Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала
| Преимущества | Недостатки | |
| Внутренние источники привлечения персонала | ||
| Появление шансов для служебного роста, повышение степени привязанности к фирме, улучшение социально-психологического климата в коллективе. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в компании. Претендент на должность знает данную компанию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной компании (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующей на рынке труда в данный момент). Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной компании. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. "Прозрачность" кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента). Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом. | Ограниченные возможности для выбора кадров. Возможно появление напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Затруднителен отказ в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, поскольку преемником автоматически является заместитель руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами. | |
|
|
|
| Внешние источники привлечения кадров | |
| Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития компании. Новый человек, как привило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри компании. | Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в коллективе среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание компании. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников компании со стажем. Нового работника плохо знают в коллективе. |
|
|
|
При изучении этой темы необходимо обратить особое внимание на деловую оценку персонала, разновидностью которой является аттестация. Аттестация специалистов на российский предприятиях проводится с 1974 г. Она мотивирует сотрудников к повышению квалификации и трудовой отдаче, повышает ответственность и дисциплину среди руководителей различных уровней управления.
Аттестация работников представляет собой процедуру определения соответствия квалификации, результативности деятельности, уровня знаний и навыков сотрудников, их деловых, личностных и иных значимых качеств требованиям занимаемой должности. Следовательно, необходимо иметь описания рабочих мест, которые составляются с учетом местных условий и являются основой для разработки требований рабочего места.
При аттестации сотрудников оцениваются следующие показатели:
1. уровень профессиональных знаний;
2. эффективность производственной деятельности;
3. личностные и иные значимые качества;
|
|
|
4. соответствие оплаты труда результатам производственной деятельности;
5. личный вклад в совершенствование производственных процессов и реконструкцию рабочего места и т.д.
Аттестация сотрудников проводится во всех подразделениях предприятия. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем предприятия.
Ситуация
«Работа кадрового агентства»
Исходные данные
Кадровое агентство «Суперкадры» работает шесть лет на рынке рекрутинговых услуг. У него достаточное количество клиентов. Это агентство осуществляет в основном подбор кадров для представительств иностранных компаний в России. Политика агентства в области подбора кадров: «Наша задача не только подыскать, но и отобрать нужных клиенту работников». К кадровому агентству обратилась иностранная компания «СовТех», которая являлась давним партнером «Суперкадров». «СовТех» осуществляет продажу современной бытовой техники на российском рынке около пяти лет. Дополнительная потребность в персонале у «СовТеха» появилась в результате увеличения объема продаж бытовой техники.
Для нормальной работы «СовТеха» необходимо дополнительно набрать 5 менеджеров по продажам бытовой техники, одного техника по гарантийному обслуживанию проданной техники, а также руководителя службы управления персоналом, потребность в создании которой вызвана увеличением количества штатных сотрудников.
|
|
|
Вопросы
1. Определить к какой категории агентств относиться агентство «Суперкадры»
2. Определить условия взаимодействия и оплаты работы кадрового агентства и фирмы-заказчика
Постановка задачи
1. Составить личностную спецификацию по затребованным должностям (менеджер, техник по гарантийному ремонту оборудования, руководитель службы управления персоналом).
2. Составить схему процесса поиска и отбора каждого кандидата на вакантную должность
3. Составить генеральный договор между кадровым агентством «Суперкадры» и с организацией-заказчиком «СовТех».
4.Определить форму документа, которая будет отображать выполненную агентством работу и которая будет являться основанием для оплаты этой работы.
Методические указания
Кадровые агентства делятся на две категории -собственно рекрутинговые агентства (обслуживают интересы работодателей) и агентства по трудоустройству (интересы тех, кто ищет работу).
Рекрутинговые агентства в свою очередь на агентства поиска и агентства отбора. Агентства поиска стремятся как можно больше найти кандидатов, удовлетворяющих выдвинутым заказчиком требованиям. При этом отбор производят сами заказчики.
Агентства отбора стремятся выяснить все требования к кандидату и предоставить в итоге минимум кандидатов (обычно не больше трех), выбор из которых прерогатива заказчика, т.е. не только поиск, но фактически и отбор кандидатов.
В первую очередь агентства отбора выявляют требования, предъявляемые работодателем-заказчиком к потенциальным кандидатам. Для этого составляется личностная спецификация (см. табл.12), которая вытекает непосредственно из описания должности (рабочего места) и представляет собой набор требований, которые данная должность (рабочее место) предъявляет к работнику.
Таблица 12
Дата добавления: 2016-01-04; просмотров: 27; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!