Допустить к защите: Дипломный проект защищен 3 страница
Но можно проследить и недостатки этого типа структуры по данному предприятию. Это, прежде всего высокие требования к руководителю. Он несет свою ответственность:
- за деятельность предприятия и коллектив, работающий на предприятии;
-за своевременную отчетность;
-за безопасность коллектива;
-за правильное оформление всей документации.
Руководитель данного предприятия несет ответственность за благополучную деятельность предприятия и всего коллектива. Прогнозирует и определяет потребность населения в товарах, что является основным пунктом в формировании ассортимента. Поддерживает связи с поставщиками, ведет контроль за поставками и приемкой товаров. Управляет личными и деловыми конфликтами в коллективе. Ведется работа по эстетике труда, анализирует деятельность предприятия, доходы, расходы, эффективность реализации принятых решений, принимает людей на работу, увольняет работников, рассчитывает правильный расход денежных средств, изучает новые идеи, предложения, способствующие оптимальному решению поставленных задач. Так же руководитель несет ответственность за составление отчетности в налоговые органы. Для достижения высоких показателей в работе организации современный руководитель нуждается в эффективных организаторских способностях и склонности к организаторской деятельности. Руководитель данной фирмы обладает следующими личными качествами:
|
|
|
- широким кругозором, профессионализмом, новаторством, творческим подходом к работе;
- чувством понимания ситуации;
- нестандартным мышлением, способностью генерировать идеи;
- готовностью к переменам, гибкостью и приспособляемостью к происходящим изменениям;
- способностью работать в коллективе и с коллективом;
- стрессоустойчивостью и психологическими способностями влиять на людей;
- умением предвидеть результат;
- способностью и умением рисковать;
- ответственностью за деятельность и за принятые решения.
В целом можно сказать, что руководитель данной организации обладает всеми навыками и организаторскими способностями. Тому подтверждением являются экономические показатели деятельности предприятия. Должностные обязанности работников магазина отражены в таблице 2.1
С другой стороны специалисты изучают и внедряют прогрессивные формы и методы торговли, соблюдают правила и нормы охраны труда.
Все специалисты предприятия имеют право вносить на рассмотрение руководителя предложения по совершенствованию работы. Сообщать руководителю о всех выявленных в процессе своей деятельности недостатках и вносить предложения по их устранению. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающихся его деятельности.
|
|
|
Руководителем магазина «Олимп» является индивидуальный предприниматель, поэтому на предприятии имеет место кредитная политика. Для финансирования текущей деятельности привлекаются заемные средства. Основным кредитором является банк «Левобережный». В основном это краткосрочные заимствования, так как выплата процентов за кредит относится первоочередным платежам, увеличиваются издержки предприятия.
В процессе управления оборотным капиталом с использованием заемных источников руководитель решает много задач, которые можно разделить на политические, стратегические и тактические.
1. Политика:
-определение размера заемного капитала;
-выбор модели управления оборотным капиталом.
2. Стратегия:
-определения круга кредитов;
-определение форм заимствования.
3. Тактика:
-увеличение или уменьшение объемов заимствований;
-контроль за своевременным погашением долга и выплаты процентов.
Основной целью финансового анализа на предприятии является оценка реального финансового состояния предприятия и сравнение полученных результатов с результатами предыдущих периодов (месяц, квартал, год) Выявляются возможности для достижения лучших показателей, обеспечения стабильности. Отчетность предприятия в условиях рыночной экономики базируется на обобщении данных финансового учета и является звеном, связывающим предприятие с деловыми партнерами. В результате анализа финансового состояния руководитель изучает причины его улучшения или ухудшения, принимает меры по повышению финансовой устойчивости.
|
|
|
Главным фактором, определяющим, финансовое положение предприятия является состояние его оборотных средств. Оборотные средства - это денежные ресурсы, необходимые для непрерывности торгового процесса- закуп и реализация товаров, а так же для создания товарных запасов.
2.2 Процесс управления в магазине «Олимп»
Для эффективного функционирования магазина и достижения поставленных целей, руководитель магазина «Олимп» применяет следующие методы управления:
1. Организационные методы. Основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала предприятия. Обеспечивают чёткое распределение обязанностей, позволяют контролировать работу сотрудников, обеспечивают соблюдение установленных норм и правил.
|
|
|
2. Распорядительные методы. Направлены на достижение поставленных целей управления, а также на поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования. Обеспечивают выполнение всех норм, правил и законов, связанных с документацией, позволяют контролировать работу сотрудников посредством их прав и обязанностей. Обеспечивают порядок и согласованность действий на предприятии.
3. Экономические методы. Позволяют руководителю, используя экономическое воздействие, побудить сотрудников работать так, чтобы они были материально заинтересованы в эффективном труде. Дают возможность поставить каждого работника в такие экономические условия, при которых он сможет сочетать свои личные интересы с интересами общественными.
4. Социальные методы. Связаны с социальными отношениями, а также с моральным и психологическим воздействием. Позволяют регулировать ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата. Помогают добиться максимальной активности, сплочённости, организованности и ответственности работников за результаты коллективного труда.
5. Психологические методы. Позволяют руководителю, зная особенности поведения и характера отдельного человека, воздействовать на его психику и настроение. Регулируют и формируют устойчивое психологическое состояние коллектива предприятия, воздействуют на его работоспособность. Побуждают людей работать так, как нужно руководителю.
Руководитель магазина «Олимп» использует различные формы организационного воздействия на коллектив:
1. При заключении договора, каждый вновь поступающий на работу сотрудник подписывает должностную инструкцию (Приложение № 5,№6), подтверждая этим самым то, что он ознакомился с ней, знает свои права, обязанности и ответственность.
2. Устанавливаются общие нормы и правила, которые необходимо соблюдать всем сотрудникам предприятия. Это, конечно же «Правила внутреннего трудового распорядка» (Приложение № 2).
3. Проводятся инструктажи по безопасности труда: вводный, первичный на рабочем месте, повторный, внеплановый и целевой.
Также помимо форм организационного воздействия на коллектив, руководители применяют распорядительные методы. Они основываются на организации документооборота с учётом всех действующих норм, правил и законов, помогают управлять деятельностью предприятия и контролировать работу сотрудников. Основными распорядительными документами являются приказы, распоряжения. Они издаются и подписываются директором предприятия. В качестве социального воздействия на коллектив и с учётом конкретных ситуаций руководители могут осуществлять: социальное планирование и социальную политику, моральное стимулирование, метод критики, метод убеждения, регулирование конфликтных ситуаций, проведение корпоративных мероприятий, проведение различных конкурсов.
При составлении планов, руководитель магазина «Олимп»:
а) учитывает состояние внешней и внутренней среды, анализирует полученные альтернативы и выбирает их;
б) реализует программу, контролирует её осуществление и анализирует полученные результаты для дальнейшего принятия соответствующих решений.
При анализе внешней среды выявляются и изучаются внешние факторы, которые могут повлиять на деятельность организации. Это конкуренты, поставщики, покупатели, научно-технический прогресс.
При анализе внутренней среды изучается состояние основных направлений деятельности предприятия, и выявляются их сильные и слабые стороны. Это финансово-экономическая, производственно-хозяйственная, маркетинговая и непосредственно торговая деятельность предприятия.
После изучения всех факторов внешней и внутренней среды, руководитель магазина «Олимп» планирует свою деятельность на основе полученных данных. Затем ставит цели перед всеми сотрудниками предприятия, организует, мотивирует и контролирует их деятельность. Заключительным этапом является подведение итогов выполнения намеченных планов. Анализируя систему планирования деятельности магазина, можно сказать, что все планы успешно реализуются, а поставленные цели достигаются. Предприятие является рентабельным. Полученная прибыль направляется на закупку нового современного оборудования, капитальный ремонт помещений магазина, повышение заработной платы и премирование работников, приобретение спецодежды.
В процессе выполнения планов предприятия, руководитель тщательно организуют работу сотрудников. Для достижения более высоких результатов работы и выполнения всех намеченных планов, они применяют следующие элементы организации труда в коллективе:
1. Разделение и кооперация труда (обособление видов трудовой деятельности и система производственных взаимосвязей работников).
2. Организация рабочего места, т.е. оснащение его необходимыми средствами производства и их рациональное размещение на площади (планировка).
3. Организация обслуживания рабочего места (виды обслуживания, формы его предоставления, виды исполнителя).
4. Рациональные приёмы и методы труда, благодаря которым обеспечивается наиболее экономное выполнение операций (с позиции затрат времени и усилий работника).
Работники магазина «Олимп» обеспечены всем необходимым для нормальной работы. Благодаря этому, трудовой процесс в магазине не останавливается, и работники рационально используют своё рабочее время.
Одной из самых важных задач управления человеческими ресурсами является создание эффективной системы мотивации и стимулирования труда на предприятии. Чтобы мотивировать труд работника, необходимо знать его потребности, т.е. то, в чём он нуждается. Кому-то необходим просто отдых, другому – самовыражение, третьему – постоянный самоконтроль. Директор и заведующие секциями магазина всегда им в этом помогают и поддерживают. Они стараются создать такую ситуацию, которая позволила бы людям почувствовать возможность удовлетворения своих потребностей какими-либо действиями, способствующими достижению целей организации. К каждому работнику руководитель относится как к личности и, учитывая его особенности, применяют индивидуальный подход. Чтобы подчинённые не чувствовали себя «чужими», руководитель магазина привлекают их к участию в принятии управленческих решений, даёт какие-нибудь ответственные задания, контролирует их работу, поощряет их успехи. У разных людей в различных ситуациях свои потребности, которые требуют удовлетворения. Если руководители магазина будут уважать своих подчинённых, доверять им, относиться к ним доброжелательно, поощрять за высокие результаты, то и персонал будет так же относиться к своим руководителям. Ведь нет ничего лучше, чем высокая оценка начальства, коллег, которая приобщает людей к успеху и повышает трудовую активность.
Ну и, конечно же, любой труд должен поощряться. Каждому человеку требуется вознаграждение в соответствии с его ценностями и затраченными усилиями на выполнение той или иной работы. Руководитель магазина «Олимп» применяет как моральное, так и материальное стимулирование труда. За успешную работу или другие значимые достижения вручаются похвальные грамоты. Также похвала может быть выражена и в устной форме. Если по результатам годовой деятельности магазина получена прибыль, работникам выплачивают премию. Очень важным является то, что руководителем данного предприятия работа подчинённых оценивается объективно (в зависимости от уровня ответственности, квалификации, сложности, трудоёмкости, результативности труда) и каждый сотрудник сам видит, за счёт чего он может увеличить уровень своих доходов. Чтобы деятельность организации протекала эффективно и в результате её была получена прибыль, необходим хороший и чёткий контроль. Контроль составляет значительную долю рабочего дня руководителя, причём не следует забывать, что в контроле нуждается не сотрудник, а его работа.
Магазин «Олимп» судя по количеству персонала и по его площади, является малым предприятием, в связи с чем, отсутствует необходимость создания отдела кадров. В данный момент, набором и отбором персонала занимаются директор и его заместители. В магазине «Олимп» процедура найма может быть полной или упрощённой. Всё зависит от должности, по которой идёт подбор кадров: чем она менее сложная и ответственная, тем проще процедура найма. При полной процедуре найма, набор персонала происходит поэтапно, в определённой последовательности. Наиболее важной составной частью найма является профессиональный отбор, который строится следующим образом:
1. Вначале идёт поиск нескольких претендентов. Для поиска используются самые разные источники набора персонала: реклама в СМИ, центры трудоустройства, агентства по занятости и другие формы набора.
2. Из всех найденных претендентов отбирается от 2 до 5 человек, которые представляются руководству магазина для принятия окончательного решения.
Отбор является многоступенчатым и включает в себя: предварительное собеседование, оценку анкетных данных, интервью, тестирование, оценку состояния здоровья, испытательный срок и окончательное решение о найме. В ходе предварительного собеседования отсеиваются претенденты, явно не соответствующие требованиям, предъявляемым к профессии, квалификации, образованию и т.п. После этого остаётся один претендент, который переходит на завершающий этап полной процедуры найма - собеседование.
При упрощённой процедуре найма, с претендентом на вакантное место проводят собеседование, по результатам которого принимается соответствующее решение. Выбор претендента закрепляется трудовым договором.
Сразу после приёма на работу сотрудник обязан пройти испытательный срок, который длится 3 месяца. В этот же период происходит адаптация работника на предприятии. Перед руководителями возникает задача повлиять на факторы, предопределяющие ход адаптации, её сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п.
Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом, как для предприятия, так и для работников. В связи с этим руководитель магазина «Олимп» составляет основу процесса управления адаптацией, разрабатывает соответствующие мероприятия для облегчения её прохождения, старается максимально уменьшить её сроки. Среди мер, способствующих сокращению периода адаптации, а также её негативных последствий, можно выделить хорошо поставленную профессиональную ориентацию и, в частности, профессиональный отбор кадров. Особенное внимание руководитель уделяет процессу адаптации молодых работников. Они применяет определённую технологию, которая включает в себя:
а) анализ ожиданий поступающих рабочих (выяснение на основании беседы мотивов поступления, ожиданий, связанных с данным предприятием, при необходимости – профессиональная ориентация);
б) приём и прогноз стабильности новичка (как долго он может проработать в данном коллективе);
в) введение новичка в коллектив;
г) контроль адаптации в ходе периодических встреч; Руководитель магазина «Олимп» считает, что особенно важную роль в адаптации работников играет психологический климат в коллективе. Деловые взаимоотношения развивают чувство товарищества и взаимопомощи, повышают трудовую активность работников и удовлетворённость трудом. С экономической точки зрения психологический климат и моральная обстановка на предприятии существенно влияют на продуктивность труда, действуя на психику и настроение людей.
Наблюдая за деятельностью руководителя и специалистов магазина, я пришла к выводу, что у них нет одного чётко установленного стиля управления. Они используют так называемый «метод двух шляп», применяя совокупность демократического и либерального стилей управления.
В целом, стили управления не имеют между собой какого-то непреодолимого барьера, и на деле могут плавно переходить друг в друга, образуя непрерывную цепочку. Но всё-таки я считаю, что в магазине «Олимп» между руководителем и специалистами преобладает либеральный стиль управления. Использование либерального стиля управления помогает стимулировать творческий подход исполнителей к решению поставленных задач. Руководитель ставит эти задачи перед исполнителями, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет её правила, задаёт границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он оставляет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, получаемым подчинёнными от возможности реализовать свой потенциал и творческие способности. Они также избавлены от назойливого контроля, «самостоятельно» принимают решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации, не подозревая, что руководитель часто всё уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, во многом предопределяющие конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе. В то же время такой стиль легко может трансформироваться в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев», которые от его имени управляют коллективом, применяя при этом всё более и более авторитарные методы. Сам же он лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на самом деле всё больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.
В процессе анализа деятельности магазина «Олимп» я пришла к выводу, что данное предприятие является одним из сильнейших. Деловая активность коммерческой организации проявляется в динамичности ее развития, достижении ею поставленных целей, в эффективном использовании экономического потенциала. Директор и заведующие секциями магазина успешно справляются со своими правами и обязанностями, управляя данным предприятием. Они способны на профессиональном уровне планировать, организовывать, мотивировать и контролировать все направления деятельности магазина и его сотрудников. В этом можно убедиться, увидев качественную работу персонала как команды единомышленников, преследующих одну цель и стремящихся достичь высоких результатов.
2.3 Финансовое состояние магазина «Олимп»
Проведем анализ финансовых результатов ТЦ «Олимп» за 2012г. Различные стороны производственной/сбытовой, снабженческой и финансовой деятельности предприятия получают законченную денежную оценку в системе показателей финансовых результатов. Наиболее важными показателями финансовых результатов деятельности предприятия являются:
- прибыль (убыток) от реализации продукции;
- прибыль (убыток) от прочей реализации;
- доходы и расходы от внереализационных операций;
- чистая прибыль и др.
Показатели финансовых результатов характеризуют абсолютную эффективность хозяйствования предприятия. Важнейшими среди них являются показатели прибыли, которая в условиях перехода к рыночной экономике составляет основу экономического развития, предприятия. Рост прибыли создаёт финансовую базу для самофинансирования, расширенного производства, решение проблем социальных и материальных потребности трудового коллектива. Таким образом, показатели прибыли становятся важнейшими для оценки производственной и финансовой деятельности предприятия. Они характеризуют степень его деловой активности и финансового благополучия.
Конечный финансовый результат деятельности предприятия - это балансовая прибыль или убыток, который представляет собой сумму результата от реализации продукции (работ, услуг); результата от прочей реализации; сальдо доходов и расходов от внереализационных операций.
Анализ финансовых результатов деятельности предприятия включает в качестве обязательных элементов исследование:
- Изменений каждого показателя за текущий анализируемый период («горизонтальный анализ» показателей финансовых результатов за отчётный период).
- Исследование структуры соответствующих показателей и их изменений («вертикальный анализ» показателей).
- Исследование влияние факторов на прибыль («факторный анализ»).
-Изучение в обобщённом виде динамики изменения показателей финансовых показателей за ряд отчётных периодов (то есть «трендовый анализ» показателей).
Изучение финансовых результатов деятельности торговых организаций начинается с анализа валового дохода от реализации товаров, так как за счет него покрываются издержки обращения (расходы) и образуется прибыль торговой организации (таблица 1). На основании данных таблицы 1 можно сделать вывод, что магазин «Олимп» достиг высоких финансовых результатов. За отчетный год прибыль от продажи товаров составила 61554 тыс. руб. против 34869 тыс. руб. за предыдущий год, т.е. она увеличилась на 76,53% или на 26685 тыс. руб. В общей доле прибыли доля прибыли от продаж составила 98,78%, что, в общем, характерно для любой нормально функционирующей торговой организации. Что касается операционных и внереализационных доходов и расходов организации, то требуется установить причины значительного уменьшения операционных доходов. Однако для этого необходимо привлечь дополнительные данные из материалов управленческого учета. Распределение чистой прибыли в ТЦ «Олимп» осуществляется посредством образования специальных фондов: фонда накопления, фонда потребления и резервного фонда. Фонд накопления используется на финансирование затрат, связанных с техническим перевооружением и реконструкцией предприятия, проведением природоохранных мероприятий. Сюда же относятся расходы по погашению долгосрочных ссуд и уплате процентов по ним, уплате процентов по краткосрочным ссудам сверх сумм, относимых на себестоимость продукции, финансирование прироста оборотных средств. Фонд потребления анализируемого предприятия используется на социальное развитие и социальные нужды. За счет него финансируется строительство объектов непроизводственного назначения, осуществляется выплата премий за выполнение особо важных производственных заданий, оказание материальной помощи и т.п.
Из таблицы №2 –«Анализ показателей рентабельности видно», что увеличение балансовой прибыли за отчетный год по сравнению с предыдущим на 60,3% при увеличении товарооборота на 29,9% обусловило повышение всех показателей рентабельности анализируемой организации.
Коэффициент рентабельности продаж повысился с 0,19 до 0,21, что означает, что каждый рубль торговой выручки принес магазину «Олимп» 21 копейку прибыли, что является довольно высоким показателем.
Повысился также уровень окупаемости издержек обращения. На каждый рубль издержек обращения организация получила в отчетном году 1,83 руб. прибыли против 1,58 руб. в предыдущем году.
Коэффициент экономической рентабельности по чистой прибыли повысился с 0,19 до 0,28, таким образом, на каждый рубль использованных активов в отчетном году приходилось 28 копеек чистой прибыли (против 19 копеек в предыдущем отчетном периоде).
Коэффициент рентабельности собственного капитала, то есть финансовой рентабельности увеличился с 0,67 до 0,81. Соответственно в анализируемом периоде на каждый рубль собственного капитала приходилась 81 копейка чистой прибыли при 67 копейках в прошлом году. Все перечисленные показатели рентабельности свидетельствуют о весьма высоких конечных финансовых результатах деятельности ТЦ «Олимп».
Мероприятия по увеличению прибыли в ТЦ «Олимп».
Увеличение объемов производства и реализации продукции происходит за счет более полного использования производственных мощностей, расширения клиентуры. В период высоких темпов инфляции рост прибыли обеспечивался за счет ценового фактора. Замедление инфляционных процессов, насыщение рынка товарами, развитие конкуренции ограничили возможности производителей и торговых организаций повышать цены и получать прибыль посредством этого фактора. На очередь приходит метод снижения затрат.
В практике предпринимательской деятельности применяются различные способы снижения себестоимости. Безусловно, используются такие приемы, как экономия топливно-сырьевых ресурсов, материальных и трудовых затрат, снижение доли амортизационных отчислений в себестоимости, сокращение административных расходов и т.п.
В этой связи я предлагаю руководству ТЦ «Олимп»:
- пересмотреть свои затраты в процессе торгово – закупочной деятельност;
- по мере возможности, изменить нормы расходов;
- рассмотреть и устранить причины возникновения перерасхода финансовых ресурсов на управленческие и коммерческие расходы, использование более эффективных рекламных акций;
- заниматься повышением квалификации работников, которая будет сопровождаться ростом производительности труда;
- разработать и ввести эффективную систему материального стимулирования персонала, тесно увязанную с основными результатами хозяйственной деятельности организации и экономией ресурсов;
- использовать системы депремирования работников при нарушении ими трудовой дисциплины;
- осуществлять постоянный контроль за условиями предпродажного хранения и транспортировки товаров.
Однако следует иметь в виду, что административные и коммерческие расходы, невозможно свести к нулю, поскольку без них организация нормально функционировать не сможет и продукция реализовываться не будет.
Рассмотрим факторы изменения общепроизводственных и общехозяйственных расходов в таблице №3. В современном рыночном хозяйстве большое внимание уделяется новым методам управления затратами, таким, как управленческий учет. С его помощью осуществляется контроль над издержками организации. Предлагаю ввести в изучаемой нами организации особенно эффективный метод учета по центрам ответственности. Эта форма управления затратами позволяет рационализировать структуру расходов, оперативно реагировать на отклонения от нормальной запланированной величины издержек и передать часть функций по принятию решений на уровень линейных управляющих. Управляющие несут ответственность за утвержденную величину расходов и должны обеспечить выполнение запланированных показателей.
Также данному предприятию можно предложить:
- выявление наиболее рентабельных видов продукции и обновление ассортимента;
- стараться осуществлять эффективную ценовую политику, учитывая платёжеспособность и доходы населения;
-осуществлять систематический контроль за работой оборудования,транспортых средств, офисной техники и производить своевременную его наладку с целью недопущения снижения качества обслуживания;
- при вводе в эксплуатацию нового оборудования уделять достаточно внимания обучению и подготовке кадров, повышению их квалификации, для эффективного использования оборудования и недопущения его поломки из-за низкой квалификации;
- ввести систему планирования прибыли на предприятии, которая позволит более четко определять цели по достижению желаемых финансовых результатов и оценивать необходимые затраты, вложения, наращения объемов продаж.
В рассматриваемой нами организации практически отсутствует система планирования прибыли. Естественно руководство стремится увеличивать объемы продаж, снижать себестоимость, реализовывать товар по более выгодной цене, но это происходит без каких-либо предварительных расчетов.
2.4 Конкурентный анализ.
Краеугольным камнем анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней является тщательное изучение идущей в отрасли конкурентной борьбы, определение ее источников и оценка степени воздействия конкурентных сил. Этот шаг анализа особенно важен, так как невозможно разработать полноценную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли. М. Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:
1. конкуренты;
2. поставщики;
3. производители товаров-субститутов;
4. потребители;
5. потенциальные конкуренты.
Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.
Потенциальными покупателями товаров магазина являются все жители районного центра, близлежащих сёл а также население соседних районов. Однако возросшая конкуренция новых игроков на рынке (Эльдорадо) заметно сильно пошатнула позицию ИП. Однако у магазина есть огромное преимущество- это наличие специфичных товаров, которых нет у конкурентов и наличие разнообразных групп продаваемых товаров – игрушки, ковры, ткани и т. д. Магазин расположен на удачном месте для покупательского потока, что играет положительную роль в деятельности предприятия.
Дата добавления: 2015-12-17; просмотров: 23; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!