Как любая стратегия, диверсификация должна быть обоснована, ее привлекательность для себя предприятие определяет с учетом следующих критериев. 21 страница
Анализ информации является четвертым этапом бенчмаркинга. Он выдвигает высочайшие требования к творческим способностям участвующих в процессе анализа превосходства и включает упорядочение и сопоставление полученных данных; контроль качества информационных материалов; наблюдение за оказывающими влияние факторами, которые могут исказить сравнение; выявление недостатков в работе по сравнению с лучшими методами; проведение анализа, при помощи которого можно выбрать между изготовлением за счет собственных ресурсов и поставкой со стороны.
На завершающем этапе происходят целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений, внедрение разработанных возможностей улучшения, дальнейшее развитие предприятия. В процессе внедрения анализируются возможные последствия; представляется отчет о результатах заинтересованным лицам; происходит увязка рекомендаций с обычным планом работ предприятия; разрабатывается план внедрения необходимых изменений; происходит внедрение плана в жизнь и использование результатов для дальнейшего инновационного развития.
Использование бенчмаркинга в маркетинговой деятельности обычно осуществляется по следующим направлениям: сравнение параметров товара; сравнение уровней качества товаров; сравнение уровней обслуживания потребителей; сравнение имиджа компаний.
Бенчмаркинг параметров товара проводится путем сопоставления свойств (атрибутов) товара с атрибутами товаров-конкурентов. Например, для сравнения двух телефонных аппаратов, можно выделить следующие параметры: кнопочный набор против дискового; автоматический дозвон; память телефонных номеров; проводной телефон против беспроводного; стиль; цвет; цена.
|
|
|
Компании могут легко выделять наборы параметров по товарам, предлагаемым конкурентами, и определять свои преимущества(просчеты). Однако в реальной жизни сравнение параметров не так просто, как кажется. Во-первых, многие продукты с технологических позиций более сложны и обладают сотнями несравнимых между собой параметров. Во-вторых, довольно часто бывает неясным, действительно ли исключительная черта продукта трансформируется в конкурентное преимущество с точки зрения клиента.
Существует четыре этапа бенчмаркинга по параметрам продуктов:
· определение наиболее важных параметров товаров для клиентов;
· сравнение соответствующих параметров товаров у конкурентов;
· определение основных сильных и слабых сторон, учитывая приоритеты и предпочтения клиентов;
· придание товарам в последующем более сильных характеристик по параметрам, важным для потребителя.
|
|
|
При бенчмаркинге качества товаров основным является не только понимание, каких уровней качества необходимо достигнуть, но также и методов управления, необходимых для достижения этого качества. Существует несколько точек сравнения, используемых при бенчмаркинге качества: производственная убыль (процент изделий, признанных негодными или ниже стандартов после их производства); уровни исправления и брака (процент изделий, переделанных после их производства); расходы на гарантию (затраты на ремонт по гарантии); среднее время до отказа продукта (надежность); среднее время ремонта; методы управления качеством, такие как участие рабочих, система контроля и инновационные производственные процессы.
Именно на данном этапе очень важная информация поступает от клиентов. Компании, проводящие бенчмаркинговый анализ, могут собирать данные с клиентов конкурирующих компаний по их продуктам.
Бенчмаркинг уровня обслуживания клиентов — достаточно емкое направление анализа, которое может начинаться с изучения технологий звонков отделов реализации существующим и потенциальным клиентам, и охватывать такие вопросы, как анализ работы мастеров при техническом обслуживании продукта на территории клиента, или, например, анализ технологий принятия заказов по телефону персоналом фирмы. Типичные точки анализа приведены ниже: часы работы сервисного персонала; время реакции на запрос; время ремонта; скорость доставки компенсирующего продукта в период гарантии; время от принятия заказа до выдачи продукта после ремонта; уровень персонала, общающегося с клиентом (опыт, знания); системы ввода заказов (возможность заказа сервиса по телефону или через компьютер); наличие систем обучения (консультирования) клиента; количество жалоб клиентов.
|
|
|
Бенчмаркинг имиджа предприятия(марки) также является важным направлением достижения конкурентного преимущества предприятия в маркетинге. Бенчмаркинг имиджа проводится путем оценки реакции клиентов на имидж предприятия(марки) и путем сопоставления имиджа предприятия с имиджем предприятий-конкурентов, для чего можно воспользоваться картами восприятия.
Собирая информацию от потребителей, можно проанализировать: уровень осведомленности потребителя о заявляемом имидже предприятия; наличие позитивного(негативного) отношения потребителя к маркам предприятия; наличие позитивного(негативного) отношения потребителя по конкретным направлениям маркетинговой деятельности предприятия (качество, реакция на запрос клиента и т.д.).
|
|
|
Информация от конкурентов, например по направлению коммуникации, может включать следующие элементы анализа: объем рекламы; каналы размещения рекламы; рекламоносители; содержание рекламы, качество выполнения рекламных текстов; виды кампаний по стимулированию продаж; участие в выставках и ярмарках; связи с общественностью.
Бенчмаркинг является важным направлением конкурентного анализа и разработки конкурентной стратегии, поскольку позволяет использовать наиболее полезный отраслевой опыт.
7.3. Классификация конкурентных стратегий
Согласно мнению М. Портера, конкурентная стратегия — это поиск благоприятной конкурентной позиции в отрасли. Она направлена на то, чтобы создать выгодные и устойчивые позиции против сил, которые определяют отраслевую конкуренцию [73].
Успешная конкурентная стратегия заключается в выстраивании атакующих и оборонительных действий для создания прочной позиции на рынке. Ряд авторов проводят аналогию между военными действиями и конкурентной борьбой на рынке, предлагая использовать те же ходы и стратегии, которые помогают в выигрыше на поле боя. Некоторые определяют поведение конкурирующих фирм на рынке в терминах эволюционных систем, придавая предприятиям черты животных.
Существуют и разные подходы к классификации конкурентов. Так Ф. Котлер выделяет неповоротливого конкурента; разборчивого; конкурента «тигра» и непредсказуемого конкурента [47].
Неповоротливые конкуренты отличаются замедленной реакцией или вообще игнорируют предпринимаемые соперником шаги, занимаются доением «денежных коров», не замечают изменения тактики конкурентов, могут ощущать нехватку средств для адекватного ответа.
Разборчивые конкурентыреагируют только на определенные типы атак, например на снижение цен, но не на увеличение рекламных расходов.
Конкуренты-«тигры» реагируют на любые покушения на свои владения.
Непредсказуемые конкуренты не имеют определенной модели поведения. В одном случае они отвечают ударом на удар, в другом — не реагируют на аналогичные воздействия. Их решение трудно предугадать, так как они скорее зависят от экономического положения предприятия, чем определяются обоснованными, адаптированными к рыночной ситуации решениями.
Исходя из того, какие сегменты и с каким товарным предложением конкурент обслуживает, выделяют четыре разновидности конкурентов (рис. 7.3).
Рис. 7.3. Классификация конкурентов согласно Ж.-Ж. Ламбену [51]
Наиболее опасными для предприятия являются его прямые конкуренты, примером которых могут служить производители обуви «Луч» и «Марко». Товарные конкуренты — это компании, производящие схожую продукцию для различных сегментов. Так, отечественная марка чипсов «Онега» является товарным конкурентом чипсам марки Lays, рассчитанным на сегмент потребителей с более высоким уровнем доходов. Косвенными конкурентами являются фирмы, производящие товары-заменители, используемые для получения тех же выгод потребителями. Например, в целях обмена информацией потребители могут воспользоваться перепиской, телефонной связью, электронной почтой, факсом и другими средствами коммуникации. И конкуренты, которых компания рассматривает в самую последнюю очередь, — это производители иных товаров или услуг, рассчитанных на других потребителей. В качестве неявных конкурентов рассматриваются производители товаров-заменителей значительно более высокого качества, престижных, эксклюзивных товаров. Авиаперевозки являются неявным конкурентом для железнодорожных перевозок. Кроме того, неявными являются также товары или услуги, конкурирующие за бюджет потребителя. Например, потребитель может экономить на повседневных расходах на питание или одежду с целью съездить в отпуск.
С точки зрения А.Ю. Юданова, все предприятия, действующие на рынке, разделяются на виолентов (крупный бизнес, рассчитанный на удовлетворение массового спроса), патиентов (предприятия, специализирующиеся на каком-либо сегменте), коммутантов (небольшие предприятия, удовлетворяющие локальный спрос и не имеющие особых конкурентных преимуществ), эксплерентов (фирмы-новаторы, обладающие уникальными технологиями или идеями, но испытывающие значительные финансовые трудности для их реализации) [94].
Более традиционной и часто используемой является классификация конкурентов в зависимости от занимаемого ими положения и достигнутой доли рынка. Конкуренты в этом случае делятся на лидеров рынка (лидерская позиция), претендентов на лидерство (сильная конкурентная позиция), предприятия с сильной конкурентной позицией (благоприятная позиция), предприятия со слабой конкурентной позицией (удовлетворительная позиция). Иногда отдельно рассматривается группа конкурентов — аутсайдеры (худшая рыночная позиция на грани ухода из отрасли). Подобная классификация используется и в матрице ADL. Лидерская позиция: оказывает решающее воздействие на работу или поведение других. Сильная позиция (претендент на лидерство): имеет широкий выбор стратегий, может применять независимую стратегию, не рискуя своим положением в краткосрочной перспективе, слабо подвержен воздействию со стороны конкурентов. Благоприятная позиция (специалист): имеет специфическое конкурентное преимущество, часто относящееся к нише; имеет хорошие возможности улучшения позиции, несколько возможных вариантов стратегий. Удовлетворительная позиция (слабый бизнес): производительность, достаточная для продолжения бизнеса. Худшая позиция (аутсайдер): недостаточная производительность, заметная конкурентная слабость; неустойчивое положение; должен добиться улучшения или уйти.
Рассмотрим более подробно возможные стратегические направления деятельности компаний в зависимости от занимаемого положения на рынке.
Вначале следует отметить, что конкурентные стратегии могут быть активными, если конкурент первым предпринимает какие-либо ходы, и реактивными, когда конкурент предпринимает ответные действия на выпады конкурента.
С точки зрения маркетинговой стратегии, основная забота лидеров —поддержание своих позиций и стремление по возможности перейти из простого лидера в доминирующие. Поэтому для лидеров возможны позиционные стратегии постоянного наступления и обороны.
Стратегия постоянного наступления состоит в том, что агрессивно настроенные лидеры пытаются быть первыми в создании значительных конкурентных преимуществ и завоевывают солидность. Ключом к постоянному наступлению является инновационная деятельность. Данная стратегия реализуется за счет выхода с новыми продуктами, совершенствования качества товаров, улучшения обслуживания покупателей, поиска путей снижения издержек.
Стратегия обороны и укреплениясостоит в том, чтобы затруднить доступ на рынок новым фирмам, а претендентам на лидерство — выстоять, укрепить позиции. Задача прочной обороны — удержание существующей доли рынка, укрепление существующего положения на рынке, защита всех имеющихся у фирмы конкурентных преимуществ. Конкретные оборонительные действия могут включать:
· попытки поднять конкурентный барьер через увеличение затрат на рекламу, более высокий уровень сервисного обслуживания и увеличение расходов на исследования и разработки собственных товарных марок;
· более выраженная персонификация обслуживания;
· попытка закрыть для конкурентов возможные свободные ниши рыночного пространства;
· сохранение разумных цен и привлекательного вида товара;
· создание служб изучения спроса;
· заключение эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками и посредниками;
· инвестирование, обеспечивающее конкурентоспособность по издержкам и технологическое развитие фирмы;
· патентование альтернативных технологий.
Лидер также может использовать различные конкурентные стратегии в отношении фирм, следующих за ним. Он использует конкурентное давление на другие компании и пытается превратить их в последователей, а не в прямых конкурентов. Для этого лидер использует быстрое снижение цен; широкомасштабные кампании по продвижению продукта; предложение лучших условий основным потребителям; уступки посредникам; переманивание специалистов мелких фирм-конкурентов; организацию эффективного бенчмаркинга.
Предприятия — претенденты на лидерство, способные предпринимать наиболее опасные ходы против доминирующей компании, в качестве конкурентных стратегий могут избирать:
· лобовую (фронтальную) конкуренцию: атака осуществляется на сильные позиции лидера, чтобы подчеркнуть свое превосходства по параметрам, наиболее важным для потребителей.
· фланговую атаку: искусство ведения боевых сражений исходит из необходимости найти брешь или слабые места в обороне противника и атаковать именно по ним с целью застать противника врасплох и воспользоваться его слабостями, что часто используют более осторожные претенденты на лидерство.
Разновидностями фланговой атаки являются такие стратегии, как подкоп (попытка увести наименее стойких приверженцев); атака на поддерживающую торговую марку, чтобы вытеснить основную; атака фортификационных сооружений путем лоббирования снятия различных барьеров.
· Удар-отход — стратегия, предполагающая кратковременные выпады в сторону лидера рынка с целью дестабилизировать ситуацию, проверить собственные силы по неприоритетных для лидера направлениям (сегментам, рынкам, товарам).
· Ложная атака состоит в том, что иногда претенденты на лидерство отвлекают внимание главного конкурента ложными сообщениями о намерениях, например продвигаться в какой-либо географический регион или заняться производством новой продукции, ходя на самом деле не собираются этого делать.
· Окружение — это агрессивная форма поведения, при которой претендент бросает вызов лидеру сразу по всем направлениям, требующая значительных финансовых ресурсов. Речь может идти о конкуренции по всему товарному ассортименту либо по всем приоритетным рынкам.
· Следование за лидером — это разновидность стратегий реагирования, предполагающая копирование основных ходов лидера, не обязательно это должно быть полное копирование марок конкурентов, это может быть реагирование на снижение лидером цен или проведение агрессивной рекламной кампании.
Многие компании стремятся к получению прибыли, избегая прямой конкуренции с сильными компаниями, предпочитают обслуживать незанятые области рынка, специализируясь на удовлетворении особых запросов потребителей. Дж. Траут назвал подобное поведение партизанской войной [77,86].
Предприятия с благоприятной позицией («партизаны») могут специализироваться по конечным потребителям; в зависимости от размеров клиента; на особых клиентах; по географическому признаку; на производстве продукта(услуги) с определенными характеристиками (например, в аренду —только подержанные автомобили); на индивидуальном обслуживании; на определенном соотношении цены и качества; по каналам распределения (предприятие специализируется на обслуживании единственного канала сбыта).
В отличие от всех предыдущих, фирмы с удовлетворительной конкурентной позицией вынуждены использовать лишь небольшое количество конкурентных стратегий, которые, однако, не помогут им улучшить положение. Среди таких стратегий выделяют:
· «сбор урожая» на данном рынке;
· уход с данного рынка на другой;
· работа с дешевой продукцией либо использование новых методов дифференциации;
· сохранение и удержание объемов продаж, доли рынка, рентабельности и конкурентной позиции на существующих уровнях;
· минимальное реинвестирование: реинвестиции в бизнес — на уровне едва достаточного минимума с целью получить краткосрочные прибыли или максимизировать краткосрочный приток средств.
Стратегия «сбор урожая» является наиболее распространенной,это стратегия завершающей фазы деятельности фирмы. Финансовая цель — получение максимального объема наличных средств для использования их в другом бизнесе. Мероприятия, осуществляемые в рамках стратегии, включают: уменьшение текущего бюджета; снижение реинвестирования до минимального уровня; сокращение затрат на новое оборудование; продление работоспособности персонала и поиск нового поля деятельности; сокращение расходов на маркетинговые мероприятия.
Стратегия «сбор урожая» используется при условиях, что развитие деятельности является дорогостоящим или недостаточно прибыльным; снижение конкурентных усилий не вызовет значительного сокращения объемов продаж; есть возможность направить освободившиеся средства в более привлекательные области бизнеса; данный вид деятельности не добавляет привлекательности фирме.
Кроме указанных активных стратегий фирмы с удовлетворительной конкурентной позицией иногда используют и стратегию сохранения «статус-кво». Это происходит в случае, если становится невыгодным ослабление позиции лидера, с которым ассоциируется вся товарная категория.
Предприятия со слабой конкурентной позицией, так называемые «аутсайдеры», вынуждены провести радикальную реорганизацию производства, объединиться с другими предприятиями, сократить ассортимент товара и значительно снизить расходы на маркетинг либо просто покинуть данный рынок.
Следует отметить, что диверсифицированные компании на различных рынках могут занимать различные позиции и, следовательно, должны использовать конкурентные стратегии, соответствующие положению конкретной бизнес-единицы.
7.4. Понятие и виды конкурентных преимуществ
Исследователями выделяется ряд конкурентных стратегий бизнес-уровня, к которым относят стратегии, выделенные М. Портером в его теории конкурентного преимущества. Согласно М. Портеру, осуществляя свою деятельность на рынке, предприятие стремится к достижению конкурентного превосходства (преимущества), которое может отразиться в достижении максимально высокой доли на рынке(в сегменте), так и в достижении наиболее высокого уровня эффективности (рентабельности) продаж. Выделяется конкурентное преимущество в дифференциации, преимущество в издержках и преимущество в рыночной нише. Три указанных вида преимуществ являются базовыми и значительно дополняются другими авторами. Как показано в табл. 7.2, товаропроизводители, обеспечивающие высокую степень дифференциации своих товаров при одновременной экономии за счет эффекта масштаба производства, добиваются выдающихся успехов, в то время как низкая степень дифференциации и высокая себестоимость изделий могут привести их к вытеснению с рынка конкурентами.
Дата добавления: 2021-04-07; просмотров: 67; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!