Стратегические преобразования: восстановление конкурентоспособности



Новое руководство понимало, что для создания устойчивых конкурентных преимуществ необходимы более глубокие перемены. Низкая производительность труда была лишь одной из причин убыточности компании до ее приобретения, и за счет одних только сокращений рабочей силы обеспечить устойчивую прибыльность было невозможно. После тщательного анализа были определены три основных направления стратегических изменений: (1) совершенствование производственных технологий, (2) ускорение разработки новых продуктов и (3) повышение качества продукции.

Совершенствование производственных технологий. Хальвар Йоханссон, возглавлявший в то время отдел НИОКР в штаб-квартире группы "Электролюкс", так рассказывает о своих впечатлениях от первого посещения компании "Занусси": «То, с чем мы встретились на заводах компании "Занусси", являлось во многих отношениях технологиями 1960-х годов! Уровень автоматизации был очень низким, особенно в сборочных операциях. Мы не увидели ни одного промышленного робота или хотя бы компьютера ни в отделах НИОКР, ни в производственных цехах. Вместе с тем мы обнаружили, что уровни квалификации инженеров и рабочих компании "Занусси" соответствуют самым высоким стандартам». Частью общей программы совершенствования производственных технологий являлась реконструкция двух главных заводов компании "Занусси" в Сусегане и Порчии. Планировалось инвестировать в эти два проекта около 340 млрд лир. Программа реконструкции предусматривала инвестирование 100 млрд лир с целью превращения завода в Сусегане в высокоавтоматизированное и высокопроизводительное предприятие, способное производить 1,2 млн холодильников и морозильных камер в год. Предполагалось завершить реконструкцию к концу 1986 года. Программа реконструкции завода в Порчии предусматривала инвестирование около 200 млрд лир с целью создания высокоавтоматизированного гибкого производства, обеспечивающего выпуск 1,5 млн стиральных машин в год. Эта программа, которую планировалось завершить в 1990 году, стала самым крупным инвестиционным проектом в истории группы "Электролюкс", а реконструированное предприятие должно было стать самым большим в мире заводом по производству стиральных машин. На обе программы для обеспечения гибкости производства посредством использования систем автоматизированного проектирования и производства (CAD-CAM) и системы поставок "точно в срок" (just-in-time) потребовались значительные инвестиции. Карло Верри поясняет: "Автоматизация нужна была прежде всего для обеспечения гибкости производства и повышения качества продукции, а не для экономии на оплате труда".

Реализация обеих программ затянулась. Соблюдению первоначальных графиков, которые, возможно, были излишне оптимистичными, помешали разногласия между инженерами компаний "Занусси" и "Электролюкс". Некоторые инженеры компании "Занусси" негативно относились к принятой в группе "Электролюкс" практике создания совместных рабочих групп для реализации проектов, видя в этом неоправданное вмешательство компании-покупателя в технические вопросы, которые могут быть успешно решены приобретенной компанией самостоятельно. Следствием этого явились частые случаи блокирования обмена информацией, что привело, в частности, к задержке более чем на год утверждения окончательного технического проекта завода в Сусегане и вызвало у менеджеров высшего звена группы "Электролюкс" серьезную озабоченность. С одной стороны, руководство группы считало активное участие шведских консультантов необходимым для эффективной реализации программ реконструкции, поскольку компания "Занусси" не обладала соответствующим опытом. С другой стороны, оно признавало высокую квалификацию инженеров компании "Занусси" и необходимость предоставить им возможности обучаться на собственном опыте и доказать свою компетентность. Руководство группы было также обеспокоено тем, удастся ли повысить квалификацию местной рабочей силы до требуемого уровня к тому времени, когда новые производственные мощности будут введены в строй, и изыскивало способы ускорить процесс обучения.

Инновации и разработка новых продуктов. В свое время компания "Занусси" завоевала прочные позиции на рынке благодаря репутации инноватора. К сожалению, это ее достоинство было в значительной степени утрачено в период неудач. Россиньоло и Верри придавали особое значение возрождению новаторского духа компании и добились того, что реализация проектов, долгие годы откладывавшаяся из-за отсутствия фондов, стала одним из приоритетных направлений деятельности компании.

Результаты этой политики оказались весьма впечатляющими: обнаружилось изобилие перспективных идей, касающихся новых продуктов. Наиболее значительным достижением явилась новая конструкция стиральной машины Jet System, позволяющая сократить на треть расход стирального порошка и воды. Стиральная машина Jet System была разработана всего за девять месяцев и экспонировалась на Кельнской ярмарке в феврале 1986 года. Посредством прямой телевизионной связи Карло Верри лично представил сборочный конвейер в Порденоне, где должно было вскоре начаться массовое производство новинки. К июлю 1986 года спрос на новую стиральную машину достиг 250 ООО единиц в год, и перед компанией встала проблема выполнения заказов.

Создание стиральной машины Jet System стало первым значительным результатом курса на инновации, за которым последовали не менее важные разработки. В частности, компания разработала новый ротационный компрессор, призванный заменить возвратно-поступательные компрессоры, традиционно используемые в холодильниках. Важными направлениями являлись улучшение дизайна изделий и придание им новых функциональных характеристик посредством применения чипов на интегральных схемах. Примечательно, что большинство новаторских предложений исходило не от независимого исследовательского центра компании, а от групп НИОКР в производственных подразделениях. Поддержание импульса инноваций составляло одну из главных забот Верри, поскольку компания приступала к реализации более крупных и сложных проектов, необходимых для совершения значительных технологических прорывов.

Повышение качества продукции. Третьим основным направлением долгосрочной стратегии возрождения компании "Занусси" являлось повышение качества продукции. В группе "Электролюкс" высокое качество традиционно считалось важнейшим средством достижения главных целей компании, каковыми являлись удовлетворение потребителей, преданность работников и стабильная прибыльность. Ранее компания "Занусси" имела репутацию производителя высококачественной продукции, но из-за финансовых трудностей, испытываемых компанией в течение десятилетия, предшествующего приобретению, стандарты качества несколько снизились. Группа "Электролюкс", приверженная политике выдерживания единых стандартов качества продукции на всех своих заводах независимо от места дислокации, приняла решительные меры для повышения качества продукции компании "Занусси" и установила исключительно амбициозные целевые показатели, характеризующие частоту отказов и потребности в послепродажном обслуживании бытовой техники. Для достижения поставленных целей постепенных улучшений было не достаточно, т.е.-. требовался новый подход к повышению качества. Технический персонал группы "Электролюкс" оказал компании "Занусси" необходимое содействие в разработке серии программ повышения качества, к реализации которых компания приступила незамедлительно.

Карло Верри уделял этим программам часть своего рабочего времени почти ежедневно. В частности, он возглавил комиссию, призванную сформировать общую политику компании "Занусси" в области качества. Результатом работы комиссии явилась программа тотального управления качеством, реализация которой началась в мае 1986 году с серии семинаров для разъяснения-политики компании в области качества всем работникам компании. Важным аспектом программы тотального управления качеством являлось привлечение поставщиков к участию в нем. Карло Верри поясняет: «Участие поставщиков имело решающее значение. Поставщики компании "Занусси" должны были доказать эффективность осуществляемого ими контроля над качеством. Это означает, в частности, что все процедуры, используемые ими для обеспечения качества, расследования причин отказов и т.д., должны утверждаться нами. Иными словами, поставщики должны представить нам сертификат качества на свою продукцию. Для предстоящей автоматизации наших заводов требуется, чтобы поставщики сократили сроки выполнения наших заказов с нескольких недель до нескольких дней. Повышение гибкости и качества посредством обновления методов производства окажется бесполезным, если наши поставщики не будут работать столь же эффективно».


Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 321;