Допустить к защите: Дипломный проект защищен 4 страница

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различными товарами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество продаваемых продуктов. Поставщики товаров, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.
На данный момент основными поставщиками магазина «Олимп» являются, как большие посреднические оптовые центры, так и непосредственно заводы-изготовители, которые были выбраны в качестве стратегических партнеров в процессе глубокого анализа. Выбирая поставщика, руководитель отдает предпочтения тем, кто предлагает новинки, у кого существует система скидок. Список основных партнеров приложении № 3.
Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении.

Наиболее опасна «прямая» конкуренция — конкуренция со стороны организаций, занятых в той же сфере бизнеса, поскольку внутри одного бизнеса, как правило, происходит жесткая конкуренция за рынки сбыта продукции и услуг. Чтобы учесть возможные потери доли рынка за счет захвата его прямыми конкурентами, проводятся специальные расчеты. Целесообразно построение кривых замещения, позволяющих графически представить ожидаемое сокращение доли рынка за счет захвата его конкурентами. Несмотря на то, что вблизи много конкурирующих магазинов: (приложение № 4) большой угрозы для деятельности магазина «Олимп» они не несут. Так как это магазины с маленькими площадями торговых залов и узким ассортиментом товаров.

Кроме того, необходимо принимать во внимание возможную конкуренцию со стороны товаров-заменителей, производимых в смежных сферах бизнеса, которые также могут отвоевать определенную долю рынка. Чтобы учесть возможные потери доли рынка с этой стороны, также проводятся специальные расчеты. Как и в случае потерь от прямой конкуренции, могут быть построены кривые замещения, позволяющие графически представить ожидаемое сокращение доли рынка за счет проникновения на него товаров-заменителей.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны пришельцев и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для пришельца и важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок и воздвигать именно эти барьеры.

Преодолевая все негативные моменты периода рыночных реформ, магазин «Олимп» устоял и улучшает свое состояние за счет увеличения ассортимента, за счет продуманных решений в сфере своей деятельности.

 

2.5 Применение методов стратегического менеджмента в организации

Основной вопрос относительно стратегии компании, который задает себе руководитель высшего звена, звучит так: «Как мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь?» То, что компания собирается делать и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением (миссией) фирмы. Устанавливая миссию, менеджер определяет сферу деятельности компании, а также те услуги, которые она будет предоставлять своим клиентам. Менеджеру необходимо стратегически обдумать сферу деятельности фирмы. Все это должно сопровождаться разработкой концепции долгосрочного развития фирмы. Именно то, что видится менеджеру относительно места своей компании на рынке, и является стратегическим видением. Развивая и обнародуя миссию и стратегическое видение, менеджер знакомит сотрудников со смыслом цели и убедительно объясняет направления будущего развития. Миссию магазина «Олимп» можно озвучить так - завоевать собственную долю на рынке торговли и укрепиться на нём, затем расширить сферу деятельности компании. Удовлетворять спрос населения на товары народного потребления, расширять торговый ассортимент, увеличивать объем розничной торговли, используя современные средства коммуникации,быть конкурентоспособным предприятием, привлекательным для широкого круга покупателей.

Одной из главных задач управления является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система.

Цели магазина формируются на основе миссии предприятия и тех ценностей, на которые ориентируется руководство:

1.Подтвердить звание лидера на рынке и сохранить лидирующие позиции

на протяжении длительного времени.

2.Открыть дополнительные магазины.

3.Недопускать текучести кадров.

4.Разработать план реализации на будущий год.

5.Разработать дополнительные программы и акции по увеличению

объема продаж.

Хотя миссия, несомненно, представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя недооценивать отпечаток, накладываемый на фирму ценностями, нормами и целями высшего руководства – культурной организации.

Вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку организационная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединить людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленной цели:

– гарантия высокого качества;

– порядочность персонала;

– командный дух коллектива;

– указанные сроки – это обещания, а обещания надо выполнять;

– современный стиль управления;

– продвижение по службе и вознаграждение работников в зависимости от их работы и личных вкладов в полученные результаты (повышение квалификации, премии, поощрения и т.п.)

– постоянное завоевание доверия и уважения клиентов и работников;

– расширение фирмы и ее ассортимента.

Маркетинговая деятельность позволяет выработать такую политику ценообразования, при котором предприятие будет составлять конкуренцию другим предприятиям. Большое внимание уделяется работе с кадрами. В первую очередь учитывается, чтобы объем работы соответствовал количеству работников. Все сотрудники магазина трудятся на одинаковых условиях. В коллективе можно отметить трудолюбие, ответственность, воспитанность и грамотность всех работников.

Ключевые цели магазина «Олимп»

 

Иерархия целей	Подцели, показатели
1. Престиж и позиция на рынке	Общественное признание, известность и престижность
2. Повышение эффективности кадровой политики	Недопускать текучести кадров, повысить уровень профессиональной подготовки кадров на 20%.
3. Завоевание рынка	Прирост доли рынка не менее чем на 20%
4. Финансовая устойчивость	Повысить кредитоспособность, ликвидность
5. Рентабельность	Прибыль, рентабельность продукции, капитала; прирост рентабельности не менее чем на 10%

В качестве функциональных стратегий компанией выбраны инновационная стратегия и стратегия управления персоналом.

Деловая стратегия фирмы основывается на том, чтобы удерживать позиции лидера и составлять конкуренцию другим торговым организациям.

В качестве общей стратегии компания использует стратегию роста фирмы. Торговое предприятие «Олимп» реализует стратегию интенсивного роста, используя следующие возможности:

1. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.

2. Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря привлечению большего потока покупателей.

3. Совершенствование товара заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет продвижения новых или усовершенствованных товаров.

Поведение фирмы по агрессивности стратегии можно охарактеризовать как сбалансированное, то есть, какой бы тип поведения ни выбрала фирма, всегда найдется уровень внутренних способностей, достаточный для его поддержания. Однако, стратегия торгового предприятия «Олимп» должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования. Целесообразно предложить компании придерживаться стратегии роста, осуществляющегося путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения ассортимента услуг, развития конкурентных преимуществ в области качества и ценовой политики.

Рассмотрим стратегию формирования портфеля заказов на продукцию.

Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля фирмы. Речь идет об оценке руководством состояния этого портфеля, т.е. об оценке положения всех входящих в состав фирмы производств. В данном случае, речь идет о торговой компании, поэтому приводится анализ основных направлений ассортимента продукции по матрице «Рост - доля рынка» Бостонской консультационной группы.

Структуру ассортимента магазина «Олимп» приведем в таблице 10.

Таблица 10.

Портфельный анализ товаров магазина «Олимп»

Звезда высокий темп роста, высокая доля рынка 1. Бытовая техника 2. Товары для детей	Вопросительный знак высокий темп роста, низкая доля рынка 1. Ковровые изделия
Дойная корова низкий темп роста, высокая доля рынка 1. Ткани 2. Товары бытовой химии 3. Посудо – хозяйственные товары 4. Парфюмерия	Собака низкий темп роста, низкая доля рынка

Таким образом, можно заметить, что у торгового предприятия «Олимп» нет проблем с ассортиментом, поскольку матрица сбалансирована. В настоящее время компания использует маркетинговую стратегию: расширение ассортимента товаров импортного производства, выпускаемых с учетом новейших технологий за счет финансовых ресурсов, полученных за счет продаж тканей, товаров бытовой химии, посудо – хозяйственных товаров и парфюмерии, которые являются самыми продаваемыми продуктами магазинов.

 

Глава3. Разработка мероприятий по стратегическому развитию магазина «Олимп»

3.1 Анализ внешней и внутренней среды магазина «Олимп»

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование.

Анализ внешней средыпредставляет собой процесс, посредством которого можно контролировать внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь компонентов:

- Экономические факторы, политические факторы, рыночные факторы, технологические факторы, международные факторы, факторы конкуренции, факторы социального поведения.

Если проанализировать внешнюю среду предприятия, то можно выделить факторы, которые могут повлиять на дальнейшее существование магазина «Олимп».

Основные угрозы:

- Усиление влияния на предприятие конкурентов;

- изменения в системе налогообложения;

- понижение покупательского спроса;

- рост цен на энергоносители;

Основные возможности:

- Увеличение спроса на товары;

- сокращение затрат;

- внедрение новых технологий;

-усиление конкурентоспособности предприятия.

SWOT-анализ магазина «Олимп»

Для более глубокого анализа конкурентоспособности магазина «Олимп», исследуем сильные и слабые стороны с помощью SWOT-анализа. Помимо этого данная методика позволяет выделить наиболее важные возможности и угрозы, сложившиеся на рынке (таблица № 4).

Таблица SWOT-анализа позволила очередной раз доказать, что в торговой организации «Олимп» существует достаточное количество проблем, корень которых лежит в недостаточной компетентности руководства и отсутствии установленной стратегии предприятия. В данный момент на рынке сформировалось достаточно большое количество возможностей для развития.

Сопоставим сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами (таблица 5).

Поле «СИВ»:

- широкий ассортимент продукции и хорошая репутация у покупателей позволят получить выгоду за счет использования таких возможностей как увеличение покупательского спроса;

- основываясь на такой сильной стороне организации, как стабильная работа с поставщиками, можно расширить ассортимент товара, для того чтобы удовлетворить больше потребностей покупателя, а также планы дальнейшего развития предприятия включают строительство второго этажа для расширения торговой площади и увеличения ассортимента предлагаемого покупателям товара;

Поле «СИУ»:

- существующей конкуренции, а так же возможности появления новых конкурентов можно противопоставить все сильные стороны организации. Наиболее важными в данной ситуации будут: десять лет на рынке, широкий ассортимент продукции, хорошая репутация у покупателей.

Поле «СЛВ»:

- отсутствие установленной стратегии, целей развития организации можно ликвидировать путем посещения периодически проводимых семинаров;

- снижение показателей рентабельности можно поправить, использовав, практически, все описанные возможности, главными среди них являются: расширение ассортимента товара с целью удовлетворения потребностей покупателя, периодически проводимые семинары;

- слабое управление запасами можно исключить с помощью быстро развивающихся ИТ, а именно предприятию необходимо внедрение специализированного программного обеспечения;

- профессиональную неграмотность руководства можно устранить за счет обучения.

Поле «СЛУ»:

- организация должна разработать стратегию, которая поможет ей избавиться от слабостей и попытаться преодолеть нависшую над ней угрозу;

- наличие серьезных существующих и возможность появления новых конкурентов могут усугубить положение дел в организации.

В таблице 6 представлена матрица возможностей.

Исходя из матрицы возможностей, можно сделать вывод: организации необходимо уделить внимание использованию таких возможностей как:

- расширение ассортимента для удовлетворения больших потребностей покупателя;

- увеличение покупательского спроса;

- периодическое проведение семинаров для персонала фирм;

- развитие рекламных технологий;

- использование ИТ.

Из выше перечисленных возможностей, в первую очередь, предприятию следует сконцентрировать внимание на использовании быстро развивающихся информационных технологиях.

Применение вышеперечисленных возможностей приведет к повышению эффективности деятельности предприятия.

Перечисленным угрозам необходимо уделить особое внимание, так как они составляют большую опасность для организации.

Поскольку устранить их невозможно, в силу специфики отрасли, необходимо разработать ряд мероприятий, которые позволяли бы создать конкурентное преимущество, что создавало бы барьер между магазином «Олимп» и конкурентами.

В этой ситуации разработанная стратегия предприятия может стать определенным конкурентным преимуществом.

PEST– анализ факторов внешней среды магазина «Олимп» (таблица 7).

Очевидно, что не все перечисленные факторы внешней среды оказывают равное влияние на деятельность магазина «Олимп». Для выявления наиболее значимых из них следует произвести экспертную оценку и присвоить каждому весовой коэффициент, отражающий степень влияния на бизнес. Таким образом можно будет получить комплексную оценку влияния факторов внешней среды на деятельность данного торгового предприятия (таблица 8).

В данном случае оценка 3,05 показывает, что реакция предприятия на стратегические факторы внешней среды находится на среднем уровне.

Согласно PEST-анализу, магазин «Олимп» не будет иметь проблем с наймом персонала, высокими налогами и с нечестной конкуренцией, но с другой стороны доля издержек на энергоресурсы высока, общий спад экономики также отрицательно влияет на деятельность магазина.

Далее определим, какое воздействие (благоприятное или же нет) оказывает сложившаяся ситуация во внешней среде на деятельность торгового предприятия «Олимп». Построим профиль внешней среды (см. таблица 9).

При сравнении идеального профиля с графическим профилем магазина «Олимп» можно увидеть следующее:

общая сумма баллов составляет +52, что говорит об общем благоприятном влиянии внешней среды на торговое предприятие «Олимп», а также многие оценки совпадают, что опять же говорит о том, что внешняя среда предприятия находится в благоприятном воздействии на само предприятие.

Возможности магазина «Олимп».

По результатам проведенного анализа можно смело утверждать, что предприятие развивается в правильном направлении и в перспективе имеет хорошие шансы стать ведущим предприятием.

Проведем анализ конкурентной окружающей среды, применяя модель пяти сил конкуренции Портера на примере данного предприятия.

Анализ проводится путем определения 5 конкурентных сил:

1) Угроза появления новых конкурентов - насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры. Так как магазин «Олимп» осуществляет свою деятельность уже 10 лет, он прочно завоевал потребительские позиции, имеет хорошую репутацию у покупателей, как за счет качественных товаров, так и за счет хорошего обслуживания населения, я считаю, что вновь открывающиеся торговые точки не составят большой конкуренции данному предприятию.

2)Угроза появления продуктов-заменителей - насколько просто заменить продукт или услугу, в частности, удешевить. Здесь так же не существует большой угрозы, так как современному покупателю ясно, что цена во многом зависит от качества. Лучше покупать товары проверенных торговых марок, чем неизвестных дешевых заменителей.

3) Рыночная власть покупателелей - насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы. Власть покупателей практически не оказывает влияния на деятельность исследуемого предприятия, так как ассортимент товаров разнообразен и высокого качества.

4)Рыночная власть поставщиков - насколько сильно положение продавцов. Много ли существует потенциальных поставщиков или только несколько, – монополия? Магазину «Олимп» предлагают сотрудничество очень много поставщиков (приложение № 3). У поставщиков данного предприятия достаточно слабые позиции, они стараются сдерживать рост цен, заинтересовывать покупателя скидками, следить за качеством - любой брак тутже подлежит возврату или обмену. Так как поставщики не являются производителем товара (они только перекупщики) угрозы вертикальной интеграции нет (создание своих магазинов).

5)Уровень интенсивности соперничества между существующими игроками- присутствует ли сильная конкуренция между существующими игроками? Есть ли доминирующий игрок или все равны по силе и размеру?

Сильного конкурента на сегодняшний день для данного магазина нет. В основном это мелкие торговые точки, либо магазины с узким ассортиментом товаров (приложение № 4). Они не несут большой угрозы, нет необходимости снижать цены на товар, тем самым сохраняя свою прибыль.

Я считаю, что данному предприятию необходимо применять модель пяти сил Портера для анализа конкурентной окружающей среды, чтобы сохранять свою прибыль, а так же для выработки стратегии, которая оградила бы компанию от действия пяти конкурентных сил Портера и обеспечила бы ей создание такой позиции, которая даст ей надежное конкурентное преимущество. Но следует учесть, что в этой модели есть и недостатки. Она анализирует уже сложившиеся рыночные отношения без учета их изменений. В модели отсутствует возможность проследить динамику факторов. Кроме того, она не учитывает регулирующее влияние государства, когда оно само может выступать в качестве конкурентной силы.

Проведём анализ внутренней среды данной организации.

Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно сбытовой деятельности фирмы. Внутренняя среда заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.[15 основы предпринимательского дела словарь]

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизываетсяорганизационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться ж в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать.

Для предприятия необходимо анализировать внутреннюю среду предприятия, чтобы выявлять сильные и слабые стороны и вовремя предотвратить угрозы. Для этого руководитель:

- Проводит контроль за ростом товарооборота и получением прибыли;

- выявляет влияние различных факторов на финансовые результаты и объемы продаж;

- стремиться использовать все резервы для увеличения объема продаж и роста прибыли;

- использует все возможности для стабильности и рентабельности предприятия.

Предлагая большой выбор продукции, предприятия защищает себя от противодействий со стороны близлежащих торгующих предприятий.

Проведем анализ внутренней среды организации по методу SNW и методу экспертных оценок.

Метод SNW проведем по сильным и слабым сторонам организации в разрезе различных сфер деятельности в приложении № 5.

Вывод: как видно из анализа, самой слабой стороной управления предприятием является кадровая политика: низкий уровень подготовки и квалификация сотрудников, отсутствие мотивации персонала, отсутствие контроля за циклами найма рабочей силы.

В процессе проведения анализа деятельности предприятия выявились следующие проблемы:

В области менеджмента:

- отсутствие стратегического анализа;

- отсутствие стратегии развития.

В области маркетинга:

- слабая маркетинговая политика, отсутствие маркетинговой стратегии;

- слабые методы стимулирования продаж;

- имеются проблемы с ассортиментной политикой;

- проблемы с поставщиками, постоянный рост цен на товары;

- падение объемов продаж.

В области финансов:

- рост издержек;

- дорогие заемные средства, также утомительный и долгий процесс оформления кредитов.

По кадрам:

- отсутствие обучения и повышения квалификации персонала.

Выделим основные проблемы в таблице 10.

Как видно из проведенного анализа, внутренняя среда данной организации как бы полностью пронизывается всеми факторами, которые должны подвергаться серьезному изучению. Не существует аспектов более или менее важных для организации. Организация может существовать только с грамотно поставленной целью, с четко выстроенной структурой и финансированием, но помимо этого ей нужен еще и преданный персонал, а также хорошо сформированный процесс коммуникации.

 

3.2. Постановка дерева целей.

После проведения анализа деятельности предприятия был сделан вывод о необходимости коррекции маркетинговых планов. Цели, вытекающие из проведённого анализа, должны выстраиваться в строго иерархическом порядке, т.е. от главной к второстепенным. Все цели организации должны соответствовать мисси, быть не противоречивыми и адекватными.
Цели:
1.Увеличить объёмы продаж на 25-30% к 2015 году.

1.1. Разработать новую ценовую политику позволяющую захватить наибольший сегмент на рынке (цены должны приносить почти минимальную выгоду и покрывать все основные издержки ИП).
1.2. Разработать эффективную рекламную компанию (назначить, кого-либо из сотрудников или привлечь сторонних специалистов), с акцентом на специфические товары (бытовой экологии).
1.3. Применить систему дисконтных скидок для постоянных клиентов.
1.4. Открыть дополнительные торговые точки в «проходимых» районах.
1.5. Провести реструктуризацию управленческого аппарата.
1.6. Найти новых поставщиков, возможно с более выгодными условиями поставок.
После определения целей нашего ИП, разработаем ряд обеспечивающих, функциональных стратегий. Эти стратегии направлены на достижение основной главной цели организации.
Функциональные стратегии магазина «Олимп».
Маркетинговая стратегия:
1. Провести ряд рекламных компаний, с упором на специфический товар, имеющийся в продаже. Изучить новые рынки сбыта товара.
Вложить все силы и средства в продвижение товаров бытовой экологии.
1. Стратегия продаж.
Создавать наибольшие комфортабельные условия для покупателя. Начать активно нанимать стажёров, для увеличения числа торговых представителей бытовой экологии.
Создать чёткую систему послепродажного сервисного обслуживания.
Найти еще 2-3 банка партнёра для предоставления потребительских кредитов.
2. Ассортиментная стратегия.
Выбирать товар наилучшего качества, учитывая обратную связь с клиентами и отзывы сервисных центров. Стремиться как качеству всего ассортимента, так и к его увеличению.
3. Финансовая стратегия.
Стремиться к сокращению заёмных средств в структуре капитала.
Стремиться к сокращению дебиторской задолженности.
4. Стратегия управления в ИП.
Провести реструктуризацию действующей системы управления в ИП и добиться более эффективного руководства, исходя их того что размеры ИП увеличиваются.
Для осуществления поставленной главной цели наиболее важными выступают стратегии маркетинга и стратегия продаж.

---

Дата добавления: 2015-12-17; просмотров: 131; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!