Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации
Суть решения вопроса состоит в том, чтобы установить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявить внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.
Процесс, при помощи которого можно осуществлять диагноз внутренних проблем, можно назвать управленческим обследованием.
В обследование следует включать пять функций:
1. Маркетинг. Для анализа и исследования заслуживают внимания следующие позиции:
- доля рынка и конкурентоспособность;
- разнообразие и качество ассортимента изделий;
- рыночная демографическая статистика (молодежь на рынке или …);
- предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов (превосходное обслуживание даже высокие цены);
- эффективный сбыт, реклама и продвижение товаров (насколько компетентны сбытовики);
- прибыли (должен быть постоянный контроль).
2. Финансы (бухгалтерский учет). Анализ финансового состояния помогает выявить имеющиеся внутренние слабости в организации, а также положение организации в сравнении с ее конкурентами.
3. Производственные операции, т.е., обследуя сильные и слабые стороны функции управления операциями, необходимо в поле зрения держать следующие вопросы:
- можем ли мы производить товары по более низкой цене, чем наши конкуренты, если нет, то почему?
- Какой доступ имеем к новым материалам и как мы зависим от поставщиков?
|
|
|
- Является ли оборудование современным, и как хорошо его обслуживаем?
- Подвержена ли продукция сезонным колебаниям, если да, то как можно направить данную ситуацию?
- Можем ли обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать конкуренты?
- Имеется ли эффективная система контроля качества?
- Насколько эффективно спланирован и спроектирован процесс производства и как он может быть улучшен?
4. Человеческие ресурсы, их качество, профессионализм, мотивация их деятельности.
5. Культура и образ корпорации – они или подкрепляются или ослабляются репутацией фирмы.
Т.о., после проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности, руководство определяет те зоны, которые требуют немедленного внимания, т.е., которые могут подождать, на которые можно опереться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде. В конечном итоге, приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство может приступить к выбору соответствующей стратегической альтернативы.
Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии
Как правило, перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы – это ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание перечисленных трех стратегий.
|
|
|
1. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого. Стратегия ограниченного роста применяется тогда, когда организации в основном удовлетворены своим положением. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководители таких организаций не любят перемен, т.е., если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то она, как правило, будет следовать этой стратегии и в будущем.
2. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Эта стратегия применяется в динамично развивающихся странах с быстро изменяющимися технологиями, а также и в неустойчивых отраслях, где отсутствие роста может привести к банкротству.
3. Стратегия сокращения, когда уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В рамках этой альтернативы может быть ликвидация организации, отделение от фирмы некоторых подразделений или сокращение части своей деятельности в попытке увеличения прибыли.
|
|
|
4. Стратегии сочетания всех названных альтернатив придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.
После того, как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно выбирает конкретную стратегию, которая может максимально повысить долгосрочную эффективность организации.
Но, чтобы сделать стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего.
На стратегический выбор влияют в основном следующие факторы:
1. Риск – он является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию
2. Знание прошлых стратегий.
3. Реакция на владельцев акций, ибо она часто ограничивает выбор руководства.
4. Фактор времени – он может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.
Если организация осуществляет международный бизнес, то функция стратегического планирования приобретает дополнительную сложность. Сложность состоит в том, что руководство должно не только проводить анализ возможностей и опасностей внутри стран, где предполагается вести бизнес. К примеру, если заводы расположены за рубежом, то факторы внешней среды могут включать уровень квалификации рабочих и зарплату, отношение правительства к иностранной собственности, законы о труде и налогообложении, доступ к сырью и материалам и т.д.
|
|
|
5.2.7 Реализация стратегического плана
После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, т.е. стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. В этих целях разрабатываются краткосрочные планы, которые согласуются с долгосрочными.
Краткосрочная стратегия – это своеобразная тактика, которая также планируется. Характеристика тактических планов следующая:
1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.
2. Как правило, стратегия разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.
3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.
Следующим этапом в процессе реализации планов является выработка политики, которая представляет собой общее руководство для действий и принятия решений с целью облегчения достижения целей. Политика формируется высшим руководством на длительный период времени. Например, политика по решению задач социального обеспечения и лучшего использования трудовых ресурсов.
Однако для руководства управленческими решениями одной политики бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Процедуры описывают действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Речь идет о том, что организации могут иметь успех, если используют прошлый опыт для будущих решений. По существу, процедура представляет запрограммированное решение, которое исключает необходимость заново изобретать то, что известно. Процедуры описывает последовательность действий, которые необходимо предпринять в конкретной ситуации. Но тот, кто действует согласно процедуре, обладает часто малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.
В случае, когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.
Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры же рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких, связанных между собой действий.
На основании изложенного можно отметить, что основными компонентами планирования являются тактика, политика, процедуры и правила.
5.2.8 Оценка стратегического плана
Проводится путем сравнения результатов работы с целями. Сам процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии и должен охватывать все уровни – сверху вниз. Оценка должна проводиться системно и непрерывно. При оценке стратегического планирования следует ответить на следующие вопросы:
1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?
2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?
В процессе оценки стратегического плана используются количественные и качественные оценки.
К количественным можно отнести: доля рынка, рост объема продаж, уровень затрат и эффективности производства, уровень затрат и эффективности сбыта, текучесть кадров, невыходы на работу, чистая прибыль и т.д.
К качественным: способность привлечь высококвалифицированных менеджеров, расширение объема услуг клиентам, углубление знания рынка, использование возможностей и т.д.
После выбора стратегии и разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку соответствия стратегии и структуры, т.е. уточнить, способствует ли структура достижению общефирменных целей.
К сожалению, нет ответа на вопрос, какой способ лучше всего подходит для построения структуры организации. Но очевидно одно, что наилучшей организационной структурой будет та, которая соответствует размерам, динамизму, сложности и личному составу организации.
По мере развития организации и эволюции ее целей меняются их стратегии и планы. Аналогичное должно происходить и с их структурами.
Одна из основных ошибок, которые допускают многие фирмы, состоит в том, что они новую стратегию просто накладывают на существующую структуру.
Структура всегда должна зависеть от стратегии, поэтому процесс формирования структуры в процессе планирования представляет наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана.
Неспособность признать важность структуры в процессе планирования обрекает задуманные стратегии на неудачу.
Дата добавления: 2021-07-19; просмотров: 341; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!