Матрица стратегического отклика
| 4,0 Сильный внтуренний | Средний внутренний | Слабый внутрениий 1,0 | |
| 4,0 Сильный внешний | Стратегия отвечает условиям внешней и внутренней среды | Стратегия отвечает условиям внешней и внутренней среды | Коррекция |
| Средний внешний | Стратегия отвечает условиям внешней и внутренней среды | Коррекция | Пересмотр стратегии |
| Слабый внешний 1,0 | Коррекция | Пересмотр стратегии | Пересмотр стратегии |
31. Анализ стадий жизненного цикла компании и стратегическое развитие компании
По Адизесу:
Стадия зарождения является первым этапом эволюции и развития организации. На данном этапе компания существует исключительно в виде идеи, которая сформировалась в голове основателя компании. Основатель должен на данном этапе развития организации вложить все свои усилия в проработку своей идеи и придать ей четкий вид, а затем принять смелое решение о создании компании.
Стадия младенчества начинается в тот момент, когда собственник идеи основывает компанию и берет на себя финансовые риски и обязательства. В молодой компании еще не сформирован процесс делегирования, отсутствуют процессы передачи и управления информацией, поэтому все замыкается на руководителе, который принимает участие в каждом событии небольшой компании. Отсутствие решения проблем приводит к ликвидации организации на ранней стадии. Главными причинами раннего закрытия компании являются: недостаток денежных средств и неспособность перекрыть отрицательный денежный поток; потеря веры в идею у руководителей. Компании на ранней стадии развития требуют высокого внимания и сильной управленческой руки. Руководитель компании должен на своем примере показывать вовлеченность в работу и нацеленность на результат, выступать гарантом ясности, определенности и устойчивости для наемного персонала.
|
|
|
На стадии высокой активности продукт компании пользуется высокой популярностью и имеет высокую лояльность. Продажи стремительно растут, что позволяет компании процветать. На этапе стремительного роста и активности компании возникает «ловушка основателя» (founder trap). Термин означает высокую зависимость компании от ее основателя, который замыкает на себе все процессы в компании, но сам не в состоянии выделить время на анализ и решение всех задач. Гибкость — самый важный элемент стратегии в управлении компанией на стадии высокой активности. Руководитель компании должен определить основные приоритеты работы и отклонить все неприоритетные вопросы. Компании на стадии высокой активности нуждаются в непрерывной реструктуризации. Делегирование становится особо важным навыком в компании.
|
|
|
На стадии юности по Адизесу компания переживает свое второе рождение. Данный этап характеризуется децентрализацией власти, переходом от предпринимательства к профессиональному управлению и определением четкого фокуса компании. Рост напряжения внутри компании и развитие внутреннего конфликта между старыми и новыми сотрудниками, между основателем и нанятым профессиональным руководителем компании, между сотрудниками и основателем может привести к одной из двух ситуаций:
· наемный руководитель увольняется и основатель бизнеса снова «берет штурвал в свои руки»
· наемный руководитель получает избыточную власть и через Совет директоров исключает основателя из бизнеса
Компании следует разработать четкие процедуры и вынести все важные функции компании (маркетинг, продажи, разработка продуктов, финансы) в отдельные подразделения. В компании должны быть четко закреплены функции, приоритеты, обязанности и уровень власти каждого подразделения.
Этап расцвета представляет собой золотой век для бизнеса. Компания работает отлажено, как единый механизм. Самая большая проблема любого бизнеса на стадии расцвета — возникновение желания сохранить все как есть. Вторая важная проблема бизнеса на этапе расцвета — нехватка персонала с необходимым уровнем компетенций и навыков. На стадии расцвета успешная компания начинает развивать новые подразделения и отдельные бизнес-единицы, осваивать новые отрасли, которые также постепенно проходят через стадии младенчества, высокой активности и юности.
|
|
|
Этап стабильности бизнеса — это первый шаг к старению компании. На этапе стабильности продажи уже не растут, но еще и не начинают снижаться, и компания чувствует себя уверенно и спокойно. В компании начинают преобладать краткосрочные цели и задачи. Долгосрочные проекты останавливаются, инвестиции в исследования и разработку сокращаются.
Если компания на этапе стабильности перестает инвестировать в новые источники роста и перестает реагировать на рыночные изменения, бизнес переходит на стадию развития аристократии. Аристократия характеризуется интенсивным развитием «тяжелого» и массивного административного аппарата. Бизнес на стадии развития аристократии начинает улучшать головной офис и создавать избыточно комфортные условия работы для управленческого персонала.
Ранняя бюрократия (Early Bureaucracy) Начинается активный поиск ответственных за падение продаж и прибыли. Данный процесс заканчивается увольнением части управленческого персонала, что отвлекает внимание компании от необходимости решения текущих задач и рыночных проблем.
|
|
|
Бюрократизация (Bureaucracy) Если компания не начинает активную реорганизацию бизнеса после прохождения этапа ранней бюрократии и проведения чистки управленческого персонала, бизнес переходит в стадию бюрократизации. Бюрократизированный бизнес держится на плаву исключительно благодаря субсидированию из внешних источников, сам по себе он абсолютно неэффективен. При потере субсидирования компания может начать реорганизацию, сократить размер и оптимизировать внутренние процессы, либо закончить свою деятельность на рынке.
Смерть компании (Death) Завершение работы организации на рынке — длительный процесс, характеризующийся медленным выводом инвестиций.
[1] Первоначально вопросы гетерогенности и немобильности ресурсов были рассмотрены Ricardo (1817), Selznick (1957), Penrose (1959)
Дата добавления: 2016-01-03; просмотров: 114; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!