Рост, посредством приобретений



УЧЕБНАЯ СИТУАЦИЯ 2: КОМПАНИЯ "ЭЛЕКТРОЛЮKC"(ELECTROLUX) И ПРИОБРЕТЕНИЕ КОМПАНИИ "ЗАНУССИ" (ZANUSSI)[1] В сценарии второй учебной ситуации описывается приобретение итальянской компании "Занусси", крупного производителя бытовой техники, шведской группой "Электролюкс". В данный раздел включены следующие два документа международной организации INSEAD1: "Справка о состоянии отрасли бытовой техники в 1988 году"; «Компания "Электролюкс" и приобретение компании "Занусси"». Дополнительные материалы и результаты анализа, проведенного британской командой курса, содержатся в книге 3 и первом видеосюжете курса.

СПРАВКА О СОСТОЯНИИ ОТРАСЛИ БЫТОВОЙ ТЕХНИКИ В 1988 ГОДУ

Отрасль бытовой техники производит широкий ассортимент разнообразной продукции, включая кухонные приборы (газовые и электрические плиты, микроволновые печи, холодильники, морозильные камеры и посудомоечные машины), а также стиральные приборы (стиральные машины и сушилки). Основные технологии и конструкции большинства этих приборов, за исключением микроволновых печей, были разработаны еще до второй мировой войны. В последующие десятилетия технологический прогресс в этой области был связан в основном с расширением спектра функциональных характеристик, снижением энергопотребления, стандартизацией продукции и применением новых материалов. В последние годы темпы роста мировой отрасли бытовой техники были низкими или даже нулевыми, тогда как конкуренция усиливалась, а средняя норма прибыли снижалась. Производителям, которые не смогли добиться конкурентоспособности по затратам или найти прибыльные рыночные ниши, выжить было трудно. Другой важной особенностью отрасли являлся рост доли затрат на сбыт в общих затратах, который привел к возрастающей концентрации каналов распределения и усилению рыночной власти дистрибьюторов и розничных торговцев в ущерб производителям.

Уровень концентрации отрасли, изначально отличавшейся фрагментарностью, неуклонно возрастал, так что в 1988 году 50% мирового рынка принадлежали семи компаниям (табл. 1). Более 70% мирового спроса на бытовую технику приходились на три рынка - североамериканский, европейский и японский. Несмотря на схожесть общих тенденций развития, эти рынки остаются в значительной степени изолированными друг от друга вследствие различий во вкусах и предпочтениях потребителей, несогласованности технических стандартов, а также сравнительно высоких расходов на транспортировку большинства бытовых приборов, за исключением бытовых кондиционеров и микроволновых печей.

Североамериканский рынок

В 1988 году выручка от продаж на североамериканском рынке бытовой техники оценивалась в 12 млрд долл. Благодаря росту общих потребительских расходов населения и благоприятной ценовой политике годовой темп роста объема продаж в период с 1986 по 1988 год составлял 3%. Однако наблюдатели предсказывают сокращение производства в ближайшие два-три года. Действительно, спрос замещения (обусловливавший 75% отраслевых поставок) был необычно высоким и не может оставаться таким долгое время.

Наличие избыточных мощностей вызвало в США в 1980-х годах волну слияний и приобретений компаний. Если в 1940-е годы отрасль включала в себя около 230 компаний, большинство из которых специализировались в производстве одного вида продукции, то к 1988 году в отрасли осталось менее десятка компаний, из которых четыре - GE, "Вирлпул" (Whirlpool), Maytag и White - производили 90% продукции. В 1986 году компания "Вирлпул" завершила процесс приобретения компании KitchenAid, компания White Consolidated была приобретена шведской группой "Электролюкс", а компания Maytag слилась с компанией Magic Chef. Все эти события произошли всего за полгода. Почти каждая из выживших к 1988 году компаний производила все виды бытовой техники.

Только один из американских производителей бытовой техники - компания "Вирлпул" - начал продвижение своей продукции на мировой рынок. В отличие от своих основных конкурентов, компаний GE и Maytag, которые ограничили свою деятельность территорией США и соседних стран (Мексики и Канады), компания "Вирлпул" полагала, что для выживания в бизнесе в долгосрочной перспективе необходимо существенное присутствие на всех ключевых рынках мира. В соответствии с этой установкой компания начала проводить агрессивную политику географической экспансии. В 1985 году компания "Вирлпул" приобрела контрольный пакет акций компании Inglis, второго по величине канадского производителя бытовой техники. В 1986 году она купила 65% акций компании Aspera, итальянского производителя компрессоров, и приобрела акции трех бразильских компаний. Наконец, в 1988 году компания "Вирлпул" обозначила свое присутствие в Европе, приобретя 53% акций принадлежавшего компании "Филипс" (Philips) завода бытовой техники с правом выкупа оставшейся доли акций.

Помимо роста степени концентрации, современный американской рынок бытовой техники характеризуется еще двумя тенденциями: стремлением производителей расширять ассортимент продукции, что приводит к интенсификации взаимных поставок комплектующих, и усилением конкуренции в сегменте высоких цен.

Себестоимость некоторых важных комплектующих, таких как компрессоры, составляет значительную долю себестоимости готовых изделий. Производство этих комплектующих характеризуется значительной экономией за счет масштаба. Например, удвоение объема производства компрессоров может привести к снижению удельных затрат на 15%. Следовательно, сильные позиции в производстве комплектующих являются жизненно важным источником конкурентных преимуществ в данной отрасли. Стремление увеличить экономию за счет масштаба привело к концентрации производства комплектующих, которым присваиваются марочные наименования, и широкому распространению среди американских производителей практики взаимных поставок комплектующих.

Одновременно с поисками способов снижения затрат американские компании пытались повысить рентабельность, сосредоточив усилия на освоении сравнительно стабильного и прибыльного сегмента дорогой бытовой техники. Продуктовые линии Monogram компании GE и Euroflair компании White предназначаются именно для этого сегмента. Компания Maytag, традиционно обслуживающая эту рыночную нишу, недавно объявила о своем намерении обновить ассортимент продукции, чтобы укрепить авторитет компании среди наиболее требовательных к качеству и наименее чувствительных к цене покупателей. Компания "Вирлпул", традиционно занимающая сильные позиции в сегменте умеренных цен, предприняла решительную попытку преодолеть свое отставание в сегменте высоких цен, купив компанию KitchenAid, обладавшую мощностями для производства дорогостоящей бытовой техники.

Особую роль в этой отрасли играла компания Sears, занимавшая господствующее положение в распределении бытовой техники и контролировавшая около 25% розничной торговли бытовой техникой в США. Для сохранения рыночной власти эта компания активно влияла на структуру отрасли поставок. Например, по инициативе компании Sears, желавшей появления в отрасли жизнеспособного конкурента компании GE, в свое время было осуществлено слияние двух компаний, приведшее к образованию компании "Вирлпул". Примечательно, что в последние три года компания "Вирлпул" осуществляла более 50% своих продаж в США через компанию Sears. Другая крупная сеть универмагов Montgomery Ward поддерживала подобные взаимоотношения с другими производителями, поставлявшими ей марочные продукты.

В последнее время наступление на позиции сетей универмагов и независимых дилеров предприняли сети специализированных магазинов бытовых приборов и бытовой электроники, использующие агрессивную ценовую политику. По мнению экспертов, это обстоятельство не только усиливает ценовую конкуренцию между производителями, но и облегчает вторжение на американский рынок иностранных производителей.

Японский рынок

Располагая населением численностью в 122 млн человек, Япония уступает по размеру национального рынка бытовой техники только США. В 1988 году лидером рынка почти по всем категориям продукции являлась компания "Мацушита" (Matsushita), тогда как компании "Хитачи" (Hitachi) и "Тошиба" (Toshiba) боролись за второе место, а компании "Шарп" (Sharp), "Мицубиси" (Mitsubishi) и "Санио" (Sanyo) оспаривали четвертое место. Доли рынка ведущих японских производителей по основным категориям продукции указаны в табл. 2.

Распределение бытовой техники в Японии осуществляется с помощью очень сложной и фрагментарной системы, в которую входят многочисленные мелкие и крупные агенты: независимые торговые компании, собственные торговые компании производителей, оптовые торговцы различных уровней и розничные торговцы разных типов. Большинство оптовых компаний распределяют брэнды одного производителя. Ведущие производители бытовой техники стремятся жестко контролировать сбыт своей продукции и располагают собственными торговыми компаниями и многочисленными магазинами розничной торговли потребительскими товарами, включая бытовую технику. В табл. 3 указаны количества торговых компаний и магазинов розничной торговли, находившихся в собственности или под контролем пяти ведущих японских производителей бытовой техники в 1984 году. Однако в последнее время система сбыта медленно изменяется. В частности, постепенно увеличиваются доли рынка, принадлежащие независимым супермаркетам, специализированным магазинам и сетям магазинов уцененных товаров, переманивающим покупателей у магазинов, принадлежащих компаниям- производителям.

В противоположность активности на зарубежных рынках других видов продукции, например бытовой электроники, японские производители проявляли медлительность в интернационализации своего бизнеса бытовой техники. До сих пор их международная активность ограничивалась рынками ближайших стран азиатского и тихоокеанского регионов и не распространялась на рынки США и Европы. Исключение составляли лишь бытовые кондиционеры и микроволновые печи.

Однако положение должно в ближайшее время измениться, поскольку многие крупные японские компании открыто заявили о намерении усилить свое присутствие на мировом рынке. О таком намерении свидетельствует, в частности, заявление генерального менеджера внешнеэкономического отдела компании "Мацушита": «Зарубежным производителям следует подготовиться к скорому приходу компании "Мацушита" и других японских компаний на европейский и американский рынки. Первые и вторые места не останутся за местными производителями навечно». Еще более недвусмысленным свидетельством скорой активизации японских компаний служит заявление Джона Беннигсена, директора по маркетингу и сбыту британского филиала компании 'Тошиба": "Всякий раз, когда я езжу в Японию, у меня дух захватывает от перспектив, открывающихся перед некоторыми нашими товарами в Европе. Я думаю, нам следует честно признаться, что в настоящее время мы серьезно изучаем европейский рынок".

Европейский рынок

Темп роста европейского рынка бытовой техники в последнее время был низким, а в отдельные годы даже отмечался спад. Как показано в табл. 4, уровни проникновения для большинства видов бытовой техники в ведущих странах Европы достигли исключительно высоких значений. Вместе с тем темпы роста рынков разных видов бытовой техники и разных национальных рынков существенно различались. Так, например, в период с 1978 по 1983 год среднегодовой темп роста европейского спроса на стиральные машины и микроволновые печи составлял -0,4 и 40% соответственно. В то время как рынки бытовой техники в одних странах (например, в Великобритании и Голландии) пребывали в состоянии стагнации, в других странах (например, в Испании) был зарегистрирован значительный рост.

В 1970 году в Европе существовало 695 производителей бытовой техники. К 1988 году их количество сократилось до 300 - 350, причем первые шесть компаний - "Электролюкс"-"Занусси" (25%), "Филипс" (Philips)-Bauknecht (13%), "Бош"- "Сименс" (Bosch-Siemens) (12%), "Мерлони"-"Индезит" (Merloni-Indesit) (10%), "Томсон" (Thomson) (6%) и AEG (4%) - контролировали 70% европейского рынка. В это время доля избыточных производственных мощностей составляла от 20 до 40% в зависимости от вида продукции, и большинство компаний боролись за выживание, имея низкую или даже отрицательную прибыльность. Компаниям AEG и 'Томсон", а также некоторым итальянским производителям удалось выжить только благодаря явным или неявным государственным субсидиям. Недавно восточноевропейские производители энергично атаковали рыночные сегменты дешевых холодильников и кухонных плит. Вторжение импорта из Японии было существенным только на рынке микроволновых печей. Лидерами по доле в общеевропейском объеме производства являлись Италия (39%), Западная Германия (22%), Франция (11%) и Великобритания (10%).

Основных конкурентов в европейской отрасли бытовой техники можно разделить натри категории, в которые входят компании (табл. 5):

1     производящие продукцию в одной стране и продающие ее на национальном рынке (национальные поставщики);

2     производящие продукцию в одной стране, но продающие ее в нескольких странах (экспортеры);

3     производящие и продающие свою продукцию в нескольких странах Европы и за ее пределами (глобальные или региональные поставщики).

Типичным национальным поставщиком являлась компания Hotpoint, принадлежащая корпорации GE. Она являлась лидером в производстве стиральных и посудомоечных машин в Великобритании и, возможно, одним из наиболее успешных производителей бытовой техники в Европе с нормой прибыли выше 12%. Компания Hotpoint конкурировала только на национальном рынке Великобритании, и ее конкурентный преимущества составляли низкие затраты и хорошо организованный маркетинг. Менеджеры компании обосновывают ориентацию на национальный рынок следующими соображениями. Они подчеркивают крайне низкий уровень проникновения иностранных брэндов на национальные рынки европейских стран. Хотя иностранные брэнды встречаются на полках магазинов, по завоеванным долям рынка они значительно уступают брэндам местных производителей. Частично это объясняется различиями во вкусах потребителей и несогласованностью национальных технических стандартов, затрудняющей унификацию продукции. Например, потребители из разных стран традиционно проявляют различные предпочтения по отношению к таким характеристикам стиральных машин, как скорость вращения барабана и способ загрузки. Большие расходы на транспортировку громоздких готовых изделий и высокие постоянные затраты на рекламу, необходимые для создания и поддержания общеевропейских брэндов, а также трудности, связанные с получением места на полках магазинов розничной торговли, и необходимость содержания дорогостоящей сети пунктов послепродажного обслуживания за рубежом - факторы, которые до сих пор помогали национальным производителям превосходить экспортеров и глобальных поставщиков в прибыльности.

 

Типичным представителем категории экспортеров являлась компания "Мерлони", расположенная в центральной части Италии. За период с 1984 по 1986 год компания "Мерлони" удвоила объем выпуска, доведя его до 1,6 млн единиц, и достигла наивысшей в Европе производительности труда (741 единица продукции на одного рабочего в год). Менеджеры компании "Мерлони" верят, что их стратегия централизованного крупномасштабного производства в "низкозатратной" Италии в сочетании с децентрализованной и дифференцированной маркетинговой деятельностью на нескольких национальных рынках в конечном счете докажет свое превосходство над стратегиями национальных и глобальных производителей. Для реализации своей стратегии компания "Мерлони" в 1987 году приобрела компанию "Индезит", крупного итальянского производителя бытовой техники с прочными позициями на рынках соседних стран, испытывавшего в тот период финансовые затруднения.

Группа "Электролюкс" представляет собой хороший пример стратегии глобальных производителей. Менеджеры компании полагают, что большой объем продаж по всему миру является решающим фактором выживания в отрасли бытовой техники и что для завоевания адекватных долей национальных или региональных рынков необходимо разместить производство в соответствующих странах или регионах. Признавая необходимость учитывать различия в предпочтениях и вкусах национальных потребителей, менеджеры компании верят, что эти различия будут сокращаться, а характеристики национальных рынков - сближаться. Менеджеры компании считают также, что, развивая способность переносить концепции продуктов, комплектующие и методы производства с одного рынка на другой, они смогут добиться неоспоримых преимуществ перед конкурентами в скорости разработки новых продуктов и обновления ассортимента продукции. Президент компании "Электролюкс" Лидере Шарп высказался следующим образом: "Даже если национальные различия в ближайшие несколько лет сохранятся, существует много других способов извлечь выгоды экономии за счет масштаба, помимо глобальной унификации готовых изделий. Например, координация производства комплектующих, таких, как компрессоры, двигатели и насосы позволяет быстро снизить затраты ... Кроме того, даж( на уровне готовых изделий тенденция вполне очевидна: новые продукты становятся все более интернациональными".



4.2.2 ПРИОБРЕТЕНИЕ И ИНТЕГРАЦИЯ КОМПАНИЕЙ "ЭЛЕКТРОЛЮКС" КОМПАНИИ "ЗАНУССИ"

Подводя итоги приобретения компании "Занусси", Лейф Йоханссон, менеджер отдела бытовой техники компании "Электролюкс", имел все основания быть довольным. Благодаря финансовой реструктуризации и совершенствованию операций компания "Занусси" всего за четыре года после приобретения прошла путь от огромных убытков в 120 млрд итальянских лир в 1983 году к солидной прибыли в 60 млрд лир в 1987 году[2]. Достигнутый успех удивил внешних наблюдателей и, по- видимому, превзошел ожидания самых больших оптимистов внутри компании "Электролюкс". Еще более важно то, что успешная интеграция компании "Занусси" в группу "Электролюкс" не только не привела к утрате этой итальянской компанией своей индивидуальности, но и способствовала возрождению боевого духа, некогда ее отличавшего. Большой личный вклад в этот успех внес Лейф Йоханссон, первым предложивший президенту компании "Электролюкс" Андерсу Шарпу приобрести компанию "Занусси", испытывавшую финансовые затруднения.

Однако положение компании "Занусси" в начале 1988 года нельзя было признать полностью благополучным. В 1987 году компания уступила часть своей доли итальянского рынка компании "Мерлони", своему главному конкуренту в Италии, завоевавшему лидерство благодаря приобретению компании "Индезит", другого крупного итальянского производителя бытовой техники. Произошли задержки в выполнении амбициозной программы автоматизации производства. Более того, недавний опрос показал, что в то время как 60 старших менеджеров компании "Занусси" полностью поддерживают действия, предпринятые после приобретения компании, 150 менеджеров среднего звена относятся к переменам без энтузиазма из-за неуверенности в сохранении рабочих мест. Было неясно, носят ли эти проблемы краткосрочный характер и могут быть разрешены в ближайшем будущем или они являются симптомами серьезной болезни.

Хотя Лейф Йоханссон считал необходимым внести коррективы в процесс интеграции, его внимание было сконцентрировано на следующем этапе борьбы за глобальное лидерство. В мировой отрасли бытовой техники произошли важные изменения в связи с выходом на европейские рынки американской компании "Вирлпул" и японской компании "Мацушита" (см. "Справку о состоянии отрасли бытовой техники в 1988 году"). Одновременно некоторые европейские конкуренты, такие как британская компания GEC-Hotpoint и итальянская "Мерлони" (объединившаяся с компанией "Аристон" - Ariston), предпринимали агрессивные действия для увеличения своих долей сравнительно медленно растущего европейского рынка. Ответом компании "Электролюкс" стало приобретение в США компании White Consolidated. Благодаря покупке двух крупных компаний группа "Электролюкс" возглавила список крупнейших мировых производителей бытовой техники.

Перед Йоханссоном встала трудная задача: разработать стратегию, обеспечивающую сохранение завоеванного лидерства и использование выгод глобализации операций для увеличения прибыли.

Группа "Электролюкс"

В 1962 году компания "Электролюкс" переживала период спада. Прибыль снижалась, и компания не имела средств на развитие НИОКР. Компания выпускала только пылесосы и абсорбционные холодильники и по ассортименту продукции уступала другим производителям бытовой техники, таким, как компании "Филипс", "Сименс", GEC и "Мацушита". Выпускавшиеся компанией абсорбционные холодильники постепенно утрачивали способность конкурировать с компрессорными холодильниками, разработанными конкурентами, а выручка от весьма успешных в прошлом продаж пылесосов быстро уменьшалась.

Именно в этом году компания ASEA, входящая в неформальную группу крупных шведских компаний, значительные доли акций которых принадлежат наиболее влиятельной в деловом мире Швеции семье Валленбергов, продала компанию Electro-Helios компании "Электролюкс" за акции. Таким образом, компания ASEA стала главным акционером компании "Электролюкс", а компания "Электролюкс" - собственником компании Electro-Helios, являвшейся лидером в технологиях производства компрессорных холодильников и крупным производителем морозильных камер и кухонных приборов. Это привело к значительному усилению роли компании "Электролюкс" на шведском рынке бытовой техники. Однако компания "Электролюкс", ставшая именоваться группой, опять столкнулась с финансовыми трудностями вследствие быстрого наращивания производственных мощностей в период общего экономического спада.

В 1967 году президентом компании "йлектролюкс" был назначен Ханс Вертен. В последующие два десятилетия он и двое других членов группы, прозванной "электролюксовской тройкой", - Андерс Шарп и Госта Бистедт - сумели превратить небольшую компанию, маргинала отрасли, в крупнейшего в мире производителя бытовой техники.

Рост, посредством приобретений

Основу разительного преображения группы "Электролюкс" составила агрессивная стратегия экспансии посредством приобретений. Сначала группа "Электролюкс" сосредоточилась на приобретении фирм в скандинавских странах, на рынках которых она уже доминировала. Последующие приобретения были направлены не только на увеличение объема выпуска, но и на расширение географии производства и сбыта бытовой техники в Европе, а также на освоение производства совершенно новых видов продукции.

Немного компаний в мире могут сравниться с группой "Электролюкс", приобретшей более 200 компаний в 40 странах и владеющей 280 заводами в 25 странах, в опыте управления процессами приобретения и интеграции. Обычно группа покупала конкурентов в ее основных бизнесах и продавала те их активы, которые не представлялись обладающими достаточным потенциалом прибыльности в долгосрочной перспективе или могли принести большую отдачу под управлением другой компании. Менеджеры группы "Электролюкс" неизменно стремились убедиться в наличии у приобретаемой компании реализуемых активов, выручка от продажи которых может покрыть значительную долю затрат на реструктуризацию приобретаемой компании. Инвестиции, осуществленные группой "Электролюкс" за счет выручки от продаж "непрофильных" активов, за период с начала 1970-х годов до 1988 года составили более 2,5 млрд шведских крон.

В то же время компания проявляла гибкость, стараясь не упустить благоприятные возможности, связанные с диверсификацией. Примером успешной диверсификации может служить приобретение в 1978 году шведской компании Husqvarna, занимавшейся, среди прочего, производством цепных пил. Благодаря дальнейшим приобретениям и развитию собственных производственных мощностей группа "Электролюкс" является ныне одним из ведущих производителей цепных пил с долей мирового рынка около 30%. Другой пример - производство оборудования для лесного и садового хозяйства, начатое с приобретения малой компании Flymo, изготовлявшей газонокосилки, и превратившееся в один из основных бизнесов группы "Электролюкс" в результате приобретения таких известных фирм, как американская компания Poulan/Weed Eater и французская компания Staub/Bernard Moteur.

Двумя наиболее существенными отклонениями от стратегии приобретения знакомых бизнесов явились приобретение в 1973 году шведской компании Facit, производившей конторское оборудование ц электронику, и покупка в 1980 году металлургической и горнодобывающей компании Granges - обе компании испытывали финансовые затруднения. Полное владение компанией Facit оказалось для группы "Электролюкс" обременительным, и в 1983 году, после того как был достигнут приемлемый уровень прибыльности, компания Facit была продана компании "Эриксон" (Ericsson). Займы, оказавшиеся необходимыми для покупки компании Granges, в сочетании с общим спадом в мировой экономике и ростом процентных ставок стали причиной снижения нормы прибыли группы "Электролюкс" в период с 1981 по 1983 год. Вместе с тем поглощение компании Granges открыло перед группой "Электролюкс" перспективы вхождения в новые прибыльные бизнесы. Примером может служить производство ремней безопасности, сосредоточенное ныне в дочерней компании Electrolux Autoliv. Тем не менее покупка компании Granges стала для группы "Электролюкс" последним крупным диверсификационным приобретением.

Из множества приобретений, сделанных группой "Электролюкс", лишь немногие были спланированы заранее. По словам Андерса Шарпа, "бесполезно планировать приобретения, пока не появятся благоприятные возможности". Обычно группа "Электролюкс" выбирает в качестве мишени для приобретения конкурента, испытывающего финансовые затруднения, что позволяет назначить цену ниже балансовой стоимости его активов. В группе принята практика прогнозирования будущих экономических результатов слияния. Решение о приобретении принимается только при наличии уверенности, что приобретенная компания может быть при необходимости продана по цене, превышающей полные затраты группы на приобретение и реструктуризацию.

Основываясь на собственном опыте, менеджеры группы "Электролюкс" полагают, что универсального метода осуществления приобретений не существует и что каждый случай уникален и требует особого подхода. Тем не менее есть несколько общих правил, которым группа стремится следовать во всех случаях. Прежде всего группа стремится максимально ускорить первый этап процесса интеграции. Определяются ключевые задачи и формируются рабочие группы для решения этих задач в установленные сжатые сроки. В рабочие группы включаются менеджеры обеих компаний, что способствует укреплению взаимного доверия и формированию каналов общения. Благодаря ясности относительно целей, сроков и областей ответственности первый этап интеграции обычно удается завершить в течение трех-шести месяцев. Как правило, высшее руководство приобретенной компании сменяется, тогда как среднее управленческое звено сохраняется. Андерс Шарп поясняет: «Риск потери компетентных работников при смене высшего руководства плохо работающей компании невелик. Группа "Электролюкс" готова принять этот риск. Однако важно то, что мы не меняем персонал, занимающийся маркетингом и сбытом».

Группа "Электролюкс" до приобретения компании "Занусси"

Перед приобретением компании "Занусси" в 1984 году группа "Электролюкс" производила 26 видов продукции пяти категорий, каковыми являлись: (1) бытовая техника, (2) оборудование для лесного и садового хозяйства, (3) промышленная продукция, (4) торговое оборудование и (5) металлургия и горное дело (компания Granges). Общая выручка от продаж возросла с 1,1 млрд шведских крон в 1967 году до 34,5 млрд шведских крон в 1984 году. На бытовую технику (включая кухонное и стиральное оборудование, специализированное холодильное оборудование, машины для уборки помещений и швейные машины) в 1984 году приходилось приблизительно 52% общей выручки от продаж. Продукция компании Granges занимала второе место по доле в общей выручке от продаж (21,5%), а промышленная продукция (включая оборудование для пищевых предприятий, прачечных и поставщиков услуг по уборке помещений) - третье место.

В 1980-е годы группа "Электролюкс" являлась одним из крупнейших в мире производителем бытовой техники, владеющим производственными мощностями в Европе и Северной Америке, а также несколькими заводами в Латинской Америке и на Дальнем Востоке. Ориентация на рынки скандинавских стран сохранилась, и более 30% общей выручки от продаж приходились на Швецию, Норвегию и Данию. Рынки стран Западной Европы, включая скандинавские страны, приносили 65% общей выручки от продаж. Крупнейшим национальным рынком стал рынок США, принесший в 1987 году 28,9% общей выручки от продаж.

Бытовая техника группы "Электролюкс" производилась на заводах, оснащенных специализированными сборочными линиями. Каждый завод выпускал местные (национальные или региональные) брэнды, сбываемые через принадлежащие группе развитые распределительные сети. Торговые филиалы, занятые сбытом различных брэндов, оставались разделенными, хотя некоторые вспомогательные функции, такие как транспортировка, складирование, прием заказов и выставление счетов, можно было бы интегрировать. По мере автоматизации производства и повышения степени дифференциации продукции возрастали объемы выпуска и расширялись ассортименты продукции отдельных заводов. Андерс Шарп так описывает связанные с этим благоприятные возможности: "Мы поняли, что экспансия означает рост объемов выпуска, расширяющий возможности для рационализации. Рационализация означает увеличение нормы прибыли, имеющее решающее значение для повышения нашей конкурентоспособности".

Важной особенностью группы "Электролюкс" является поразительная малочисленность персонала штаб-квартиры, расположенной в городке Лилла Эссинген в шести километрах от центра Стокгольма, что прямо следует из приверженности группы к децентрализации. "Я думаю, у нас по крайней мере на два иерархических уровня меньше, чем у других компаний сравнимых размеров, - говорит Шарп, - благодаря тому, что право на решение всех оперативных вопросов предоставлено филиалам". Вместе с тем наиболее важные стратегические вопросы, например связанные с разработкой инвестиционных программ или определением ассортимента продукции, решаются в штаб-квартире. Филиалы являются относительно самостоятельными центрами прибыли, чья деятельность оценивается в основном по достигнутым значениям нормы отдачи от чистых активов, сравниваемым с установленными штаб-квартирой плановыми значениями. Президенты дочерних компаний подотчетны непосредственно Шарпу, а менеджеры отдельных бизнесов в этих компаниях подотчетны руководителям соответствующих отделов штаб- квартиры группы.

Приобретение -компании "Занусси"

В июне 1983 года Лейф Йоханссон, тридцатидвухлетний руководитель отдела бытовой техники штаб-квартиры группы "Электролюкс", получил письмо от г-на Кандотги, руководителя французского филиала компании "Занусси", поставлявшей комплектующие принадлежащему группе заводу холодильников во Франции. Письмо содержало просьбу инвестировать небольшую сумму в компанию "Занусси", чтобы гарантировать будущие поставки комплектующих этим итальянским производителем, испытывавшим финансовые затруднения. На следующий день Йоханссон позвонил Шарпу, рассказал о просьбе итальянцев и спросил: "Почему бы нам не купить все?", тем самым инициировал процесс, результатом которого явилось самое крупное приобретение в истории мировой отрасли бытовой техники и деловой жизни Швеции.

Компания "Занусси"

Компанию "Занусси" основал в 1916 году Антонио Занусси, владевший небольшой мастерской для производства кухонных плит с дровяным отоплением в Порденоне, небольшом городке на севере Италии. В начале 1980-х годов компания "Занусси" являлась второй по величине в Италии частной компанией, владеющей 50 заводами и 13 зарубежными торговыми филиалами с персоналом более 30000 работников. Наиболее значительный рост произошел в 1950-е и 1960-е годы, когда компанией руководил Лино Занусси? который своевременно понял, что для успеха необходимо не только выпускать весь спектр бытовой техники, но и владеть хорошо функционирующими сетями распределения и розничной торговли. Лино Занусси построил в Италии несколько новых фабрик и расширил ассортимент продукции, начав выпускать наряду с кухонными плитами холодильники и стиральные машины. В 1958 году он приступил к реализации амбициозной программы увеличения экспорта и в 1962 году основал первый зарубежный торговый филиал в Париже. Вскоре аналогичные филиалы были созданы в других европейских странах, а в 1965 году в Мадриде была зарегистрирована первая зарубежная промышленная дочерняя компания IBELSA В результате серии приобретений итальянских производителей готовых изделий и комплектующих компания "Занусси" установила полный контроль над всей цепочкой ценности (от производства комплектующих до розничной торговли и послепродажного обслуживания) и стала одним из лидеров европейской отрасли бытовой техники по степени вертикальной интеграции. По слухам, в тот период головокружительных успехов руководство компании "Занусси" весьма серьезно рассматривало возможность подать заявку на приобретение компании "Электролюкс", которая тогда вдвое уступала компании "Занусси" по размеру и отчаянно боролась за выживание.

Неудачи компании начались в 1968 году, когда Лино Занусси и несколько других руководителей компании погибли в авиакатастрофе. В следующие пятнадцать лет новое "руководство осуществило дорогостоящую программу несвязанной диверсификации в такие области, как производство цветных телевизоров и сборных домов, строительство и торговля недвижимостью. Основной бизнес, связанный с бытовой техникой, страдал от недостатка капиталовложений, тогда как новые бизнесы приносили убытки. Компания теряла на операциях более 100 млрд лир в год, и к 1982 году ее долги превысили 1 300 млрд лир. Консолидированные финансовые отчеты компании "Занусси" для этого периода приведены в табл. 1.

В период с 1982 по 1984 год компания "Занусси" пыталась исправить положение, распродав большинство убыточных дочерних компаний, сократив численность персонала оставшихся подразделений на 4 400 человек и сконцентрировав усилия на основном бизнесе. Однако тяжелое бремя долгов и необходимость значительных капиталовложений для реконструкции заводов бытовой техники заставили компанию искать внешних инвесторов.

Процесс приобретения

Датой начала процесса приобретения компании "Занусси" группой "Электролюкс" можно считать 30 ноября 1983 года, когда Энрико Куччья, неформальный руководитель банка Mediobanca и самый могущественный финансист в Италии, встретился с Хансом Вертеном, чтобы обсудить возможности объединения усилий для спасения компании "Занусси" от надвигающегося финансового краха. Разумеется, патриарх из Mediobanca не случайно оказался в Швеции. Куччья поддерживал тесные связи с семейством Агнелли, владеющим группой "Фиат" (Fiat), крупнейшей промышленной компанией Италии, и предложение обратиться к компании "Электролюкс" исходило от главы семейства Агнелли, который хотел спасти вторую по величине частную промышленную компанию своей страны. Являясь членом правления компании SKF, шведского производителя подшипников, Агнелли питал большое уважение к шведскому менеджменту и считал, что только группа "Электролюкс" располагает ресурсами и управленческими навыками, необходимыми для спасения компании "Занусси".

В тот период группа "Электролюкс" интенсивно искала подходящую компанию для приобретения с целью расширения своего основного бизнеса. Попытка покупки у компании AEG мощностей для производства бытовой техники в Германии сорвалась, поскольку предложенные продавцом условия сделки группа сочла неприемлемыми. Позднее компании "Электролюкс" пришлось отказаться от приобретения группы TI в Великобритании из-за слишком высокой цены, запрошенной продавцом. Предложение итальянцев продать компанию "Занусси" предоставляло группе наилучший шанс значительно расширить свое присутствие в Европе. «Это было очень удачное сочетание, - вспоминает Андерс Шарп. - Совпадений было немного: мы были сильны в том, в чем компания "Занусси" была слаба, и наоборот». Действительно, две компании удачно дополняли друг друга в ассортименте продукции, географии рынков и возможностях вертикальной интеграции. Если группа "Электролюкс" занимала прочные позиции на рынках микроволновых печей, кухонных плит и холодильной техники, то компания "Занусси" была крупнейшим в Европе производителем стиральных машин, традиционно являвшихся слабым место группы "Электролюкс". Если группа "Электролюкс"'Бладела значительными долями рынков скандинавских стран и Швейцарии, где присутствие компании "Занусси" было незначительным, то компания "Занусси" была лидером на рынках Италии и Испании, на которые группе "Электролюкс" проникнуть не удалось. Компания "Занусси" занимала прочные позиции во Франции, единственной стране, в которой группа "Электролюкс" несла убытки, и в Германии, где группе "Электролюкс" удавалось продавать только пылесосы. Наконец, если группа "Электролюкс" традиционно избегала вертикальной интеграции и закупала большинство комплектующих у внешних поставщиков, то компания "Занусси" достигла высокой степени вертикальной интеграция и обладала значительными свободными мощностями для производства комплектующих, которые группа "Электролюкс" могла с выгодой использовать.

С 30 ноября 1983 года по 14 декабря 1984 года, когда официальное соглашение было, наконец, подписано, велись интенсивные переговоры, в которых наряду с менеджерами высшего звена двух компаний активное участие принимал Джанмарио Россиньоло, председатель итальянского филиала шведской компании SKF. Наибольшие трудности были связаны с достижением согласия по трем группам вопросов, касающихся (1) отношений с профсоюзами и сокращений персонала, (2) выполнения прежних обязательств компании "Занусси" и (3) структуры акционерного капитала.

Отношения с профсоюзами и сокращения персонала. С самого начала мощные профсоюзы компании "Занусси" были против продажи компании "викингам с севера", предпочитая сохранение независимости с помощью государственных субсидий или слияние с французской компанией 'Томсон". Профсоюзные лидеры опасались, что после передачи управления группе "Электролюкс" все важные функции переместятся в Швецию, что приведет к утрате итальянским филиалом квалифицированных кадров и снижению шансов местных жителей получить работу.

В ответ на эти опасения группа "Электролюкс" гарантировала, что все важные функции компании "Занусси" останутся в Италии. Чтобы убедить итальянцев, из Швеции были командированы двадцать профсоюзных лидеров. Столько же итальянских профсоюзных лидеров были приглашены в Швецию, чтобы познакомиться с условиями труда и трудовыми отношениями на заводах группы "Электролюкс". Россиньоло подписал от имени компании "Электролюкс" гарантийное письмо, содержащее обещание сохранить численность персонала. Однако вскоре стала очевидной невозможность превратить компанию "Занусси" в прибыльное предприятие без сокращения персонала, что привело к возобновлению трудных переговоров. Наконец, было достигнуто соглашение о том, что в течение трех месяцев после приобретения руководство группы "Электролюкс" представит профсоюзам трехлетний план инвестиций в персонал и его сокращение. Реальные сокращения будут проводиться в соответствии с этим планом при условии его одобрения профсоюзами.

Прежние обязательства компании "Занусси": Множество проблем возникло в связи с прежними обязательствами компании "Занусси". Серьезной проблемой являлась компания SELECO, итальянский производитель телевизоров. Контрольным пакетом акций компании SELECO владела государственная холдинговая компания REL, а остальные акции принадлежали компаниям "Занусси" и "Индезит". Компания "Занусси" обязалась выкупить у холдинга REL контрольный пакет акций SELECO в течение пятилетнего периода, который заканчивался в 1989 году. Группа "Электролюкс" не была заинтересована в участии в телевизионном бизнесе, но в конце концов приняла это обязательство, несмотря на серьезные опасения.

Еще одну существенную проблему представляла принадлежавшая компании "Занусси" неприбыльная испанская компания IBELSA, производившая бытовую технику. Компания "Занусси" получила от испанского правительства значительные субсидии под обязательство способствовать реструктуризации национальной отрасли бытовой техники и в случае отказа от этого обязательства должна была заплатить большой штраф. Группе "Электролюкс" пришлось принять эти условия, несмотря на сомнения в долгосрочной конкурентоспособности компании IBELSA .

Тем не менее одно потенциальное обязательство компании "Занусси" группа "Электролюкс" отвергла. Незадолго до окончания переговоров аудиторы группы "Электролюкс" обнаружили, что предыдущий президент компании "Занусси" продал большое количество оборудования одной немецкой компании, а затем арендовал его. Эта сделка была проведена с нарушениями итальянского валютного и налогового законодательства и могла привести к большим штрафам. Группа "Электролюкс" отказалась продолжать переговоры до тех пор, пока от итальянского правительства не было получено обещание не применять по этому делу штрафных санкций.

Структура акционерного капитала. Группа "Электролюкс" не желала брать компанию "Занусси" в полную собственность немедленно, поскольку в этом случае пришлось бы включать крупные долги приобретаемой компании в консолидированный финансовый баланс группы, что могло неблагоприятно повлиять на цены ее акций. Группа "Электролюкс" желала купить 49% акций и сохранить за собой право на приобретение контрольного пакета в будущем. Для решения этой проблемы был создан консорциум, в который вошли известные итальянские финансовые институты и промышленные компании, такие как Mediobanca, IMI и Crediop, а также одна дочерняя компания группы "Фиат". Консорциум получил 40,6% акций, а 10,4% акций были куплены администрацией провинции Фриули. Это позволило компании "Электролюкс" ограничить свое участие искомыми 49% акций. Хотя финансовые подробности сделки сохранялись в тайне, поскольку некоторые заинтересованные стороны возражали против каких-либо выплат семейству Занусси, можно предположить, что группа "Электролюкс" вложила в компанию "Занусси" чуть меньше 100 млн долл. США. Треть этой суммы была заплачена за 49% акций компании "Занусси", а на остальные деньги были куплены облигации, которые могли быть в любой момент конвертированы в акции, что позволило бы группе "Электролюкс" довести свою долю акций до 75%. С более чем 100 банками, кредитовавшими компанию "Занусси" в той или иной форме, были заключены соглашения об отсрочке выплат долгов до января 1987 года. Кроме того, кредиторы согласились значительно снизить процентные ставки.

Одно из наиболее важных совещаний продолжительного переговорного процесса состоялось в Риме 15 ноября 1984 года, когда после жаркой дискуссии между менеджерами высшего звена группы "Электролюкс" и профсоюзными лидерами компании "Занусси" обеими сторонами был подписан документ, подтверждающий намерение группы "Электролюкс" приобрести компанию "Занусси". В критический момент переговоров Ханс Вертен встал с кресла и, обращаясь к 50 профсоюзным лидерам, заявил: "Мы приобретаем компании не для того, чтобы их закрывать, а для того, чтобы превращать их в прибыльные предприятия ... и в любом случае мы - не викинги, которые были норвежцами".

Перестройка компании "Занусси"

Обычной практикой группы "Электролюкс" является составление, общего плана неотложных действий после приобретения еще до окончания переговоров о приобретении. В соответствии с этой практикой в августе 1984 года, т.е. за три месяца до подписания договора, в Стокгольме был подготовлен план преобразования и интеграции компании "Занусси". Лейф Йоханссон поясняет: "При совершении приобретений мы применяем централизованный подход. Когда мы приступаем к делу, у нас уже есть план действий, и продолжительные обсуждения не требуются". В случае с компанией "Занусси" составление плана было связано с особыми трудностями, поскольку сокращения персонала должны были быть одобрены итальянскими профсоюзами. Тем не менее было принято принципиальное решение перевести убыточное производство стиральных машин с горизонтальной загрузкой из Франции на принадлежащий компании "Занусси" завод в Порденоне. В то же время намечалось перевести производство стиральных машин с вертикальной загрузкой из Италии во Францию. В целом планировалось производить на заводах компании "Занусси" от 600 до 800 тысяч единиц готовых изделий и комплектующих, ранее производимых на заводах группы "Электролюкс" или поставляемых внешними подрядчиками. Таким образом предполагалось увеличить загруженность производственных мощностей компании "Занусси". Согласно оценкам, предложенная рационализация должна привести к сокращению затрат на 400 - 500 млн шведских крон. Были составлены отдельные планы сокращения административных и маркетинговых расходов компании "Занусси" на 2 - 3% благодаря объединению зарубежных филиалов двух компаний в разных странах.


Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 296;