Рассмотрим факторы, способствующие возникновению массовой паники и превращению организованной группы в паническую толпу. 40 страница

– создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания;

– уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других;

– создать атмосферу эмпатии, т. е. возможности увидеть про­блему глазами других людей и признать мнение людей, считав­ших ранее, что они не были поняты;

– выбрать наиболее оптимальные пути разрешения кон­фликта.

 Однако прежде чем переходить переходить непосредственно к разрешению конфликта, авторы метода картографии рекомендуют ответить на следующие вопросы:

 – хотите ли вы благоприятного исхода;

– что нужно сделать, чтобы лучше владеть своими эмоциями;

– как бы вы себя чувствовали на месте конфликтующих сторон;

– нужен ли посредник для разрешения конфликта;

– в какой атмосфере (ситуации) люди могли бы лучше от­крыться, найти общий язык и выработать решения.

Выбор оптимальной стратегии поведения в конфликтной ситуации . Решающим фактором конструктивного преодоления конфликта является правильный и осознанный выбор участниками конфликтной ситуации страте­гии взаимодействия.

Стратегия поведения в конфликте — это ори­ентация личности (группы) по отношению к конфликту, уста­новка на определенные формы поведения в ситуации кон­фликта. Так, американские психологи Р. Блейк и Дж. Моутон выделяют следующие четыре основныестратегии поведения в конфликтной ситуации:

– сотрудничество (поиск решения, удовле­творяющего интересы всех сторон);

– компромисс (урегулирование разногласий через взаим­ные уступки);

– избегание (стремление выйти из кон­фликтной ситуации, не решая ее, не на­стаивая на своем, но и не уступая);

– приспособление (сглаживание противоречия, поступаясь своими интересами).

Согласно концепция К. Томаса и Р. Килмена, существует пять основных (типовых) стратегийповедения при конфликте:

– конкуренция (соперничество);

– сотрудничество;

– компромисс;

– приспособление;

– уклонение (игнорирование).

По К. Томасу и Р. Килменну стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или актив­но, и интересы другой стороны, действуя совместно или инди­видуально. В виде схемы это отражено на рис. 6.4.

Рис. 6.4. Сетка Томаса – Килмена

Здесь по горизонтали показан уровень направленности на интересы других людей, по вертикали — на свои собственные. Сетка Томаса – Килмена позволяет проанализировать конфликт, выбрать оптимальную стратегию поведения и создать свой соб­ственный стиль разрешения конфликта.

Выбор стратегии взаимодействия в конфликтной ситуации определяется следующими факторами:

– конкретной ситуацией;

– стратегией и действиями партнера;

– восприятием на­мерений (целей) партнера, установкой по отноше­нию к нему;

– оценочным отношением к кооперации и конку­ренции (так, если кооперация воспринимает­ся как признак слабости, а конкуренция — силы, то предпочтение отдается второму типу поведения);

– оценкой участниками конфликта успешности применения в данной ситуации той или иной стратегии для достижения своих целей;

– личностными характеристиками субъекта.

Зависимость выбора стратегии от типологии самих руководи­телей, от их личностных качеств проявляется следующим образом. Руководители с явно выраженными лидерс­кими качествами, обладающие харизматическими чертами и властным, сильным характером, ориентированы на себя. Они оказывают сильное давление на своих коллег и подчиненных, всегда убеждены в своей правоте и не признают своих ошибок. Такой тип руководителя вряд ли будет выбирать нерезультативные стратегии «ухода» и «приспособле­ния», не будет он стремиться и к «компро­миссу». Скорее всего, он выберет аг­рессивную стратегию «соперничества», а в том случае, если это не удается, стратегию «сотрудничества». Напротив, руководители с мягким характером, со склонностью к коллегиальным формам решения управленческих ситуаций, ориентированы на взаимодействие. Руководители такого типа не пойдут на обострение конфликта, а поста­раются избежать его или смягчить. Они не приемлют стратегии «соперничества», предпочитая стратегии «сотрудничества» или «компромисса». Не исклю­чен выбор и нерезультативных стратегий «уклонения» и «приспособления».

Основные стратегии поведения в конфликте. Рассмотрим содержание каждой стратегии конфликтного взаимодействия и целесообразность ее использования.

Конкуренция (соперничество) — это силовая стратегия, направленная на удовлетворение собственных интересов без учета интересов партнера. Это наиболее часто применяемая стратегия конфликтного взаимодействия (по статистике к данному способу достижения своей цели прибегают более 70 % участников конфликта). Сущность этой стратегии заключается в стремлении к одно­стороннему выигрышу, в навязывании другой стороне предпочтительного для себя решения. Отсюда проистекает желание на­давить на партнера, диктовать ему свой путь выхода из ситуации, навязать свои интересы, игнорируя интере­сы другой стороны.

Эта стратегия конфликтного взаимодействия обычно реализуется в агрессивном поведении, проявлении максимума активности и на­пористости, использовании методов принуждения, жестких аргументов, выставлении ульти­мативных требований. Соответственно психологически она описывается в терми­нах «конкуренция», «соперничество», «доминирование». Од­нако участник конфликта может реализовать стратегию соперничества, прибегая к «мягким», манипулятивным формам воздействия на партнера, стремясь переиграть, перехитрить его с помощью настойчивых просьб и других приемов, создавая такое эмоциональное давление на партнера, которому трудно противостоять. Но при всем внешнем различии в конкретном поведении суть одна: исключительная ориентация на достижение собственных целей и игно­рирование интересов партнера.

Следует заметить, что стратегия соперничества исходит из положительной мотивации достижения успеха. В основе ее выбора лежат следую­щие психологические причины:

– высокая степень активности;

– мотивация достижения успеха в деятельности;

– осознание собственной значимости в собственных глазах, в глазах дело­вых партнеров и подчиненных;

– стремление подчинить других своему влиянию.

Использование стратегии соперничества (конкуренции) эффективно в следующих случаях:

– если вы обладаете сильной волей, достаточным авторитетом и властью, и считаете очевидным, что предлагаемое вами решение — наилучшее;

– когда требуются быстрые и решительные меры (в непредвиденных и опасных ситуациях);

– когда необходимо решать глобальные проблемы, связанные с эффек­тивностью деятельности организации (если исход конфликта для вас исключительно важен);

– если чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

– когда должны принять непопулярное решение и у вас для этого достаточ­но полномочий;

– если идет взаимодействие с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Однако следует иметь в виду, что эта стратегия хотя и способствует успеху, но редко прино­сит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытается саботировать его. Кроме того, тот, кто сегодня проиграл, уступил давлению, завтра может отказаться от сотрудничества. Недостаток стратегии проявляется также в подавлении инициативы подчиненных и в возможности повторных вспышек конфликта. Не может быть использован этот стиль и в близких, личных отношениях, поскольку кроме чувства отчуждения, он больше ничего вызвать не может.

Сотрудничество — наиболее трудная, но вме­сте с тем и наиболее эффективная стратегия разрешения конфликт­ных ситуаций, в основе которой — стремление к успеху, но при учете интересов другой стороны (так называемая, модель «взаимных выгод»). Реализация данной стратегии возможна в тех ситуациях, когда интересы сторон, хотя и противоречат друг дру­гу, но не являются несовместимыми. Преимущество стратегии сотрудничества состоит в том, что вы не стараетесь добиться своей цели за счет других, а находите наибо­лее приемлемое для обеих сторон взаимовыгодное решение, стремитесь к удовлетворению нужд всех участников конфликта, ищете пути для их вовлечения в процесс разрешения конфликтов.

Стратегия сотрудничества предполагает признание права друг друга на собственное мнение и готовность к пониманию. Именно это дает возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход, сделав, таким образом, из оппо­нентов партнеров. Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, они бо­лее склонны исполнять принятые решения, поскольку те выгодны для обеих сторон и выработаны в процессе совместного разрешения конфликта.

В основе выбора страте­гии сотрудничества — следующие психоло­гические причины:

– высокая степень положительной активности;

– стремление достичь успеха в деятельности;

– действие положительных социальных установок;

– умение считаться с интересами деловых партнеров и стрем­ление пойти им навстречу;

– умение избегать конфликтных ситуаций в процессе дискуссии.

Использование стратегии сотрудничества эффективно в сле­дующих случаях:

– когда обе стороны выдвигают идеи для обсуждения и хотят участвовать в выработке решения;

– каждый из подходов к проблеме важен и не допуска­ет принятия компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение и время позволяет поработать над возникшей проблемой;

– когда основная цель — приобретение совместного опыта рабо­ты и получение широкой информации, причем обе стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

– если существуют длительные, прочные и взаимозависимые от­ношения с конфликтной стороной;

– если необходима интеграция точек зрения, сближение мнений, усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность и групповой сплоченности.

 Однако использование стратегии сотрудничества требует от участников конфликта умения объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из перечисленных факторов делает этот стиль конфликтного взаимодействия неэффективным.

Компромисс — это стратегия конфликтного взаимодействия, суть которой заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Это принятие точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени. В основе стратегии компромисса — стремление считаться с интересами своих партнеров и привлечь их на свою сторону. Стратегия компромисса используется в тех случаях, когда интересы сторон несовместимы, и оказываются возможными только компромиссные решения, получаемые с помощью взаимных уступок. Поскольку стратегия компромисса основана на модели «уступок – сближения» (торга), ее часто иллюстрируют с помощью ситуации «купли – продажи», когда интересы сторон противоположны, и в результате торга они приходят к взаимоприемлемому решению.

Стратегия компромисса находится в середине сетки Томаса – Килменна (см. рис. 6.4) и напоминает стратегию сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. При использовании этого стиля конфликтного взаимодействия акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: «Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо прийти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласить­ся».

В основе выбора этой стратегии могут лежать следующие психологические причины:

– положительная мотивация на достижение некоторого согласия;

– стремление установить с деловым партнером контакт;

– привычка считаться с мнением других людей;

– стремление уйти от конфликтов;

– стремление уйти от рискованного принятия решений;

– боязнь ответственности за принятие (или непринятие) решения.

Стратегия компромисса при разрешении кон­фликта эффективна в следующих ситуациях:

– обе стороны желают одного и того же, но знают, что од­новременные желания невыполнимы (например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы);

– обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

– удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение;

– возможно только временное решение, так как другие варианты оказались неэффективными, и существует дефицит времени;

– когда компромисс позволит сохранить взаимоотношения и хоть что-то получить, что, несомненно, лучше, чем все поте­рять.

В управленческих ситуациях способность к компромиссу высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность, ведет к нор­мализации отношений и позволяет относительно быстро разрешить конфликт. Но, поскольку стратегия компромисса направлена больше на установление деловых контактов, чем на решение самой управленческой задачи, то через некоторое время могут проявиться и дисфункциональные последствия компромиссного решения (например, неудовлетворенность «половинчатыми» решениями). Кроме того, конфликт может возникнуть в несколько измененной форме вновь, так как осталась нерешенной породившая его проблема. Следует также учесть и то, что если компромисс был достигнут без тщательного анализа других возможных вариантов решения, то он мо­жет быть далеко не самым оптимальным исходом конфликтной ситуации.

 Реализация стратегии компромисса требует определенных навыков в веде­нии переговоров. Необходимо, чтобы каждый участник переговоров чего-то добился, помня при этом, что делится какая-то конечная величина и что в процессе ее раздела нужды всех участников не могут быть полностью удовлетворены.

Уклонение (игнорирование) — это стратегия, основанная на том, что участник игнорирует существующую про­блему и, находясь в ситуации конфликта, не признает сам факт существования конфликта, уходит от проблемы вме­сто ее решения. Нередко такая стратегия принимается в тех случаях, когда руководитель про­являет определенную некомпетентность в сфере управленческой деятельности (независимо от того, осознает он свою некомпетент­ность или нет), не хочет принимать самостоятельные решения, уходит от ответственно­сти за постановку и реализацию управленческой цели, не нацелен на мо­тивацию достижения успеха в деятельности. В этом случае, осознанно или интуитивно, он стремится исключить из зоны актуальной значимости управленческую задачу (цель). При этом в основе выбора стратегии уклонения лежат следующие психологи­ческие причины:

– боязнь принятия (или равно непринятия) управленческой цели;

– неспособность решить вопрос, связанный с выбором средств решения;

– боязнь ответственности и наказания;

– мотивация избегания неуспеха в деятельности;

– неспособность прийти к деловому соглашению с партнерами.

Однако не всегда эта стратегия является бегством от про­блемы или уклонением от ответственности. Стратегия уклонения (игнорирования) уместна и даже эффективна в следующих ситуациях:

– когда предмет конфликта не столь важен и не представляет для конфликтующей стороны большой ценности. Поэтому у нее нет нужды отстаивать свои пра­ва, тратить время и силы на решение проблемы;

– если ситуация может разрешиться сама собой (что, хотя и редко, но бывает);

– если в настоящее время условий для эффективного разрешения конфликта нет, но через некоторое время, когда вы будете обладать достаточной информацией, желанием и возможностями, они появятся;

– если предмет спора несущест­венен, т. е. не за­трагивает прямых интересов сторон, а является симптомом наличия других, более важных проблем;

– когда конфликтующая сторона обладает малой властью для решения проблемы желатель­ным для нее способом, не может или даже не хочет решить конфликт в свою пользу;

– когда необходимо выиграть время, чтобыизменившаяся ситуация позволила разрешить конфликт в ваших интересах.

Одним из эффективных приемов решения конфликтной ситуации являются переговоры.

Переговоры — это поиск согласия с помощью непосредственного обсуждения проблемы между участниками конфликта.Однако в разгар напряженного, жесткого конфликта, когда каж­дая из сторон пытается угрожать, принуждать и мстить, отрицательные эмоции и связанные с ними напряженность, недоверие и подозрительность возрастают настолько, что исключают возможность конструктивного общения. Именно здесь в переговорах может помочьпосредник.

Посредник — это нейтральная третья сторона, пытающаяся помочь участникам конфликта в его разрешении через организацию переговоров, улучшение коммуни­кации и выдвижение взаимоприемлемых предложений.В случае возникновения конфликтной ситуации на борту судна, в роли посредника или «третейского судьи» (уже по своему статусу и функциональным обязанностям) выступают представители комсостава и, прежде всего, капитан. Преимуще­ство посредника, как постороннего наблюдателя, состоит в том, что он не участвует в конфликтной ситуа­ции, и поэтому не скован эмоциями и предубеждениями, препятствующими разреше­нию конфликта. Он может бесстрастно оценить динамику раз­вития конфликтной ситуации и предложить действенный способ решения проблемы. Именно у нейтральной третьей стороны есть возможность выдвигать взаимоприемлемые предложения, которые были бы отвергнуты, («реактивно» недооце­нены) если бы их выдвинул один из противников.

Функции посредника:

– разъясняет участникам сущность возникшего конфликта, его динамику и необходимость примирения (в надежде, что эти знания помогут установить мирные и плодотворные отношения);

– помогает участникам заново рассмотреть ситуацию и получить информацию об интересах другой стороны;

– организует конструктив­ное общение участников конфликта, которое очистит восприятие конфликта от искажений и повысит взаимопонимание и доверие (ведь именно доверие является ключевым фактором);

– уговаривает участников пересмотреть их восприятие конфликта как непримиримого, помогает примирить их действительные расхождения, очиститься от эмоций и вести себя рационально;

– подталкивает противников к тому, чтобы сменить их конкурентную позицию «я выиграл – ты проиграл» на более плодотворную кооперационную ориентацию «я выиграл – ты выиграл», т. е. помогает прийти к соглашению, интегрирующему интересы обеих сторон;

– выдвигает предложения, позволяющие участникам конфликта пойти на уступки и все же сохранить свое лицо.

 Руководителю, выступающему в роли посредника в конфликте, следует соблюдать следующие рекомендации:

– необходимо внимательное отношение к обеим конфликтующим сторонам: «инициатору» и «обвиняемому»;

– следует выяснить, чего добивается инициатор конфликта (каковы его цели: деловые, самоутверждение, амбиции, стремление унизить другого человека). Причем он обязательно должен предложить позитивное решение, а не только наказание противоположной стороны;

– нужна правильная, психологически выверенная, оценка обеих сторон. Чтобы конфликт не развивался дальше, в нем не должно быть победителей;

– особое внимание следует проявлять к имеющимся в коллективе конфликтным личностям (хотя в каждом коллективе есть своя «баба-яга», но задача руководителя — не дать ей «расцвести пышным цветом»);

---

Дата добавления: 2021-07-19; просмотров: 55; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!