Особенности становления малого бизнеса
Малый бизнес в нашей стране как самостоятельное общественно-политическое и социально-экономическое явление существует почти 10 лет. Процесс самоопределения предпринимателей как общественного слоя происходил на наших глазах. Начало этому процессу положил принятый в 1988 году Закон СССР “О кооперации в СССР”. Принятие затем Постановления Правительства и Закона “О государственной поддержке малого предпринимательства в РФ” укрепил нормативно-правовую базу развития предпринимательства и существенно изменил круг предприятий, ранее относимых к малым.
Российское законодательство создало необходимые условия для развития малого предпринимательства. Малые предприятия могут создаваться и действовать на основе государственной, муниципальной собственности, собственности общественных организаций, частной собственности. Предусмотрены различные пути учреждения малых предприятий: по решению собственника имущества; выделение из состава действующих предприятий (объединений) структурных подразделений с сохранением их обязательств перед предприятием; принудительное разделение крупных предприятий в соответствии с антимонопольным законодательством России. Очень важно, что малые предприятия могут осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные российским законодательством и предусмотренные в уставах таких предприятий.
Малые предприятия создаются и действуют во всех без исключения отраслях экономики, что свидетельствует о приходе в бизнес энергичных, деловых людей с перспективными идеями и проектами. Основное количество малых предприятий создается в сфере торговле, бытовом и коммунальном обслуживании, обрабатывающей промышленности и строительстве. Быстро развиваются малые фирмы, оказывающие деловые и профессиональные услуги (охрана, консультирование, финансовые и риэлтерские услуги), социальные (образование, медицина, транспортные услуги), а также развлекательные услуги (клубы, дискотеки). Последние годы отмечены бурным ростом инновационного бизнеса.
|
|
|
Имеются следующие причины интенсивного формирования и развития малого бизнеса.
Во-первых, крупные организационно-технологические изменения, в силу которых меняется соотношение между крупномасштабным и малым производством. Диверсификация и модернизация крупного частного производства, процессы конверсии и разгосударствления, изменения в отраслевой структуре и структуре занятости способствуют росту малого предпринимательства.
Во-вторых, расширение и динамизм рыночной среды. Развитие глобальных рынков, транспортных и информационных систем приводит к появлению глобальной конкуренции и новой международной схеме разделения труда. Эти процессы заметно усложняют практику местных рынков, заставляя их участников искать, разрабатывать и использовать невостребованные до сих пор ресурсы, производственные участки, новые рыночные ниши. Здесь и сказывается местная привязанность мелких предприятий, их близость к мелкомасштабным рынкам, позволяющая за счет достоинств мелких организационных форм быстро использовать свободные места на рынке, к которым не проявляют интерес крупные корпорации.
|
|
|
В-третьих, усиление конкуренции между предприятиями, что позволяет малому предпринимательству в полной мере проявить свои достоинства, в первую очередь способность быстро приспосабливаться к специфической клиентуре и традиционным стандартам качества.
Российский малый бизнес обладает некоторыми отличающими его от малого предпринимательства большинства зарубежных стран особенностями. Наиболее значимыми из них являются:
·совмещение в рамках одного малого предприятия нескольких видов деятельности, невозможность в большинстве случаев ориентироваться на одно-продуктовую модель развития;
·стремление к максимальной самостоятельности, в то время как значительная часть зарубежных малых предприятий работает на условиях субподряда, франчайзинга;
|
|
|
·общий низкий технический уровень и низкая технологическая оснащенность в сочетании со значительным инновационным потенциалом;
·высокий уровень квалификации кадров малого бизнеса в связи с оттоком специалистов из государственного сектора экономики;
·низкий управленческий уровень, недостаток знаний, опыта, культуры рыночных отношений;
·высокая степень приспособляемости к сложной экономической обстановке, усугубляемой дезорганизацией в системе государственного управления и нарастающей криминализацией общества;
·неразвитая система самоорганизации и инфраструктуры поддержки малого предпринимательства.
·стремление успешно функционирующих малых предприятий выйти за рамки локальных рынков, в том числе на международные рынки;
В основном процесс создания малых предприятий шёл стихийно. На малые предприятия, особенно в первоначальный период их быстрого роста, возлагались большие надежды. Предполагалось, что это приведет к широкому развитию конкуренции, повышению экспортного потенциала, быстрому насыщению рынка товарами и услугами. Но всего этого не произошло. Вклад таких предприятий в оздоровление экономики оказался малозаметным. Это, безусловно влияние общего спада производства и разрыва хозяйственных связей. Но главное заключается в том, что не получив должной государственной поддержки, малые предприятия направили свое внимание не в сферу производства продукции, а в сферу обращения, услуг и посредничества.
|
|
|
Важным экономическим условием становления малого бизнеса, которое зависит от эффективности методов государственного управления, регулирования и контроля, является наличие и степень развитости рынков факторов производства, таких как:
·рынок капитала (сейчас он находится в зачаточном состоянии, ограничен по набору используемых финансовых и инвестиционных инструментов, весьма неустойчив и серьезно искажен инфляционными процессами и зависимостью от колебаний валютных курсов;
·рынок труда (В России он существует, но характеризуется значительными региональными и структурными диспропорциями спроса и предложения).
·рынок инвестиционных товаров, включая землю и иные объекты недвижимости (он законодательно не отрегулирован, слабо ориентирован на потребности малого бизнеса, монополизирован и в значительной степени коррумпирован).
При этом имеется в виду не просто признание необходимости существования в России этих рынков и наличие соответствующей инфраструктуры, обеспечивающей их эффективную работу, но и возможность доступа на них малых предприятий, повышение их роли в формировании спроса, а также полной и достоверной информации о состоянии рынков, причем в национальном масштабе.
На тенденции развития малого бизнеса оказывает непосредственное влияние негативная динамика основных макроэкономических показателей. К числу основных макроэкономических факторов следует отнести ограниченность внутреннего спроса и наличие кризиса сбыта на внутреннем рынке в связи с недостатком свободных финансовых средств предприятий.
Адаптация к жестким внешним условиям происходит только на микроуровне путем изменения стратегии поведения малых предприятий, их переориентация на выпуск товаров и услуг, пользующихся спросом и заполняющих новые сегменты рынка. Малые предприятия могут эффективно использовать свои объективные преимущества в гибкости, мобильности и быстроте приспособления к запросам потребителей.
Дальнейшее развитие сектора малого предпринимательства будет происходить следующим образом.
При сохранении относительно низкого уровня инфляции, тенденции ставки Центрального банка РФ к снижению, ориентации на выполнение социальных обязательств (выплат заработанной платы, пенсий) в 1999-2000 годах следует ожидать повышения потребительского спроса основной части населения на массовые товары и услуги. По мере получения населением долгов по заработанной плате и пенсиям, а также исходя из предусмотренного роста их размеров следует ожидать, что значительные группы потребителей расширят спрос именно в сфере малого предпринимательства - магазинах, предприятиях по ремонту квартир, одежды, обуви, бытовой техники. Это будет стимулировать его развитие, появятся дополнительные возможности для деловой и инвестиционной активности за счет собственных средств.
Если аппарат госучереждений будет сокращаться (что, пожалуй, неизбежно), а крупное производство (при реструктуризации управления в рамках реформы предприятий) не будет развиваться требуемыми темпами, то обостриться проблема занятости. Многие граждане окажутся перед выбором: открывать свое семейное дело, вкладывая в него средства, или направлять часть из них в сбережения. Сами физические лица, а среди них значительную долю составят малые и средние предприниматели и получающие уже выплаты массовые потребители, будут стимулировать развитие сферы малого предпринимательства и выступят в качестве потенциальных инвесторов.
В предстоящие годы возможны, по крайней мере, два варианта развития сектора малого предпринимательства.
Один из них предполагает, малые и средние предприятия, на 40-50 % объемов своей деятельности затянутые в сети теневой экономики и криминальных структур (особенно в оптовой, розничной торговле, общественном питании, коммерческом посредничестве, валютных операциях), будут и дальше “мутировать”. “Старый” бизнес, погружаясь в социальную трясину и затягивая за собой новые “молодые” малые предприятия, будет множить больные клетки, делая в принципе невозможным оздоровление экономики.
Возможен и другой вариант. При создании благоприятных правовых и экономических условий, необходимой конкурентной среды становление новых малых предприятий, а также их адресная государственно-общественная поддержка позволят усилить отторжение и вытеснение зараженного криминального бизнеса в особые, жестко контролируемые зоны (игорный бизнес, ночные заведения и тому подобное). Интенсивно развивающийся по такому варианту сектор малого бизнеса будет способствовать оздоровлению и устойчивому функционированию национального хозяйства.
Малое предпринимательство может более последовательно выступать по экономическому, социальному и политическому направлениям в качестве “локомотива” все еще ожидаемого глубокого реформаторства в российском обществе и экономике.
Говоря о развитии и совершенствовании малого бизнеса, необходимо отметить, что его развитие осложнено наличием многих проблем.
В первую очередь, это связано с барьерами на пути выхода новых малых предприятий на рынок. Эти барьеры могут носить как объективный структурный характер, обусловленный особенностями данной отрасли и рынка (технология производства, стартовые и текущие затраты, объем спроса, зрелость и развитость рынка, тип конкуренции), так и определяться поведением отдельных хозяйствующих субъектов, уже действующих на рынке, а также мерами государственного экономического регулирования.
Современные условия развития российской экономики характеризуются наличием существенных трудностей выхода на рынок, связанных с действием таких факторов, как низкая платежеспособность покупателей, сужение географических границ рынка вследствие роста транспортных расходов, возрастание международной конкуренции в условиях ограниченного спроса. Многие виды деятельности становятся малопривлекательными для новых малых предприятий в связи с низким уровнем прибыльности, высоким уровнем конкуренции и, следовательно инвестиционного рынка.
Но на возможности выхода малых предприятий на рынок существенное влияние оказывают также ограничения органов власти и управления всех уровней, в том числе в таких сферах, как налогообложение, порядок регистрации малых предприятий, лицензирование, предоставление производственных помещений, земельных участков. Всё это можно определить как административные барьеры на пути выхода предприятий на рынок, то есть препятствия, связанные с необходимостью выполнения предпринимателями обязательных процедур и правил, предусмотренных законодательными и подзаконными актами, существенно затрудняющих создание и развитие малых предприятий. Несовершенство законодательства по малому предпринимательству, нечеткость отдельных его положений приводит к появлению различных подзаконных актов, инструктивных писем и других директивных документов на ведомственном уровне. Число таких документов непрерывно растет, некоторые из них вступают в противоречие с действующими законодательными актами, что ещё более усложняет работу предпринимателей. Наиболее тормозящим фактором является законодательство в области налогов, бухгалтерского учета, арендных, таможенных правил. Развитие хозяйственной деятельности малых предприятий затрудняют большое число налогов, чрезмерная величина совокупных налоговых выплат, частые изменения в налоговом законодательстве.
Административные препятствия выхода на рынок новых предпринимательских структур вызваны необъективными причинами, и их устранение не требует значительных материальных и финансовых затрат и полностью зависит от реальных целей государственной политики, совершенства законодательной базы регулирования предпринимательской деятельности и уровня правовой культуры.
Наряду с несовершенством правового регулирования особенно негативно влияют на деятельность малых предприятий:
·Сложность и высокая стоимость регистрации предпринимательских структур. В настоящее время процесс регистрации малых предприятий неоправданно усложнен, требует оформления большого количества документов и в совокупности занимает срок от одного до трёх месяцев. Большинство платежей, связанных с регистрацией, устанавливаются в зависимости от размера минимальной заработной платы, и, следовательно, постоянно увеличиваются. Кроме того, местные органы власти, периодически осуществляют различного рода перерегистрации малых предприятий, что, с одной стороны, усложняет работу предприятий, а с другой, является способом дополнительного изъятия средств из малых предприятий.
Вновь создаваемое малое предприятие вынуждено ещё до начала своей деятельности и до получения каких-либо финансовых результатов расходовать значительные денежные средства: внесение части уставного капитала, оплата услуг регистрирующих органов, органов статистики, госпожарнадзора и так далее. Высоки размеры оплаты нотариальных услуг, необходимых для оформления учредительных документов. Тем самым создаётся финансово-административный барьер для малых предприятий.
·Несовершенство системы лицензирования предпринимательской деятельности. Лицензирование, вводя ограничения на занятия определенным видом деятельности, уже само по себе является одним из существенных барьеров, ограничивающих развитие предпринимательства. Широкое распространение получила практика введения лицензионными органами излишне жестких условий и требований для предпринимателей (предоставление сведений о своей материально-технической базе, производственных, торговых и складских помещениях, условиях пользования помещениями, справок о прохождении работниками обучения безопасному ведению работ, копий договоров). Такая практика превратила лицензирование в фактор торможения развития малого предпринимательства, способствовала неоправданному разрастанию на местах бюрократического аппарата, создала условия для причинения прямого материального ущерба предпринимателям.
·Большое количество контролирующих органов и дублирование их функций. В настоящее время контрольно-ревизионные функции осуществляют несколько десятков различных контролирующих органов. Имеют место параллелизм и дублирование их функций: контрольно-ревизионного управления Минфина России и налоговой инспекции, автомобильной и транспортной инспекции, управление по ценовой политике и финансовые управления соответствующих областных служб. Контрольные проверки носят бессистемных характер. Различные контролирующие органы требуют предоставления одних и тех же документов вместо того, чтобы организовать обмен информацией между собой. Это дезорганизует работу предпринимателей, ведет к непроизводительным затратам труда и снижению активности малых предприятий. Таким образом, существующая неэффективная и трудоемкая система контроля деятельности субъектов малого предпринимательства является для последних одним из административных препятствий для нормального развития и требует совершенствования.
Кроме вышеперечисленных барьеров для деятельности малых предприятий существует ещё ряд проблем, затрудняющих работу действующих предприятий:
· Организационные проблемы: юридическое оформление предприятия, открытие счета в банке. Существенный недостаток - отсутствие руководителей, глубоко знающих специфику предприятия, обладающих всеми качествами, необходимыми для работы в современных условиях, отсутствие опыта деятельности в рыночных структурах.
· Проблемы обеспечения деятельности предприятий: проблемы с обеспечением помещениями, оборудованием, персоналом, проблемы безопасности деятельности. Практика показала, что для создания и эффективного функционирования малых предприятий всё ещё слабо используются имеющиеся излишние производственные площади, специалисты, высвобождающиеся в результате структурной перестройки государственных и муниципальных предприятий. Отсутствуют машины, оборудование и технологии, предназначенные для малых предприятий с учетом их специфики и возможностей использования.
Особая проблема малых предприятий - незащищенность от рэкета. Малые предприятия действуют в сложной криминогенной обстановке, под давлением криминальных структур. Отсутствие должной социальной и личной защищенности как владельцев, так и работников малых предприятий является важным сдерживающим фактором развития малого предпринимательства.
К факторам, препятствующим нормальной работе малых предприятий также относятся: высокая арендная плата за производственные и офисные помещения, высокие транспортные расходы, низкий уровень информационного обеспечения предпринимательских структур, особенно информацией о потенциальных партнерах. Современные экономические исследования показывают, что до 90% информации предприниматели черпают из своих личных контактов, и зачастую она оказывается недостоверной.
· Материально-финансовые проблемы: ограниченные финансовые возможности, отсутствие первоначального капитала для регистрации предприятия, отсутствие стартового капитала для обеспечения функционирования предприятия, налаживание связей с поставщиками, сбыт продукции, высокие процентные ставки коммерческого кредита.
Одним из факторов, сдерживающих развитие малого бизнеса, являются финансовые затруднения предприятий, и преодолеть их поможет привлечение внешних финансовых источников и, прежде всего, кредитов банков. Однако существует сложность в получении кредитов, нежелание коммерческих банков кредитовать малый бизнес. Это проявляется в высоких процентных ставках и ограниченных сроках предоставления кредита. По данным опросов в 1996 году только треть руководителей малых предприятий обращалась за банковским кредитом, и из них лишь половина получила его. Основной причиной этого является отсутствие у малых предприятий необходимого залога, неразвитость системы государственных гарантий, неразвитость банков в регионе.
Все эти проблемы в большей или меньшей степени характерны для малого предпринимательства каждого региона России. Специфика Нижегородской области также накладывает свой отпечаток на особенности функционирования в регионе предприятий малого бизнеса.
Проблемы Нижегородского малого бизнеса:
·отсутствие системы в работе по формированию инфраструктуры поддержки предпринимательства в городах и районах области;
·трудности в реализации мероприятий областной программы поддержки предпринимательства, в первую очередь, связанные с недостатком её бюджетного финансирования;
·нестабильность законодательной базы, в особенности в области налогообложения. Постоянные изменения в порядке налогообложения предприятий, действующих на территории области, вынуждают предпринимателей либо содержать сравнительно большой и дорогостоящий бухгалтерский аппарат, что негативно отражается на себестоимости продукции, либо пытаться уйти от налогообложения путем отказа от соблюдения законодательных норм и предписаний;
·незащищенность перед криминальными структурами. Работа в обход законодательных предписаний делает предприятия малого бизнеса легкой добычей преступных группировок. Разумеется, по официальным каналам защита от подобного рода покушений предпринимателям гарантирована, однако они не столь часто обращаются к правоохранительным органам.
Очевидно, что дальнейшее развитие малого предпринимательства невозможно без государственной поддержки. Для решения проблем малого бизнеса, более глубокого изменения его структуры, кардинального расширения поля его деятельности требуется активная целенаправленная государственная поддержка малого предпринимательства на всех уровнях. При этом среди задач поддержки российского малого предпринимательства в качестве важнейших выдвигаются:
·стимулирование производственно-инновационной направленности малого бизнеса и создание в этой сфере новых постоянных рабочих мест;
·достижение необходимого уровня экономической безопасности, а также обеспечение социальной и личной защищенности владельцев, менеджеров и работников малых предприятий;
·расширение налоговой базы всех уровней за счет малого предпринимательства;
·создание необходимых условий и стимулов для активизации внешнеэкономической деятельности малых предприятий.
В настоящее время поддержка малого бизнеса зависит как от федеральных, так и местных органов власти. Формируемая система государственной поддержки и развития малого предпринимательства на федеральном уровне включает Государственный Комитет РФ по поддержке и развитию малого предпринимательства, Федеральный фонд поддержки малого предпринимательства, Российскую ассоциацию развития малого предпринимательства и Российское агентство поддержки малого и среднего бизнеса. Основным средством проведения государственной политики поддержки и развития малого предпринимательства является Федеральная целевая программа государственной поддержки малого предпринимательства в РФ. Основные направления Федеральной программы на 1996-1997 годы:
·формирование нормативно-правовой базы;
·финансово-кредитная и инвестиционная поддержка;
·производственная и инновационная поддержка;
·формирование инфраструктуры поддержки малого предпринимательства;
·информационное, научно-методическое и кадровое обеспечение малого предпринимательства;
·социальная защищенность и безопасность в малом предпринимательстве.
Надо учитывать, что Федеральная программа государственной поддержки определила лишь общие направления инвестиционной, организационной, технологической, кадровой и социальной политики государства по отношению к малому предпринимательству. Необходимо помнить, что малое предпринимательство по территориальной принадлежности, по своей сути - дело региональное, местное. Поэтому реализовать все направления государственной политики по поддержке малого предпринимательства предстоит именно на региональном и муниципальном уровнях.
В Нижегородской области система поддержки предпринимательства развивается с 1992 года, когда была принята первая областная программа поддержки предпринимательства. В 1992 году создан, а в 1996 году - реорганизован Фонд поддержки малого предпринимательства Нижегородской области, в активах которого около 15 млрд. рублей, выделенных из областного и федерального бюджетов. В Администрации Нижегородской области в 1995 году одним из первых в России создан специальный департамент - Департамент поддержки и развития предпринимательства, в администрации всех районов и городов области созданы специальные структурные подразделения по проблемам развития конкуренции и предпринимательства или выделены ответственные лица за эти направления. В законе о бюджете области ежегодно предусматривается финансирование поддержки предпринимательства через областной Фонд. В связи с трудностями выполнения бюджета прямого финансирования нет, но Фонд совместно с Департаментом ищут и находят другие пути получения средств для финансовой поддержки субъектов малого предпринимательства (векселя, взаимозачеты, предоставление областного имущества).
Современный, средний предприниматель, особенно начинающий, а тем более в глубинке, находится в атмосфере инфраструктурного вакуума. Малые предприятия по своей природе не могут создать в своей структуре специальные подразделения - финансовые, юридические, консультационные, информационные, учебные, как это практикуется в крупных фирмах. Поэтому им необходима инфраструктура, сориентированная на специфику малого бизнеса. Это банки, аудиторские и страховые фирмы, информационные центры, коммерческие центры по обеспечению материальными ресурсами, лизинговые фирмы. Вот почему везде, где малый бизнес получает широкое распространение, государство, общественные структуры берут на себя заботу о создании инфраструктуры малого бизнеса. Перспективные проекты развития инфраструктуры поддержки малого предпринимательства:
· создание сети информационно-консалтинговых агентств поддержки малого предпринимательства;
· создание системы страхования и гарантии в сфере малого бизнеса;
· создание сети оптовых рынков и транспортно-экспедиционных фирм.
1.3 Основные концепции стратегического развития организации
Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме. Фактически можно сказать что, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.
При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:
- какой бизнес прекратить;
- какой бизнес продолжить;
- в какой бизнес перейти.
При этом внимание концентрируется на том:
- что организация делает и чего не делает;
- что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.
Стратегию компании можно рассматривать на трех уровнях: эталонная стратегия, или стратегия совокупности направлений бизнеса; конкурентная стратегия, или стратегия по отдельным направлениям бизнеса; функциональная стратегия, или стратегия внутри какого-либо направления бизнеса. Основные типы стратегий представлены на рис. 2. [16, С. 38]
Рисунок 2 - Основные типы стратегий
Эталонные стратегии
Эталонная (базовая) стратегия - это стратегия, направленная на определение ценностей фирмы, находящих выражение в финансовых и других целях. Она основана на выявлении, создании или приобретении ключевых ресурсов и производственных возможностей и влечет за собой решения о том, в каких отраслях фирма намерена конкурировать и как будут связаны между собой разные направления бизнеса. Базовая стратегия устанавливает порядок распределения ресурсов между разными направлениями бизнеса, и в силу этого возникает ясность, что следует делать, а от чего нужно отказаться.
Эталонные стратегии обычно отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:
1) продукт;
2) рынок;
3) отрасль;
4) положение фирмы внутри отрасли;
5) технология.
Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.
К эталонным стратегиям относят:
1) стратегии концентрированного роста
2) стратегии интегрированного роста
3) стратегии дифференцированного роста
4) стратегии сокращения
Стратегии концентрированного роста. Это типология стратегий, основанная на модели "рынок" Ансоффа, представлена в таблице 3. Сюда входят те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Таблица 3 - Матрица Ансоффа
| Продукты | ||||
| Существующие | Новые | |||
| Рынки | Существующие | Стратегия проникновения на рынок (увеличение рыночной доли) | Стратегия разработки продукта (новые или улучшенные продукты) | |
| Новые | Стратегия освоения рынка (новые покупатели, новые рыночные сегменты или новые страны для существующей продукции) | Стратегия диверсификации (новые продукты для новых рынков) | ||
Стратегия проникновения на рынок. Основной целью данной стратегии является увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции. Под этим подразумевается разработка мер, направленных на усиление существующих стержневых компетенций, или создание новых. Такие меры призваны улучшить качество обслуживания или качество продукта и вместе с эти повысить репутацию компании, выделяя ее среди конкурирующих фирм. Кроме того, при разработке компетенции можно сделать акцент на увеличение производительности, чтобы снизить затраты ниже уровня затрат конкурентов.
Стратегия освоения рынка связана со вступлением на новые рынки или новые сегменты старых рынков с использованием существующей продукции. Основой вхождения на новые рынки является усиление существующих, а также создание новых компетенций. Чтобы проникнуть на новые сегменты существующих рынков, иногда необходимо разработать новые компетенции, которые будут обслуживать специфические запросы покупателей этих сегментов. Основной риск, связанный с освоением нового рынка, заключается в том, что у компании может не хватить опыта деятельности на новых рынках.
Стратегия разработки продукта заключается в разработке новых товаров для существующих рынков. Цель данного направления, как и предыдущих: привлечение новых покупателей, сохранить старых клиентов и увеличить рыночную долю. Разработка нового продукта может происходить на базе имеющихся компетенций или потребовать создания новых. Разработка продукта имеет свои преимущества, так как у компании уже имеется опыт работы с покупателями на существующем рынке. Сегодня, когда жизнь продукта очень коротка, возможности его развития становятся важной стороной стратегического направления многих организаций.
Стратегия диверсификации - это стратегия развития компании с помощью новой продукции и новых рынков. В условиях, когда современные рынки быстро насыщаются, а жизненный цикл продукта измеряется крайне коротким отрезком времени, диверсификация является неплохой альтернативой. Она может привести к эффекту синергизма и способствовать распределению риска за счет увеличения портфеля продуктов и рынков. Диверсификация может принимать две формы в зависимости от того, насколько новые продукты и рынки отличаются от уже существующих.
Стратегии интегрированного роста связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста.
Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация этой стратегии может дать фирме очень благоприятные результаты (уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков). Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:
- рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;
- текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
- антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли.
Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.
Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является - предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта. Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег. Стратегии сокращения реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы.
Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
- стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
- стратегия "сбора урожая" предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
- стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;
- стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды. 2, С. 90-102
Конкурентные (деловые) стратегии
Конкурентная стратегия предназначена для определения того, каким образом компания создает себе выгодное положение в отрасли и как она намерена конкурировать в ней. Сочетание различных товаров на рынке и различных по направленности потребителей позволяет говорить о некоторых типах конкурентов, основные из которых приведены в таблице 4. Стратегия предполагает согласование различных направлений деятельности компании, благодаря которому все предпринимаемые усилия служат последовательному укреплению потенциальных преимуществ компании на рынке.
Таблица 4 - Типы конкурентов
| Товары | ||||
| Схожие | Различные | |||
| Потребители | Схожие | Прямые конкуренты предлагают аналогичные товары и услуги тем же категориям покупателей | Косвенные конкуренты продают различные товары предприятиям одной и той же отрасли | |
| Различные | Товарные конкуренты продают одинаковую продукцию разным типам покупателей | Неявные конкуренты - фирмы различного профиля | ||
Прямые конкуренты могут образовывать различные группы. Основные из них представлены на рис. 3.
Рисунок 3 - Стратегические группы прямых конкурентов
Конкурентное преимущество формируется в результате реализации одной из конкурентных стратегий: лидерства по издержкам, стратегии дифференциации, оптимальных издержек и фокусирования.
Если компания для своего развития выбирает стратегию лидерства по издержкам, она может:
делать работу лучше конкурентов;
исправлять структурные и функциональные показатели издержек -- цепочек ценностей, за счет:
- упрощения разработки товара;
- удаления излишеств;
- реинжиниринга основных производственных процессов;
- использования более рациональной технологии;
- использования продаж конечному потребителю и маркетинговых подходов;
- переноса производственных мощностей поближе к потребителю/поставщику.
Стратегия низких издержек особенно сильна в следующих случаях:
- ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;
- производимый в отрасли продукт стандартен;
- различия в цене для покупателя существенны;
- большинство покупателей используют продукт одинаковым образом;
- затраты покупателей на переключение с одного товара на другой низки;
- существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены.
Риски стратегии достижения низких издержек:
- технологический прорыв конкурентов;
- могут быть найдены простые пути копирования навыков лидера по издержкам;
- излишнее увлеченное сосредоточение на снижении издержек и слепота в отношении других направлений;
- покупатель может изменить свои предпочтения и потребовать товар лучшего качества;
- уязвимость замыкания в заданной технологии.
Стратегии дифференциации становятся привлекательными по мере того, как предпочтения покупателей делаются разнообразными. Компания должна изучать запросы и поведение покупателей. Конкурентное преимущество появляется, когда большое количество покупателей будет заинтересовано в предлагаемых атрибутах и характеристиках товара. Успешная дифференциация разрешает фирме установить повышенную цену на товар, увеличить объем продаж, завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке.
Что делает дифференциацию привлекательной:
- создает входные барьеры;
- сглаживает влияние силы покупателей;
- помогает избежать угрозы от товаров-субститутов.
Дифференциация осуществляется лучше на тех рынках, где существует много способов изменения товара, и покупатель осознает эти различия как имеющие ценность, потребности покупателя и способы использования товара различны, небольшое количество конкурентов применяет аналогичный подход к дифференциации.
Риски стратегии дифференциации. Если покупатель видит мало ценности в уникальности, то стратегия издержек победит. К тому же конкуренты могут скопировать все новшества.
Стратегия оптимальных издержек. Стратегия ориентирована на предоставление покупателям "больше ценности" за их деньги. Это подразумевает стратегическую ориентацию на низкие издержки, одновременно предоставляя покупателю несколько большее, чем минимально приемлемое качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара.
Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем товара с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с ценами на аналогичные товары, производимые конкурентами. Стратегия привлекательна с точки зрения конкурентного маневрирования. Компания с оптимальными издержками может предлагать товар среднего класса по цене, которая ниже средней, или хорошего качества по средней цене.
Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации ориентированы на узкую часть рынка. Цель состоит в том, чтобы лучше выполнить работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента.
Сфокусированная стратегия низких издержек связана с рыночным сегментом, в котором требования покупателей к издержкам (следовательно, и к цене) существенны, в отличие от остального рыночного пространства. Затраты снижаются за счет использования торговой марки (нет затрат на рекламу, маркетинг), ориентации на клиентов, которые не исследуют рынок (не платят за консультации).
Фокусирование дает хорошие результаты, когда компания находит пути понизить издержки, ограничивая количество покупателей, чтобы хорошо очертить свою нишу.
Фокусирование целесообразно, если:
- сегмент слишком большой, чтобы быть привлекательным;
- сегмент имеет хороший потенциал для роста;
- сегмент не является критическим для успеха большинства
- конкурентов;
- компания, использующая стратегию фокусирования, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы на сегменте;
- компания может защитить себя от бросающих вызов конкурентов благодаря благожелательности клиентов к своим незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента.
Риски сфокусированной стратегии: есть вероятность того, что конкуренты найдут возможность приблизиться к действиям компании на узком целевом сегменте; требования и предпочтения потребителей целевого сегмента рынка постепенно распространяются на весь рынок; сегмент может стать настолько привлекательным, что вызовет внимание множества конкурентов. 12, С. 87-92
Конкурентные стратегии по признаку доли. В зависимости от роли, которую фирма играет на целевом рынке, она может быть отнесена к одному из четырех типов: лидера, претендента на лидерство, последователя и обитателя ниши. Для каждого из этих типов существуют рекомендации по применению тех, или иных стратегий.
Фирма лидер имеет в своем распоряжении следующий набор стратегий:
1) Расширение первичного спроса - направлена на обнаружение новых потребителей товара, пропаганду новых применений существующих товаров или на увеличение разового потребления товара.
2) Оборонительная стратегия. Цель - защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам, используя инновации, разработку новых технологий, интенсивный сбыт, ценовую или рекламную борьбу.
3) Наступательная стратегия позволяет увеличить свою долю рынка. Цель - повышение рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта.
4) Стратегия демаркетинга предполагающая сокращение своей доли рынка, с целью избежать обвинений в монополизме, за счет снижения уровня спроса в некоторых сегментах. Альтернативой является стратегия диверсификации на новые рынки, где фирма не занимает доминирующее положение.
Стратегии "претендента на лидерство". Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может либо предпочесть стратегию следования за лидером, действуя в соответствии с его решениями, либо атаковать лидера, то есть бросить ему вызов. Цель агрессивной стратегии "бросающего вызов" - занять место лидера. Две проблемы в этом случае являются ключевыми: выбор плацдарма для атаки на лидера и оценка возможных его реакции и защиты.
Стратегии "следующего за лидером". Последователь - это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Такие фирмы преследуют цель "мирного сосуществования" и осознанного раздела рынка. Стратегия "следования за лидером" подразумевает не пассивное поведение ее руководителя, а скорее, его заботу о выборе стратегии развития, которая не вызовет отпора со стороны лидера.
Стратегии "обитателя ниши". Обитатель ниши интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Его цель - стать крупной рыбой в маленькой речке, а не мелкой рыбешкой в большой реке. Такая конкурентная стратегия совпадает с одной из базовых стратегий, рассмотренных ранее, а именно со стратегией концентрации. 13, С. 259-263
Функциональные стратегии
Функциональные стратегии представляют план действий фирмы в частных направлениях (инновации, производство, маркетинг, финансы, человеческие ресурсы, информационные системы и другие). Функциональные стратегии добавляют детали в стратегию бизнеса и показывают, какие функциональные действия будут предприняты. Главная роль функциональной стратегии - поддержка общей стратегии бизнеса. Другая роль - достижение функциональных целей.
Инновационная стратегия - направление инновационной деятельности по созданию, поддержанию и повышению конкурентоспособности продукта, услуги, технологии, процесса, структуры, метода и формы управления в экономике, отрасли, на отдельном предприятии в долгосрочной перспективе.
Формулирование, разработка и реализация инновационной стратегии включают:
- анализ внутренних ресурсных возможностей предприятия;
- оценку факторов влияния внешней среды;
- стратегическое планирование инноваций;
- структурирование инновационных планов, проектов, программ;
- выбор типа инновационной стратегии и способов ее применения в условиях динамично изменяющейся среды. 16, С. 185-188
Производственная стратегия -- это стратегия, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию и реализации продукта организации; предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества.
Производственная стратегия сложно взаимосвязана со всеми другими стратегиями основных подсистем организации, представляющими элементы ее внутренней деятельности. Ведущий элемент производственной стратегии -- это ее особые стратегические цели. При правильно поставленном процессе разработки корпоративной стратегии система целей производственной стратегии должна логически вытекать из мини-стратегии организации. Постановка целей производственной стратегии осуществляется в соответствии с определенными критериями:
1) затраты на производство продукта;
2) качество производства;
3)качество производственных поставок;
4) соответствие производства спросу, или так называемая "гибкость по спросу".
Особое предметное содержание производственной стратегии раскрывается в ее основных позициях:
1. Основные стратегические решения по производству, которые надо принять на заданную стратегическую перспективу.
2. Формулировка и обоснование различных возможных вариантов основных стратегических решений по производству.
3. Доработка принятых основных стратегических целей по производству до уровня конкретных стратегических указаний.
4. Разработка по каждому стратегическому указанию адекватного набора конкретных действий и мероприятий.
5. Системное сведение мероприятий и действий по каждой позиции в целостную производственную стратегию как органичную программу соответствующих конкретных действий. 3, С. 250-255
Финансовая стратегия - часть общей стратегии фирмы. Под ней понимается концепция привлечения компанией денежных ресурсов, формирования их централизованного фонда и его распределения на различные нужды. Обычно такая стратегия разрабатывается и реализуется на уровне фирмы в целом.
Конкретными задачами финансовой стратегии являются, в частности:
- максимизация прибыли;
- привлечение инвесторов;
- обеспечение финансовой устойчивости компании;
- создание системы финансового управления.
Основой стратегического финансового управления компанией является стратегическое финансовое планирование. В его рамках происходит определение и уточнение путей экономического развития фирмы, которые должны обеспечить возможность улучшения ее финансового положения, роста доходности, необходимый уровень других финансовых показателей. Стратегическое финансовое планирование осуществляется в единстве с производственным и маркетинговым, что предполагает их постоянную координацию.
Основным документом стратегического финансового планирования является сводный финансовый план, который включает следующие основные элементы:
1. Отчет о прибылях и убытках (формирование затрат и расчет прибыли)
2. Баланс денежных расходов и поступлений
3. Анализ безубыточности
4. Определение потребности в финансовых ресурсах и их источников
5. Прогнозный баланс активов и пассивов
6. Показатели финансовой деятельности: (отдачу инвестиций, рентабельность, коэффициент текущей ликвидности, оборачиваемость средств в расчетах, оборачиваемость в днях, коэффициент концентрации привлеченного капитала, прирост продаж, прирост чистой прибыли, прирост активов, запас финансовой прочности, потребность в инвестициях и источниках финансирования). 3, С. 266
Маркетинговая стратегия - одна из важнейших стратегий предприятия в условиях его рыночной деятельности. Функция маркетинга состоит в облегчении обмена между организацией, с одной стороны, и промышленными покупателями или конечными пользователями - с другой. Маркетинговые стратегии, как правило, разрабатываются с целью расширения продаж и разделения рынка для увеличения долгосрочных прибылей.
При выборе стратегического направления деятельности фирмы возникает опасность того, что она может совпасть, в том числе и по времени, со стратегическим направлением развития другой фирмы, конкурирующей с первой на одном и том же рынке. Поэтому важной задачей является выяснение того, насколько та или иная стратегия может быть отличной от стратегии другой фирмы, и создание ей преимуществ в конкурентной борьбе с другими фирмами, а также того, как оптимально отразить в маркетинговой стратегии сильные стороны и конкурентные преимущества собственной организации.
При формировании маркетинговой стратегии фирмы должны учитывать следующие четыре группы факторов:
- тенденции развития спроса и внешней маркетинговой среды (рыночный спрос, запросы потребителей, система товародвижения, правовое регулирование, тенденции в деловых кругах и другие);
- состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке, основные фирмы-конкуренты и стратегические направления их деятельности;
- управленческие ресурсы и возможности самой фирмы (товарные, финансовые, кадровые, научно-технические, информационные и другие), определение своих сильных сторон в конкурентной борьбе;
- основную концепцию развития фирмы, ее глобальные цели и задачи предпринимательской деятельности в основных стратегических зонах. 13, С. 204
Стратегия маркетинга включает три составные части:
- стратегия выбора целевого рынка, или стратегия сегментирования;
- стратегия позиционирования и создания конкурентного преимущества;
- стратегия существования товара;
Стратегия сегментирования рассматривается как основа всей маркетинговой деятельности. На ее базе разрабатываются все остальные стратегии - товарная, ценовая, стратегия продвижения и распределения, так как она определяет целевую группу потребителей, а также побудительный мотив к покупке.
Для разделения рынка на сегменты необходимо выбрать принцип, по которому будет производится это деление, и разработать систему сегментации. На практике чаще всего деление рынка производится по параметру дохода, уровню платежеспособности клиентов, причем это распространяется как на конечных потребителей, так и на корпоративных клиентов. Есть еще одна закономерность при выборе критериев сегментирования - это размер фирм, или, точнее, размер производственных мощностей и их гибкость.
Последним этапом выбора сегментов является процедура оценки с точки зрения возможности самой фирмы. Сегменты рынка должны отвечать определенным требованиям, чтобы быть привлекательными, и должны быть оценены по следующим критериям:
1) Размер. Сегмент должен дать фирме возможность достичь целевых финансовых результатов - оборот и прибыль. Размер сегмента - это величина спроса, или количество потребителей, частота потребления и величина потребления на душу населения (коэффициент потребления).
2) Возможность освоения. Фирма должна иметь представление о маркетинговой политике, адекватной выбранному сегменту, и обладать инвестиционным потенциалом.
3) Однородность. Каждый сегмент должен быть внутренне однороден, то есть потребители одинаково удовлетворяют свою потребность. При разделении сегменты должны иметь значимые различия, которые можно отразить в товаре и при разработке рекламно-сбытовой политики.
4) Доступность. Доступность - это не только физическая возможность доставить товар или клиента. Различные сегменты рынка обслуживаются различными торговыми каналами, которые фирма должна иметь возможность использовать. Также потребители чаще всего уже сформировали свое представление о качестве и ценах определенного вида товара под воздействием фирм-конкурентов.
Итак, процесс определения основной стратегии маркетинга, или стратегии сегментации рынка, состоит из двух этапов: определение критериев сегментации и выбор сегмента.
Стратегия позиционирования. Позиционирование - это искусство доминирования в рыночном сегменте. Для решения этой задачи у фирмы должен быть товар и марка, которые чем-либо отличаются от марок конкурентов и в каком-то отношении превосходят их. Для определения позиции товара на рынке часто используют карты позиционирования. Карты позиционирования - это графическая модель, где на осях указывают наиболее значимые для потребителя критерии оценки и выбора товара. Анализ карты позиционирования позволяет определить позицию товара, марки и дает информацию о возможных направлениях дифференциации товара привлекательным для потребителя спросом.
В стратегии позиционирования борьба идет за тех потребителей, которые могут легко изменить свои предпочтения, сильно подверженных влиянию моды, склонных к экспериментам. Оправдать ожидания потребителей и создать отличительные преимущества, по сравнению с конкурентными, фирма может посредством дифференциации.
Существует несколько методов дифференциации в условиях конкурентной борьбы:
1. Дифференциация продукта заключается в обеспечении отличительных особенностей на уровне физических, дополнительных или ожидаемых характеристик продукта.
2. Дифференциация за счет сопроводительного обслуживания - доставка, установка, обучение потребителей, консультирование, ремонт, дополнительные услуги (дисконтные карты, поощрения).
3. Дифференциация за счет квалифицированных сотрудников - персонал создает высокую репутацию компании и является источником новых идей и инноваций, необходимых для создания у потребителей эффекта "ожидания нового".
4. Дифференциация за счет имиджа (имидж компании или ее марок), наиболее значимо для усиления эмоционального восприятия потребителем товара фирмы.
Выбирая способ дифференциации, необходимо помнить, что дифференциация не должна быть излишней. При увеличении количества характеристик, которые лежат в основе позиционирования товара, фирма рискует вызвать недоверие со стороны покупателей или потерять четкость позиционирования продукта. Результатом стратегии позиционирования является формирование основы для разработки программы в области комплекса маркетинга. 8, С. 210
Стратегия существования товара. Фирма создает и реализует товар. Но ее поведение находится при этом под сильным обратным воздействием товара, состояние которого определяется тем, в какой части жизненного цикла он находится. Первая стадия -- зарождение и внедрение -- период появления товара на рынке. Вторая стадия -- развитие и рост -- период признания и распространения товара на рынке. Третья и Четвертая стадия -- турбулентность и зрелость -- период наибольшей стабильности реализации товара, насыщения рынка. Пятая стадия -- старение, спад -- период снижения продаж, исчезновения спроса. В зависимости от того, в какой фазе находится товар, определяются цели и стратегии, выбираются формы и методы управления созданием и реализацией товара. На различных стадий жизненного цикла, по-разному протекают продажа и получение прибыли. Переход от одной стадии жизненного цикла к другой принято объяснять существенными изменениями темпов роста продаж и прибыли. Определение этих изменений -- одна из важных задач маркетинговой функции предприятия.
В концепции ЖЦТ рассматривается прежде всего динамика развития конкретного товара или марки, а не общая рыночная ситуация. Но менеджмент каждой компании должен иметь четкое представление об эволюции рынка, о том, как рынок реагирует на возникновение новых потребностей, конкурентов, технологий, маркетинговых каналов и других инноваций. В процессе эволюции рынка не может не изменяться статус конкретного продукта или торговой марки. Так же как товары, рынки в своем развитии проходят такие этапы, как формирование, рост, зрелость и спад.
Этап формирования рынка. Рынок такого типа принято именовать рынком множественных предпочтений. Перед тем как рынок станет реальностью, он существует в скрытой форме. Необходимо изучить различные рынки, спрос потребителей на продукты и выявить неудовлетворенный потребности. Выявив их, необходимо создать и разработать товары, которые будут удовлетворять потребности потребителей. Предприниматель должен остановиться на некоем оптимальном варианте продукта. У него есть три возможности:
Страница: 1 2 3
новый продукт должен отвечать требованиям предъявляемым одним из периферийных сегментов рынка (стратегия единичной ниши);
- выход на рынок с двумя (несколькими) вариантами продукта, которые удовлетворяли бы требованиям нескольких сегментов (стратегия множественных ниш);
- новый товар ориентирован на "усредненного" потребителя (стратегия массового рынка).
Предположим, что фирма-пионер достаточно велика и разрабатывает продукт для массового рынка. Его представление рынку и означает начало стадии формирования.
Этап роста. Если новый товар пользуется спросом, на рынок выходят новые фирмы, стадия развития сменяется этапом роста рынка. Возникает вопрос: в каком месте на рынке появиться следующая компания при условии, что лидирующая фирма заняла положение в центре? Существуют три возможности:
- новичок размещает свою марку на периферии рынка (стратегия единичной ниши);
- последовательность размещает свою марку рядом с продуктом пионера (стратегия массового рынка);
- он представляет рынку два и более товаров в расчете на свободные края рынка (стратегия множественных ниш).
Если появившаяся на рынке второй компания будет небольшой, она вряд ли составит конкуренцию фирме-пионеру и займет место на периферии рынка. Если это крупная компания, она, вероятно, постарается разместиться в центре, рядом с фирмой-первопроходцем (вследствие чего оба производителя получат примерно равные доли рынка) или же будет придерживаться стратегии множественных ниш и окружит конкурента со всех сторон.
Этап зрелости. Когда конкуренты займут все основные сегменты, рынок вступает в стадию зрелости, но на этом его развитие не прекращается. И на стадии зрелости, и на следующей стадии конкуренты будут стремиться к захвату принадлежащих соперникам сегментов, что, как правило, приводит к снижению их прибыли. По мере замедления темпов роста рынка он будет разделяться на более мелкие сегменты, возникает ситуация значительной фрагментации. За фазой фрагментации часто следует его консолидация, вызванная появлением товара с новыми свойствами, в котором существует большая потребность. "Зрелые" рынки периодически переживают стадии консолидации и фрагментации. Этап спада. В определенный момент времени потребности рынка в конкретном товаре начинают уменьшаться и рынок вступает в стадию спада (вызванного либо уменьшением потребности в товаре, либо появлением новых технологий). В конце концов старая технология исчерпывается и начинается жизненный цикл нового рынка. 10, С. 360 Основные характеристики маркетинговой программы на разных стадиях ЖЦТ с учетом развития рынка представлены в табл. 5. 11, С.341
Таблица 5 - Характеристики маркетинговой программы на разных стадиях ЖЦТ
Дата добавления: 2015-12-17; просмотров: 60; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!