Учет влияния стадии жизненного цикла отрасли на факторы, определяющие конкурентную позицию компании на рынке.
Стадия становления отрасли
Характеризуется высокими темпами роста рынка, низким количеством конкурентов, отсутствием угрозы со стороны товаров заменителей, использованием новых технологий, высоким уровнем инвестиций в отрасль и высоким уровнем цен. На стадии становления отрасли пенетрация (% потребления) товара или услуги среди населения мала. Потенциал роста рынка высок.
Стадия роста
Характеризуется укреплением рынка, который продолжает расти, показывая высокие темпы увеличения продаж и прибыли. Конкуренция на стадии роста еще невелика, поэтому компании, оперирующие в отрасли, «пожинают плоды» своих инвестиций. Уровень цен стабилен. Но новые игроки, постепенно заимствуя технологию, начинают входить на рынок. К концу стадии роста пенетрация товара или услуги достигает своего максимума. Потенциал роста рынка высок.
Стадия зрелости рынка
Характеризуется замедлением темпов роста. Конкуренция растет за счет увеличения количества игроков, производственные мощности в отрасли увеличиваются, а предложение начинает превышать уровень спроса. Начинается период развития дифференциации между многочисленными товарами. Уровень цен снижается. Пенетрация товара или услуги среди населения максимальна, растет частота использования.
Стадия старения рынка
Характеризуется снижением динамики продаж и спадом спроса. Компании начинают уходить с рынка или начинаются процессы консолидации. За рыночную долю сохраняют борьбу только сильные игроки.
|
|
|
Стратегии бизнеса на стадии рождения рынка
На стадии становления рынка компания может выбрать одну из 2-х стратегий:
Стратегию инноватора (The pioneer strategy)
Стратегию последователя (Late entrant strategy)
«Пионер» рынка должен использовать все источники сохранения конкурентных преимуществ, перечисленные ниже в списке:
правильное позиционирование в сегменте (инноватор всегда может выбрать самую выгодную для себя позицию)
установление своих правил игры и конкуренции
создание преимущества экономии на масштабе и,как следствие, снижения затрат при росте объема рынка
создание высоких барьеров для переключения на будущие товары-субституты
присвоение редких ресурсов и технологий
Иногда компания вынуждена выбрать стратегию последователя на рынке. Например, в ситуации, когда продукт конкурентов выходит значимо раньше. Суть стратегии последователя — использовать ошибки компании-первопроходца, а также использовать инвестиции, которые осуществляет новатор рынка на формирование спроса, обучение потребителей, построение системы распределения товара и развитие технологий.
|
|
|
Стратегии бизнеса на стадии роста рынка
На стадии роста рынка существует 2 варианта стратегий:
Стратегия лидера рынка (Market leader strategy)
Стратегия нападающего (Challenger strategy)
Тактические действия компании — лидера для достижения целевой доли рынка:
найти способ увеличить спрос на рынке
спланировать действия по защите текущих покупателей и текущей доли рынка
увеличивать долю рынка зя счет наиболее слабых игроков
Остальным компания рынка на стадии роста остается только разрабатывать наступательные программы, которые позволят увеличивать долю и власть в сегменте:
увеличивать долю рынка за счет наиболее слабых игроков
нападать на лидера рынка в областях, которые для него не являются приоритетными и профильными
использовать ошибки и слабые стороны лидера для развития своих преимуществ
Стратегии бизнеса на стадии зрелости рынка
Стадия насыщения рынка — это переломный момент в отрасли, когда все битвы за тотальную рыночную власть заканчиваются, и начинается поиск устойчивого положения в стагнирующем сегменте.
Такие структурные изменения отрасли вынуждают каждую компанию в сегменте выбрать одну из 3-х альтернатив:
Сосредоточиться на снижении затрат и выбрать стратегию лидерства в издержках
|
|
|
Сосредоточиться на качестве продукта и выбрать стратегию дифференциации
Сосредоточиться на отдельных потребностях потребителя и выбрать стратегию лидерства в нише
Стратегии бизнеса на стадии спада рынка
Лидеру рынка на стадии спада может быть выгодно сохранение своего лидерства и вытеснение более мелких игроков из отрасли. Перспектива для таких действий — монополия в сегменте, хоть и со снижением уровня продаж. Эффективная стратегия для малых фирм на этапе рыночного спада — выбрать специализацию на конкретной рыночной нише.
30. Портфельный куб и матрица стратегического отклика на внешние и внутренние факторы.
Портфельный куб:
| Привлекательность окружения (отрасли) | ||||
| высокая | средняя | малая | ||
| Сила стратегического подразделения бизнеса | большая | Инвестирование и рост: поиск способа доминирования на рынке | Селективный рост: оцен-ка возможности сегмен-тации рынка; попытка инвестирования в наиболее перспектив-ные сегменты | Селективный анализ вариантов: сохранение минимального уровня инвестиций; максимизация потоков |
| умеренная | Селективный рост: идентификация слабостей фирмы; использование сильных сторон; поиск возможности лидерства в выбранном сегменте | Селективный анализ вариантов: специализация; селективные инвестиции; сегментация рынка | Максимизация прибыли: минимальные инвестиции; ограничение объема выпуска и отказ от участия в рынке | |
| слабая | Селективный анализ вариантов: специализация в нишах рынка; анализ возможностей выкупа фирм со значительным стратегическим преимуществом. | Максимизация прибыли: подготовка к отказу от участия в рынке; | Сорвать куш во время «уборки урожая» и отказ от участия в рынке |
|
|
|
Анализ портфеля подсказывает три общих направления разработки рыночно-продуктовой стратегии. Первое из них – это агрессивное инвестирование и достижение доминирующего положения на привлекательном рынке, где бизнес уже имеет сильные позиции. Второй – это медленный или быстрый уход (с максимальным использованием всех выгодных шансов) с непривлекательного рынка, на котором бизнес имеет слабые позиции. И третье направление – это выборочный рост, концентрация на выбранных продуктах и сегментах, ограниченные инвестиции. Оно может быть интересным при неясных ситуациях, когда бизнес силен, но рынок малообещающ, или рынок привлекательный, но бизнес имеет на нем слабые позиции.
Матрица стратегического отклика. Первоначально методом экспертных оценок определяется вес каждого фактора внешней и внутренней среды (сумма коэффициентов равна 1). Затем дается оценка учета стратегией компании данного фактора. После этого оценка умножается на вес фактора и мы получаем стратегический отклик на данный фактор. Суммируем отклик по внешним и внутренним факторам.
| Фактор | Вес | Стратегический отклик | Сумма |
| Внутренний положительный А | 0,1 | 0,2 | |
| Внутренний положительный Б | 0,3 | 0,9 | |
| Внутренний положительный В | 0,05 | 0,05 | |
| Внутренний положительный Г | 0,17 | 0,68 | |
| Внутренний отрицательный А | 0,12 | 0,12 | |
| Внутренний отрицательный Б | 0,2 | 0,6 | |
| Внутренний отрицательный В | 0,06 | 0,12 | |
| Сумма отклика на внутренние факторы | 2,67 | ||
| Внешний положительный А | 0,06 | 0,18 | |
| Внешний положительный Б | 0,2 | 0,4 | |
| Внешний положительный В | 0,12 | 0,12 | |
| Внешний отрицательный А | 0,17 | 0,68 | |
| Внешний отрицательный Б | 0,05 | 0,15 | |
| Внешний отрицательный В | 0,3 | 0,6 | |
| Внешний отрицательный Г | 0,1 | 0,3 | |
| Сумма отклика на внешние факторы | 2,43 |
4-3 балла – сильный стратегический отклик
3-2 балла – средний стратегический отклик
2-1 балла – слабый стратегический оклик
Дата добавления: 2016-01-03; просмотров: 32; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!