Сущность и методы диагностики организации



 

Диагностика организации позволяет выявить организационные проблемы и подобрать способы их решения. Главная задача организационной диагностики - помочь руководителю определиться с тем, какие проблемы существуют у организации определить перспективы развития. Существует несколько подходов к диагностике. Один подход основывается на предположении, что не существует организаций без проблем. Исходя из этого предположения, консультант может предложить руководителю организации для обсуждения список различных организационных патологий. Руководитель предприятия выбирает из предложенного списка те, которые чаще всего встречаются в практике и которые считаются руководителем наиболее опасными.

Другой подход организационной диагностики основывается на анализе управленческих решений. Существуют специальные методики, позволяющие систематизировать задания, документированные различными способами. Задания, систематизированные по таким методикам, позволяют руководителю оценить распределение своих воздействий на организацию по различным характеристикам.

Однако полноценная диагностика организации возможна лишь при использовании нескольких подходов. И результаты диагностики, полученные с помощью различных подходов, должны сопоставляться между собой. В таком случае диагностика является объективной и отражает реальное состояние организации.

Организационная диагностика состоит из следующих этапов:

В первом этапе проводят:

- глубинное диагностическое интервью с клиентом;

- организационная самодиагностика;

- диагностический семинар;

- диагностическое наблюдение;

- экспертный анализ внешних угроз и возможностей, а также сильных и слабых сторон организации клиента и «выживаемости» организации.

Во время второго этапа с помощью специальных методик проводится:

- анализ управленческих решений;

- анализ соответствия управленческих решений стратегическим целям компании;

- измерение уровня управляемости в организации;

- анализ осуществляемости в организации;

- определение преобладающего типа управленческих решений;

В третьем этапе проводят диагностическое интервью с ключевыми и важными сотрудниками компании с учетом их позиционности в компании.

В четвертом этапе составляют отчет о проведенной диагностике, описание корневых проблем организации, а также их причинно-следственные связи.

 

Пути решения выявленных проблем в организации

 

Разработка предложений проводится консультантами после предварительной диагностики. Это многоэтапная деятельность, которая во многом зависит от типа решаемой проблемы, от ситуации в организации-клиенте, компетентности консультантов.

Схема процесса разработки предложений:

- выбор методов работы консультантов;

- разделение труда и его организация в группе консультантов;

 - подготовка поля деятельности;

- сбор данных;

- анализ данных и постановка проблем;

- выявление причин возникновения проблем и постановка операционных проблем;

- ознакомление с аналогичными проблемами и соответствующими решениями на других объектах;

- изложение предложений, контроль их внедрения и эффективности внедрения;

- представление предложений клиенту и принятие решения о внедрении;

Внедрение предложений – последний этап процесса управленческого консультирования. Консультанты, как правило, дают клиенту различного рода рекомендации, детализируют разработанные ими и принятые клиентом предложения, вносят коррективы, нередко обучают работников организации-клиента. Шаг за шагом участие консультантов в процессе внедрения уменьшается. Конечная цель консультантов состоит в том, чтобы клиент самостоятельно смог работать над выполнением всех предложений консультантов. К концу договорной работы консультанты представляют клиенту завершающий отчет в одном или нескольких вариантах.

На этапе разработки решений начинается истинно творческая работа консультанта – здесь он в полной мере может проявить свой талант, опыт, знания, интуицию и искусство.

 

 

Заключение

Консалтинг - относительно новое направление в управлении экономикой, на отечественном рынке услуг он ещё не приобрел значительного распро­странения. Но перспективы организации консалтинговых компа­ний очевидны уже сегодня, прежде всего это ускорение внедрения новых технологий и методов в управление предприятием.

 В первую очередь консалтинг обеспечивает прямое повышение эффективности деятельности компании-клиента за счет методологий, бизнес-моделей и технологий, которыми обладают консультанты. Во-вторых, консалтинг является своеобразным «двигателем прогресса», так как способствует развитию бизнес-среды на основе сравнения компаний между собой.

Деятельность консалтинговой фирмы, предоставляющей широкий спектр услуг, подчинена ряду требований, основными из которых являются следующие:

консультант обязан владеть отработанной технологией решения задач и необходимыми навыками в формулировании организационного диагноза, стратегическом планировании, использовании информационных систем, а также методами анализа и прогнозирования экономического положения, диагностики общей производственной ситуации, установлении контактов (общения и утверждения).

консультант (либо консалтинговая компания) должен быть независимым от поставщиков продуктов и решении избранной области, от традиций, неписанных законов, бытующих в организации, политики управленческого аппарата. Мнение консультанта должно носить свободный и объективный характер.

консалтинговая компания должна являть собой структуру, внешнюю по отношению к консультируемой организации.

консультант обязан оказывать заказчику помощь в использовании их собственного опыта для непрерывного совершенствования их деятельности.

с целью накопления, анализа, переработки и использования получаемого опыта консультант (либо консалтинговая компания) должен работать со многими клиентами.

консультант должен обладать обучающим воздействием на клиентов.

Выделяют 3 стиля консультирования: экспертное, обучающее, процессное.

Консалтинговый процесс проходит в тесном взаимодействии с клиентом и имеет 3-и стадии:

В первую стадию входит: диагностика (выявление проблем), сбор данных на объекте и их обработка, систематизированное определение проблемы.

Во вторую стадию входит: разработка решений, определение поля допустимых решений, выбор рекомендуемых решений, представление решений руководству клиентской организации.

В третью стадию входит: внедрение решений, разработка программы внедрения, внедрение, контроль за внедрением, оценка результатов проекта, конец реализации контракта.

Консалтинг осуществляется в областях общего управления, администрирования, финансового управления, управления кадрами, маркетинге, производстве, информационных технологий, а также специализированных услуг. Всего по международной классификации есть 104 вида консалтинга.

Западные компания ясно осознают, что, несмотря на высокую стоимость, услуги консалтинговых компаний реально помогают им повысить собственную эффективность.

Говорить об отсутствии рынка консалтинговых услуг в России — мягко говоря, неправильно. Есть и индивидуалы и фирмы, зарабатывающие деньги (и немалые) на ниве консультационных услуг. Но попытки контактов, с целью формирования профессиональной среды, носят разрозненный характер. Люди предпочитают «уходить в тень».

Поскольку что такое консалтинг, наши управленцы представляют смутно, спрос на услуги консультантов неквалифицированный. Проблема консультант-клиентских взаимоотношений - неспособность руководителя предприятия сформулировать задачу. То есть, ясно, что проблема есть. Снизился спрос на продукцию, нужно «нормализовать» налогообложение, отсутствуют средства на развитие и т. д.

Но все это лишь следствия причины, о которой руководитель вообще может не подозревать, ибо смотрит на проблему однобоко, пользуясь тем запасом знаний и навыков, которыми он располагает. Еще одна особенность нашей информационной культуры. Наши управленцы - зачастую прекрасные специалисты-технологи, но имеют смутное представление о собственно управленческих дисциплинах. Да и не может один человек быть специалистом одновременно в области бухучета, психологии, маркетинга и информационных систем. Для того и нужны консалтинговые компании.

 

 

Список литературы

 

1. Бейч Э. Консалтинговый бизнес: - СПб.: Питер, 2007 с.97

2. Блинов А.О. Управленческий консалтинг корпоративных организаций. – М.: ИНФРА-М, 2002 с.192

3. Герчикова, И.А. Менеджмент: учеб. пособие для студентов вузов / И.А. Герчикова. – М.: Бизнес и биржи, 1994. – 620с.

4. Горелов, Н.А. Экономика трудовых ресурсов: учеб. / Н.А. Горелов. – М.: Высш. шк., 1992. – 208 с.

5. Егоршин, А.П. Управление персоналом: учеб. пособие для студентов вузов / А.П. Егоршин. – Нижний Новгород: НИМБ, 1999. – 622с.

6.Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: учеб. для студентов вузов / Е.В. Маслов. – М.: Инфра-М, 1999 – 295с.

7. Музыченко, В.В. Управление персоналом. Лекции: учеб. для студентов высших учебных заведений / В.В. Музыченко. – М.: «Академия», 2003. –528с.

8. Оленин, С. Специфика экономики персонала страховой компании в условиях социальной рыночной экономики/ С. Оленин // Страховое дело. – 2004. – №6. – С. 31-48.

9. Плугина, М. Организация системы повышения квалификации/ М. Плугина // Высшее образование в России. – 2005. – №1. – С.126-129.

10. Сенченко, И.Т. Повышение квалификации рабочих на производстве: учеб. пособие / И.Т. Сенченко. – М.: Педагогика, 2004. – 112 с.

11. Сидоров, В.А. Образование и подготовка кадров в условиях новой технической реконструкции: учеб. / В.А. Сидоров. – М.: Высшая школа, 1996. – 271с.

12. Сидорчук Р.Р. Основы управленческого консультирования, -М.: Изд. «Спутник+», 2009. с. 220

13. Травин, В.В. Менеджмент персонала организации: учебно-практ. пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2002. – 271с.

14. Уткин Э.А. Консалтинг. – М.: Тандем: ЭКМОС, 1998 с. 105

 15. Управление персоналом организации: учеб. / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 1999. – 512с.

16. Шаталова Н. И. Консультирование в управлении человеческими ресурсами. –М.: ИНФРА-М, 2012 с.221

 


Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 310; ЗАКАЗАТЬ РАБОТУ