Стратегический анализ ресурсов, способностей и компетенций по Р. Гранту, Дж. Барни, Г. Хамел и К.К. Прахалад.
По мнению Р.Гранта, Дж.Тиса, Р.Санчеса, Дж.Барни, Г.Хэмела, К.К.Прахалада и других исследователей в области стратегического управления, когда внешняя среда постоянно изменяется (а высокий динамизм внешней среды, обусловленный в том числе развитием новой экономики и глобализацией, наблюдается в последние годы почти на всех рынках), специфические активы и компетенции компании могут являться куда более стабильной основой для ее самоидентификации. Таким образом, определение бизнеса в терминах того, что организация в состоянии делать, может дать более прочную базу для ее стратегии, чем основанное на потребностях, которые бизнес стремится удовлетворить (Грант, 2003; Тис, 2003; Barney, 2006; Winter, 2003). Стратегический анализ в рамках RBV состоит в анализе ресурсов и способностей компании с точки зрения создания ее устойчивого конкурентного преимущества на существующем и будущих рынках.
Анализ и оценка существующих у компании ресурсов и способностей с учетом выявленных сценариев развития будущего проводятся с позиции создания устойчивых конкурентных преимуществ на будущих рынках. Основным инструментом данного анализа может быть метод VRIO, разработанный Джеем Барни, который базируется на основных постулатах RBV в стратегическом менеджменте (о гетерогенности и немобильности ресурсов[1]). Цель VRIO-анализа – определение, в первую очередь того, являются ли отдельные ресурсы и способности исследуемой компании ее слабостью или силой в условиях существующих внешних угроз и возможностей. VRIO-анализ позволяет оценить ресурсы и способности компании по четырем критериям: ценность (value), редкость (rarity), имитируемость/воспроизводимость (imitability) и организованность (organization). Оценка ресурсов и способностей по этим критериям с учетом выявленных изменений внешней среды дает возможность выявить наиболее важные для формирования конкурентного преимущества компании ресурсы и способности, а также определить стратегические последствия их использования (Таблица 1).
|
|
|
Таблица 1. Методика проведения VRIO-анализа
| Является ли ресурс / способность … | |||||
| Ценным? | Редким? | Дорогостоящим при имитации? | Используемым организацией? | Стратегические последствия | Сила или слабость |
| Нет | - | - | Нет | Конкурентная слабость | Слабость |
| Да | Нет | - | - | Конкурентный паритет | Сила |
| Да | Да | Нет | - | Временное конкурентное преимущество | Сила и отличительная компетенция |
| Да | Да | Да | Да | Устойчивое конкурентное преимущество | Сила и устойчивая отличительная компетенция |
Несмотря на то, что Барни в модели VRIO-анализа использует термин «отличительная компетенция» в своем классическом значении – «определенная деятельность, которую компания осуществляет лучше, чем ее конкуренты» (Selznick, 1957), метод позволяет также выявлять корневые компетенции компании. Рассматривая отличия корневых компетенций от обычных способностей, Хэмел и Прахалад фактически указывают на ценность, редкость, неидеальную имитируемость и организованность, как на свойства, присущие корневым компетенциям (Хэмел, 2002: 178-181).
|
|
|
Анализ эффективности использования и направлений развития компетенций и потенциала на основе методических подходов Г. и К.К. Прахалад. Матрица развития корневых компетенций Г.Хамел и К.К. Прахалад.
К.К. Прахалад и Г. Хамел ввели термин «ключевые компетенции» для обозначения способностей, имеющих определяющее значение для результатов фирмы и ее стратегии. Такими компетенциями являются те, которые:
- во-первых, вносят наибольший вклад в повышение ценности продукции фирмы для конечного потребителя или экономической эффективности, с которой данная ценность ему доставляется,
- во-вторых, обеспечивают основу проникновения на новые рынки,
- в-третьих, не могут быть воспроизведены конкурентами.
При этом компетенции не уменьшаются по мере их использования, в отличие от материальных активов, не утрачивают своей ценности, а усиливаются по мере их применения и совместного использования [4]. Ключевые компетенции создаются посредством непрерывных улучшений и усовершенствований.
|
|
|
Компания, строящая свою структуру и бизнес-процессы вокруг ключевых компетенций, задает такую стратегическую архитектуру своего бизнеса, которая встраивает в компанию способность к постоянным изменениям, а также способствует защите индивидуализированных навыков в долгосрочной перспективе. Стратегическая архитектура, таким образом, является инструментом коммуникаций с клиентами и другими внешними силами, конституирующими компанию [5].
Такая трактовка ключевых компетенций получила наиболее последовательное развитие в концепции «конкуренции на основе компетенций» (competence-based competition) Р. Санчеса и А. Хина [6]. В рамках теории способности понимаются как «повторяющиеся паттерны действий по использованию активов для создания, производства и/или предложения продуктов на рынке» и как важная особая разновидность нематериальных активов, поскольку они определяют то, как фирма применяет свои материальные и другие нематериальные активы. В свою очередь, компетенции здесь – это «потенциал фирмы в поддержании механизма координации размещения активов, таким образом, который помогает ей достигать своих целей», то есть компетенция представляет собой определенный алгоритм деятельности фирмы по использованию ее ресурсов и способностей [7].
|
|
|
Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:
определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;
оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;
фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;
обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;
разработка стратегии лидерства.
14. Организационная диагностика: структура и управленческий контроль.
Организационная диагностика — сбор и анализ информации об организации, целях ее деятельности и развития, организационной структуре, стиле руководства, индивидуальных и групповых нормах поведения, ценностях, установках, типах взаимоотношений и взаимодействий ее членов и т.д. Уровни диагностики: личность, группа, межличностные отношения, межгрупповое взаимодействие, организация в целом.
Наибольшее развитие организационная диагностика получила в практике управленческого консультирования. Здесь она предполагает комплексное обследование состояния дел в организации с целью оценки ее «болевых точек». К ним относятся: противоречия в управленческой структуре (по «горизонтали» и по «вертикали»), организационные противоречия в отношениях с внешней средой (отраслью, городом и т. д.), различные трудности (помехи) в достижении организационных целей, межличностные конфликты, неопределенности в целях, связях, нормах и мн. др. Из методов организационной диагностики можно назвать позиционный анализ, означающий выявление различий в целях, интересах, представлениях о ситуации различных групп, их приверженности разным точкам зрения как о положении дел в организации, так и в отношении друг к другу. Используются также игровые методы, психодиагностические методики и др.
В литературе приводится разделение оргдиагностики: по времени проведения — на предварительную и текущую, и по широте охвата объекта — на общую и специальную.
Предварительная диагностика, как правило, проводится еще до заключения договора о консультировании. Ее целью является определение «узких мест» организации и составление программы будущей работы.
Текущая диагностика проводится в течение всей консультационной деятельности, направленной на разрешение той или иной проблемы. Текущая диагностика бывает специальной, охватывающей определенную подсистему или аспект деятельности организации, или общей.
Перед началом работы консультанта с целью получения информации, необходимой для разработки и осуществления мер по совершенствованию отдельных сторон деятельности организации и повышения эффективности функционирования организации в целом.
В ходе диагностики организации накапливается много разнообразного материала, на основе которого выдвигаются гипотезы об источниках и причинах существующих проблем. В качестве результатов диагностики могут быть: согласованное видение (картина) существующего положения дел и круг основных проблем организации; выявление реально функционирующей системы управления деятельностью организации (ключевые фигуры и их взаимодействие); оценка способа функционирования организации (порядка, принятия и реализации решения и характера циркулирования информации); определение типа взаимоотношений между руководством и персоналом и оценка их эффективности; выявление зон конфликтности и предварительный анализ причин конфликтов; определение наиболее перспективных направлений развития (линий наибольшего и наименьшего сопротивления); оценка ресурсов развития и потенциала сопротивления изменениям.
После появления работы Д. Катца и Р. Кана социальные организации рассматриваются как открытые социальные системы, которые влияют на свое окружение и испытывают влияние с его стороны, то есть взаимодействуют с ним
Диагностические модели можно разделить на ситуационные (contingency) и нормативные. К ситуационным моделям относятся, например, модель М. Вайсборда (Weisbord’s Six-Box Model) и конгруэнтная модель Д. Надлера и М. Ташмена (Nadler-Tushman Congruence Model). Основными нормативными теориями, которые активно используются консультантами, являются теории Р. Лайкерта и Р. Блейка и Дж. Мутон [Blake, Mouton, 1964]. В качестве примера приведем краткое описание первых двух моделей.
В модели М. Вайсборда организация представлена шестью основными параметрами («boxes»): цели, структура, система вознаграждений, поддерживающие механизмы, отношения (связи) и лидерство, – с помощью которых осуществляется диагностика. Формальная система отвечает на вопрос «как это должно быть», а неформальная показывает сам процесс работы. Ключевым аспектом организационного диагноза является наличие и величина разрыва (расхождения) между формальной и неформальной структурами организации по каждому из выделенных
Модель Д.Надлера и М.Ташмена является более сложной и базируется на системном подходе к организации Организация как «открытая система» находится в двустороннем постоянном взаимодействии с окружающей обстановкой. Надлер и Ташмен среди факторов внешней среды, влияющих на организацию («входов»), выделяют ее окружение, ресурсы (капитал, материалы, работники), историю и стратегии организации. С другой стороны, результаты деятельности организации («выходы») оказывают свое воздействие на факторы окружающей среды. К ним относятся: организационное, групповое и индивидуальное поведение, а также межгрупповые отношения. Внутри самой организации выделяются «трансформирующие процессы»: задачи, люди, формальная и неформальная организации.
Итак, постановка организационного диагноза предполагает определение: проблемы, причин проблемы, других существенных связей, возможностей клиента разрешить проблему, возможных направлений дальнейших действий,обычно начинается с получения определенной информации в ходе предварительного диагноза проблемы в фазе ознакомления. Начиная сотрудничать с клиентом, консультант как опытный аналитик вырабатывает некоторые предположения и гипотезы, которые в дальнейшем заменяются более точными окончательными ответами на основе использования специальных методов диагностики.
В процессе исследования эффективности организации управления предусмотрено проведение анализа организационной структуры управления, функциональной структуры, управленческого потенциала, процессов управления с изучением документов и т.д.
Организационная структура управления – это форма системы управления, которая определяет состав, взаимодействие и подчиненность производственных, управленческих и прочих подразделений.
Управленческий контроль — это процесс наблюдения и регулирования разных видов деятельности организации с целью обучения и выполнения организационных задач. Задается на основе связи со стратегическим планированием.
Контроль — это одна из функций менеджмента, которая состоит в сравнении результатов работы с планами, нормами и стандартами, а также — в устранении возникающих отклонений. Контроль — фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационной структуры, ни мотивация не могут рассматриваться в отрыве от контроля. Помимо уже известного вам определения контроля, можно использовать еще одно: Контроль — это количественная и качественная оценка и учет результатов деятельности организации.Немецкие исследователи В. Зигерт и Л. Ланг в книге «Руководить без конфликтов» утверждают, что контроль является необходимым элементом управления по следующим причинам.
Дата добавления: 2016-01-03; просмотров: 179; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!