Допустить к защите: Дипломный проект защищен 2 страница
- начало предпринимательской деятельности;
- молодая компания, борющаяся за своё выживание;
- однопродуктовое специализированное предприятие;
- диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.
5) Стратегия переходного периода. Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, тоесть не допуская длительной стагнации. Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.
В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.
Стратегия стабилизации. Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:
|
|
|
- экономия с чётким намерением быстрого оживления;
- сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;
- стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.
Стратегия выживания. Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы:
|
|
|
- перестройка управления;
- финансовая перестройка;
- перестройка маркетинга;
Предприниматель или руководитель малого бизнеса, организующий новое дело, должен иметь бизнес-план. Бизнес-план позволяет предпринимателю четко сформулировать свои деловые идеи. Владельцу-управляющему малого или среднего предприятия он помогает намечать цели бизнеса и определять, каким образом достичь их. Для того чтобы реализовать стратегический план малого или среднего предприятия, его следует перевести в оперативную плоскость. Иными словами, существует необходимость и потребность разработать целый набор необходимых тактических действий, в том числе в области маркетинга, ценообразования, совершенствования технологий, составление бюджета: эти характеристики позволят реализовать на практике стратегический план, перевести его в плоскость конкретных практических действий. Бизнес-план выполняет две важные функции: во-первых, он направляет деятельность фирмы, указывая ее курс действий в будущем и уточняя соответствующую стратегию, во-вторых, привлекает инвесторов. Грамотно составленный бизнес план помогает предпринимателям избегать ошибок в бизнесе, таких, например, как игнорирование маркетингового плана, плана реализации, положения с наличными средствами, незнание клиентов, персонала, отказ от идеи бизнеса в целом.
|
|
|
В заключении необходимо отметить, что выбор стратегии развития предприятия в значительной мере обуславливает его будущее хозяйственно-экономическое положение и его уровень конкурентоспособности.
1.3. Теоретические основы разработки стратегии организации
Стратегия деятельности разрабатывается и реализуется в целом для предприятия. Однако каждое предприятие представляет собой сложную многофункциональную систему, поэтому экономическую стратегию деятельности предприятия, детализируют с помощью функциональных стратегий, которые отражают конкретные пути достижения специфических целей предприятия, стоящих перед его отдельными подразделениями и службами. Таким образом, функциональная стратегия является одним из видов стратегии в зависимости от уровня управления, в данном случае это уровень отдельных подразделений и служб, т. е. замыкается иерархическая цепочка: «портфельная стратегия» – уровень крупных корпораций – «деловая стратегия (конкурентная)» – уровень предприятия – «функциональная (рабочая) стратегия» – уровень подразделения.
|
|
|
Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. В этой связи могут разрабатываться следующие функциональные стратегии: финансовая стратегия, стратегия производства, стратегия организационных изменений, стратегия маркетинга и др.
Набор функциональных стратегий на том или ином конкретном предприятии определяется составом специфических целей, которые ставит перед собой руководство предприятия.
Например, финансовая стратегия разрабатывается для достижения поставленных целей в области управления финансами предприятия. Анализ факторов эффективного использования финансовых ресурсов в долгосрочной перспективе служит основой разработки финансовой стратегии. Также учитываются и поставленные цели. Целями в данном случае могут быть: максимизация прибыли при минимизации расходов, оптимизация структуры активов предприятия, обеспечение финансовой устойчивости предприятия на перспективу.
Главная цель предприятия расчленяется на основные функциональные цели, средством осуществления которых служат функциональные программы развития (функциональные стратегии).
Функциональные стратегии для своего осуществления предопределяют тактические цели, воплощение которых в жизнь происходит с помощью организационно-технических мероприятий (мини-проектов) Для задания тактических целей анализируется технология управления по подразделениям и службам, состав и характер тактических управленческих решений, принимаемых на разных уровнях управления. Схема применения функционально-программного подхода представлена на рисунке 1.
Факторы формирования стратегии.На формирование стратегии организации оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени. Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию всегда отличались один от другого. Поэтому менеджеру необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов, прежде чем принимать решение о выборе той или иной стратегии. К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:
- Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;
- Привлекательность отрасли и условия конкуренции;
- Специфические рыночные возможности и угрозы;
- Сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;
- Личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;
- Ценности и культура компании.
Следовательно, стратегия – это:
1. Собирательное понятие, объединяющие различные аспекты деятельности компании и находящие свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации;
2.Комплекс мероприятий по достижению намеченных целей, уточненных через правила и процедуры.
Классификация стратегии по уровням иерархии управления.
В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях. С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:
- Корпоративную стратегию (стратегия для компании и сфер её деятельности в целом).
- Деловую стратегию (для каждого отдельного вида деятельности компании).
- Функциональную стратегию (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д.
- Операционную или линейную стратегию (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов)
На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня (отсутствует корпоративный курс). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы. В таблице №1.3. содержатся виды стратегических действий, которые соответствуют каждому из четырех уровней разработки стратегии.
1.3.1Стратегическое планирование
Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время это искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.
Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия:
1) Анализ окружающей среды:
а) внешняя среда,
б) внутренние возможности.
2) Определение политики предприятия (целеполагание).
3) Формулирование стратегии и выбор альтернатив:
а) стратегия маркетинга,
б) финансовая стратегия,
в) стратегия НИОКР
г) стратегия производства,
д) социальная стратегия,
е) стратегия организационных изменений,
ж) экологическая стратегия.
Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый “Стратегический план предприятия” и имеющий обычно следующие разделы:
1. Цели и задачи предприятия
2. Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.
3. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).
4. Функциональные стратегия.
5. Наиболее значимые проекты.
6. Описание внешних операций.
7. Капиталовложения и ресурсное распределение.
8. Планирование неожиданностей.
Важную роль в рамках осуществления стратегического планирования и формирования стратегического плана играют различные приложения, к числу которых наиболее часто относят следующие: объём годовых продаж по группам продуктов, годовая прибыль и убытки по подразделениям, годовой экспорт и его отношение к объёму продаж по всем подразделениям, изменения в наборе продуктов и доля рынка, программа ежегодных капитальных затрат, годовые денежные потоки, баланс на конец последнего года плана, политика поглощений и приобретений.
Количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются:
1. Форма собственности предприятия.
2. Тип предприятия (специализированное или диверсифицированное)
3. Отраслевая принадлежность предприятия.
4. Размер предприятия (большое, среднее или малое).
Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние, в свою очередь российские предприятия в последнее время также отдают предпочтения 3-х летнему планированию.
Далее рассмотрим основные методы и подходы, используемые при стратегическом планировании и разработке стратегии развития предприятия.
Весь комплекс работ по разработке и внедрению стратегии развития компании можно условно разбить на следующие этапы:
- анализ инвестиционной привлекательности отрасли;
- разработка сценарного прогноза развития отрасли;
- прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках; анализ конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса);
- финансовая оценка стратегических альтернатив; формирование образа будущего компании; разработка стратегических целей и задач; комплекс работ по внедрению стратегии.
Рассмотрим более подробно данные элементы.
Анализ инвестиционной привлекательности отрасли. Алгоритм проведения анализа инвестиционной привлекательности отрасли включает в себя два этапа: оценку уровня интенсивности конкуренции и оценку стадии ее развития. Ключевое место в анализе инвестиционной привлекательности отрасли отводится изучению конкурентной борьбы, определению ее источников и оценке конкурентных сил. Для этих целей используется модель движущих сил конкуренции, автором которой является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер. В соответствии с этой моделью, на уровень интенсивности конкуренции в отрасли влияют такие факторы (движущие силы конкуренции), как угроза входа в отрасль новых производителей, внутриотраслевая конкуренция, давление на производителя со стороны покупателей, давление на производителя со стороны поставщиков сырья и материалов, угроза со стороны продуктов-заменителей, макросреда и государственная политика. Оценка влияния каждой движущей силы (фактора) на общий уровень интенсивности конкуренции в отрасли проводится на основе балльно-экспертной шкалы.
Следующий этап анализа инвестиционной привлекательности отрасли — определение стадии ее развития. К числу основных критериев при этом относятся показатели, характеризующие темпы роста, потенциал отрасли и эволюцию продуктов и технологии. И наконец, на базе сопоставления результатов, полученных на первом и втором этапах анализа, оценивается уровень инвестиционной привлекательности отрасли.
Далее рассмотрим анализ конкурентной позиции предприятия в отрасли.
Инвестиционная привлекательность отрасли — это первая контрольная точка для стратега. На следующем этапе оценивается конкурентная позиция компании в анализируемой отрасли. Часто для этих целей используется инструментарий SWOT-анализа. Не вдаваясь в детали, отметим, что результатом проведения SWOT-анализа является развернутая классификация факторов внешней и внутренней среды, представленная в следующем формате:
- «возможности — сильные стороны» (определение ориентиров стратегического развития);
- «возможности — слабые стороны» (определение ориентиров внутренних преобразований);
- «угрозы — слабые стороны» (выделение существенных ограничений стратегического развития);
- «угрозы — сильные стороны» (выделение потенциальных стратегических преимуществ).
SWOT-анализ позволяет сформулировать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие. Для оценки конкурентной позиции компании также используется методический инструментарий под названием «бенчмаркинг». Под этим термином подразумевается сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) анализируемого предприятия с его основными конкурентами. Как правило, сравнительный анализ проводится по следующим параметрам:
- рыночная доля;
- качество продукции;
- цена продукции;
- технология производства;
- себестоимость выпускаемой продукции;
- рентабельность выпускаемой продукции;
- уровень производительности труда;
- объем продаж;
- каналы сбыта продукции;
- близость к источникам сырья;
- качество менеджерской команды;
- новые продукты;
- соотношение внутренних и мировых цен;
- репутация фирмы.
Далее остановимся на финансовой оценке стратегических альтернатив. Как отмечалось, важным этапом комплекса работ по разработке стратегии развития компании является оценка стратегических альтернатив ее развития. Крайне важно, находясь на начальном этапе, хотя бы укрупненно оценить последствия, в том числе финансовые, наиболее вероятных направлений своего развития.
Обычно финансовая оценка стратегических альтернатив проводится на основе специально разработанной компьютерной модели, построенной с учетом специфики бизнеса компании, сложившихся тенденций развития отрасли, существующих угроз, возможностей и ограничений.
Финансовая модель позволяет проводить многовариантные расчеты различных сценариев корпоративного развития компании и реализации отдельных проектов, оценивать их финансовую эффективность, экономическую целесообразность, объемы дополнительных финансовых ресурсов, а также анализировать влияние различных параметров внешней и внутренней среды на финансовую устойчивость компании и результаты ее деятельности.
Следующим этапом является формирование образа будущего компании и разработка стратегических целей и задач. Стержнем системы стратегического планирования является комплекс работ по разработке стратегии развития компании с использованием большой гаммы формализованных процедур. Эти процедуры направлены на построение как образа будущего компании («как хочется»), так и программы перехода от текущего состояния к этому образу. Образ будущего должен быть реалистичным.
При его проектировании необходимо учитывать тенденции развития отрасли, изменения конъюнктуры спроса и предложения, сильные и слабые стороны компании, имеющиеся возможности и угрозы и множество других факторов, воздействующих на внутреннюю и внешнюю среду.
Следующим этапом комплекса работ по разработке стратегии развития компании является этап стратегического целеполагания. На этом этапе происходит качественная конкретизация образа будущего и формируется перечень долгосрочных ориентиров (5–10 лет) развития предприятия, которые могут включать в себя следующие направления:
- целевые долгосрочные ориентиры по снижению издержек производства и обращения;
- увеличение (удержание) доли на внутреннем и внешнем рынках;
- рост капитализации компании (рыночной стоимости акций);
- повышение уровня инвестиционной привлекательности компании;
- снижение давления поставщиков сырья и материалов (в случае если итоги анализа свидетельствуют о серьезных угрозах, исходящих от поставщиков сырья, материалов и комплектующих);
- стратегические ориентиры организационного развития (например, выделение стратегических бизнес-единиц, переход с линейной на дивизиональную оргструктуру управления и т. д.).
Разработка стратегии — это длительный и трудоемкий процесс. Но сама по себе стратегия — это только верхушка айсберга. Очень много времени отводится непосредственно на комплекс работ, связанных с внедрением стратегии. Сегодня объективно назрела необходимость в расширении горизонта планирования, в увязке кратко-, средне- и долгосрочных целей развития, в создании своего рода «мостика» между перспективными целями развития предприятия и текущим планированием на год.
Итак,организация системы стратегического планирования на предприятии -не дань моде, пришедшей с Запада, а жизненная необходимость. Внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации компании к новым реалиям уже недостаточно. Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития — это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование — это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании («как хочется»), так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.
1.3.2 Стратегическое управление организацией
Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. (13, c.75)
В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегичность, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. (10, c.97)
Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:
1. анализ среды;
2. определение миссии и целей;
3. выбор стратегии;
4. выполнение стратегии;
5. оценка и контроль выполнения.
Анализ среды оычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегии.
Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:
1.Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.
2.Конкурентная среда. Анализ конкурентной среды проводится по пяти её основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.
3.Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.
Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов – определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей. (19, c.95) Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:
1. выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;
2. определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
3. выявление культуры фирмы.
Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта миссия кажется очевидной – получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.
Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.
В условиях непрерывного ужесточения конкуренции и изменения внешней среды предприятия должны быть способны меняться быстро и эффективно. Осуществление стратегического управления на малых предприятиях – гораздо менее трудоемкий процесс по сравнению с крупными предприятиями. Преимущества предприятий малого бизнеса снимают ряд проблем, с которыми сталкиваются крупные компании при постановке стратегического управления. Непреодолимых ограничений для внедрения стратегического управления на предприятиях малого бизнеса нет (таблица1.4).
Таким образом, у малых предприятий есть значительный потенциал в совершенствовании системы внутрифирменного управления. Отправной точкой в данном процессе должно стать, в первую очередь, осознание руководителем малого предприятия необходимости изменения подходов к управлению. Только интуиции и старых представлений уже недостаточно не только для развития предприятия, но и для обеспечения его жизнеспособности в краткосрочной перспективе.
Глава 2. Социально – экономический анализ магазина «Олимп»
2.1 Общая характеристика магазина «Олимп»
Магазин «Олимп» расположен в центре с. Довольное, занимает второй этаж двухэтажного здания. Магазин существует с 04.11.2003 года. Торговая площадь магазина составляет 180м2. Деятельность предприятия регулируется Конституцией РФ, уставом предприятия (приложение №1), а также другими нормативными документами и законодательными актами. Предприятие является самостоятельным хозяйственным объектом с правами и обязанностями юридического лица. Руководитель, он же владелец магазина Батюк А.В. Торговый зал поделен на отделы по продаже промышленных товаров. В ассортимент продаваемых товаров входят: канцелярские товары, обои, товары бытовой химии, ткани, тюль, ковровые изделия, бытовая техника, посуда, парфюмерия, игрушки. Имеются складские помещения.
В магазине работают 5продавцов, возраст которых от 35 до 55лет. У всех большой стаж и опыт работы в торговле. Все имеют разное образование –продавец, бухгалтер, товаровед. В штат предприятия входят также директор, бухгалтер, водитель, грузчик, уборщица. Режим работы магазина с 9.00 часов до 19.00 часов без выходных и перерыва на обед. Продавцы работают по скользящему графику. Ежегодно предоставляется отпуск в размере 24 календарных дня. Продавцы магазина ежегодно проходят медицинское обследование. У всех имеется санитарные книжки с отметкой о допуске к работе. Все работники обеспечены спец одеждой. Выделяются гигиенические средства для поддержания частоты помещения и торгового оборудования. Влажная уборка проводится два раза в день. Имеется оборудованная комната для питания работников во время рабочих перерывов. Все это говорит о налаженной охране труда, что благотворно влияет на стабильность всего предприятия.
Охрана магазина осуществляется путем выведения на пульт Отдела Вневедомственной Охраны. При закрытии магазина продавцы включают охранную и противопожарную сигнализации.
С открытием магазин начинал свою деятельность с узкого ассортимента товаров. Постепенно, в результате изучения потребительского спроса ассортимент продаваемых товаров расширяется. Так в магазине добавилась секция по продаже игрушек.
Магазин переходит на расширение дорогостоящего ассортимента. В основном это товары бытовой техники. Магазин обслуживает как население районного центра, так и близлежащих сел, численность обслуживаемого населения составляет 10-12 тысяч человек в основном это люди со средним достатком.
Целью деятельности магазина является удовлетворение общественных потребностей в товарах. Основными видами деятельности магазина являются:
-реализация товаров народного потребления;
-розничная и мелкооптовая торговля.
Поэтому важно для торгового предприятия правильно осуществлять закуп товаров. В этих целях в магазине «Олимп» проводят:
-изучение покупательского спроса;
-определение потребности в товарах;
-выбор поставщиков;
-установление долгосрочных связей с поставщиками.
Так же продавцы принимают заявки от покупателей на товары. При покупке крупногабаритных товаров осуществляется доставка на дом. Для того, чтобы правильно сформулировать заявку специалисты магазина анализируют товарные запасы, товарооборачиваемость товара. Заявку на товары формулируют непосредственно продавцы, затем согласовывают с руководителем. Поступление товаров в магазин осуществляется путем доставки автомобильным транспортом из Новосибирска путем самовывоза. Магазин можно охарактеризовать как не очень крупное предприятие розничной торговли. Является юридическим лицом, имеет печать, расчетные и другие банковские счета. Структуру аппарата составляют:
- администрация;
-отдел продаж;
-вспомогательный отдел.
Магазин является небольшой по своим масштабам организацией и поэтому здесь применяется самый простой тип структуры - линейный. Все разделение труда на предприятии сводится к отдаче приказов, распоряжений, указаний и на их исполнение. Можно отметить положительные стороны этой структуры в данном предприятии:
-ясно выраженная ответственность всех работников;
-быстрая реакция на прямые указания руководителя;
-один руководитель управляет всеми процессами;
-личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Дата добавления: 2015-12-17; просмотров: 19; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!