Конкурентный GAP-анализ и динамический SWOT-анализ компаний-конкурентов.

Слово GAP в английском языке обозначает понятие “пробел, брешь”. С помощью метода GAP - анализа выясняется, какие существуют на предприятии отклонения от целевых установок по фактическому состоянию или по результату. GAP-анализ основывается на двух проекциях:

· на целевой проекции или на установленных менеджментом (целевых) результатах;

· на изменении актуальной ситуации в будущем (экстраполяция).

В процессе GAP-анализа выясняется, чего следует ожидать в будущем, если руководство предприятия (топ-менеджмент) не инициирует изменения. Графически эти связи можно представить таким образом:

Между двумя проекциями выявляется зазор или непокрытый пробел, который необходимо закрыть. Главным преимуществом GAP-анализа является то, что они обращают внимание топ-менеджмента предприятия на непокрытые пробелы и призывают к целенаправленным решениям для их устранения. Целевыми критериями преимущественно бывают однозначно количественные показатели, например: реализация, прибыль, объёмы сбыта, рентабельность реализации, денежные потоки, рыночные доли и т. д. Основная сфера применения GAP-анализа лежит в стратегической работе топ-менеджмента, как инструмент анализа и планирования, прежде всего для разработки мощных общих и частичных стратегий, напр., для групп продукции и видов экономической деятельности или функций предприятия (напр., маркетинг/ сбыт).

Для закрытия распознанных пробелов в хозяйственной деятельности предприятия и для достижения стратегических целей и установок следует мобилизовать резервы внутри предприятия. Причины пробелов могут быть обусловлены следующим:

- неполным использованием возможностей предприятия (пробелы производительности)

- недостаточным использованием рыночных возможностей (пробелы конкуренции)

- недостаточным использованием возможностей предприятия в целом (недостаточное использование мощностей предприятия, недостатки в организации производства продукции) для достижения целей предприятия (стратегические пробелы).

Устранение причин вышеуказанных пробелов необходимо реализовывать путем проведения дифференцированных мероприятий:

1. Для закрытия пробела производительности на предприятии должны лучше использоваться имеющиеся резервы и возможности (мощности и персонал предприятия) путём рационализации процесса производства и систем поощрения (мотивация сотрудников).

2. Пробел конкуренции на рынке с развитой конкуренцией следует закрывать путём улучшения рыночной стратегии и целенаправленных мероприятий по изучению рынка.

3. Стратегический пробел может закрываться только с помощью новых стратегий предприятия и создания дополнительных возможностей на предприятии (выпуск новой и обновленной продукции, пересмотр направлений использования мощности предприятия и мероприятия, направленные на повышение профессионального уровня персонала предприятия).

Такая схема дифференцированных мероприятий помогает топ-менеджменту предприятия в результате проведения GAP-анализа разработать надлежащий план действий по устранению недостатков в хозяйственной деятельности.

SWOT-анализ/ СВОТ-анализ

Чаще всего SWOT-анализ применяется внутри предприятия для выявления сильных и слабых сторон предприятия по различным показателям хозяйственной деятельности, а за пределами предприятия – при оценке шансов и угроз, или рисков в конкурентном окружении предприятия.

Динамический SWOT-анализ - анализ степени влияния конкретных сценарных условий на существующие силы и слабости компании, выявленные в результате VRIO-анализа (разработан Джеем Барни). VRIO-анализ позволяет оценить ресурсы и способности компании по четырем критериям:

n ценность (value),

n редкость (rarity),

n имитируемость/воспроизводимость (imitability)

n организованность (organization).

Цель VRIO - определить являются ли отдельные ресурсы и способности исследуемой компании ее слабостью или силой в условиях существующих внешних угроз и возможностей.

Важность конкретных необходимых ресурсов и способностей для компании может быть определена с помощью динамического SWOT-анализа (с учетом необходимых и существующих ресурсов и способностей, а также изменения портфеля ресурсов и способностей, предусмотренного стратегией).

n Исходя из ценности и стоимости конкретных ресурсов и способностей, компания может определить, каким образом следует изменить существующие ресурсы и способности, какие изменения внести в стратегию фирмы в соответствии со стратегическими намерениями компании.

Мы поможем в написании ваших работ!