать систематическую поставку подходящих лидеров.
Дата добавления: 2015-12-17; просмотров: 24; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!