Сэр Алекс Фергюсон: взгляд со стороны

 

 

После отставки дни матчей «Манчестер Юнайтед» для сэра Алекса Фергюсона обогатились особым ритуалом. Прошли те времена, когда он выезжал на «Олд Траффорд» вместе с командой на клубном автобусе прямо из отеля «Лоури», где команда часто собиралась вечером за день до домашних игр. Теперь он приезжает на своем «шевроле», подаренном крупнейшим спонсором клуба, и направляется на VIP‑трибуну на традиционный обед перед игрой.

Сэр Алекс смотрит матч не на скамье запасных, а в директорской ложе – просто фантастика для такого мальчишки, как он, выросшего в Говане в 1940‑х годах. Со стартовым свистком он занимает свое место – одно из восьми кресел с табличками «Зарезервировано для сэра Алекса Фергюсона» – напротив трехъярусной Северной трибуны. Это самая большая футбольная трибуна в Великобритании, и с 2011 года она носит его имя, о чем свидетельствуют горящие над ней красные буквы. Алекс Фергюсон больше не жует резинку весь матч напролет, зато периодически откашливается. Он держит свои мысли при себе, особенно если они касаются тех дней, когда клуб не в лучшей форме, но иногда, когда игрок в красном идет в атаку, тихо бормочет: «Давай, сынок! Сделай это! Давай!» После игры он уходит в свою ложу, в оформлении которой заметны идеи декора VIP‑лож на американских стадионах или на таких новых стадионах, как домашняя арена «Арсенала» «Эмирейтс» в Лондоне. Ложа своими размерами напоминает железнодорожный вагон без окон, три черных дивана стоят вдоль стены. В конце расположен небольшой бар, а под потолком висит телевизор. Обычно после игры двери открываются и сотрудники службы безопасности пропускают внутрь нового гостя.

Иногда на пороге появляется знакомое лицо – ведущий известного ток‑шоу, кинозвезда или бывший игрок клуба. Порой входят двое человек (в строгих костюмах, при галстуках), выигравших на благотворительном аукционе право посмотреть матч вместе с сэром Алексом. Почитатели приходят, чтобы получить автограф, пожать руку своему кумиру, сфотографироваться вместе с ним. Напитки налиты, бокалы подняты, и сэр Алекс, любезно представив присутствующих, настойчиво просит гостей угощаться мясным пирогом.

Потихоньку толпа редеет, и остается небольшая группа людей. Большинство из них знали сэра Алекса – или Алека, как его зовут родственники из Шотландии и друзья, – на протяжении большей части его жизни; в основном это люди преклонного возраста. В такие моменты бывает трудно поверить, что гостеприимный хозяин, добродушно подшучивающий над гостями, 26 сезонов управлял «Манчестер Юнайтед». Вначале кавалер, а затем и командор ордена Британской империи, в конце концов он получил титул сэра за выдающиеся заслуги – 38 трофеев, включая 13 титулов чемпиона Премьер‑лиги и два кубка Лиги чемпионов.

Для гостей сэра Алекса не имеет большого значения то, что под его руководством «Манчестер Юнайтед» выиграл свой двадцатый чемпионат Премьер‑лиги, побив рекорд «Ливерпуля», или то, что к концу своей замечательной карьеры (хотя сам он едва ли упомянет об этом) он стал самым успешным тренером за всю историю футбола. Вовсе не его достижения, а уникальное сочетание личной харизмы, силы воли и лидерских качеств привели этих людей на «Олд Траффорд». А ведь кто‑нибудь из гостей наверняка может рассказать, как, лежа в больнице с тяжелой болезнью или в состоянии глубокой депрессии, вдруг увидел на пороге своей палаты Фергюсона, который просидел рядом с его кроватью несколько часов, стараясь вытащить его из бездны отчаяния. А какая‑нибудь жена бывшего игрока «Манчестер Юнайтед» вся светится от удовольствия при мысли о том, что они с мужем сидят здесь потому, что сэр Алекс ответил на ее письмо, пригласив их провести время в его обществе.

Много лет проработавший в «Манчестер Юнайтед» администратором по экипировке Альберт Морган до сих пор с гордостью носит фирменный пиджак; обычно он сидит тихонько в уголке и ведет себя так, словно случайно очутился здесь. Брат Фергюсона Мартин, которого тот неизменно представляет как «лучшего скаута в истории клуба», тоже частенько заглядывает сюда вместе с одним или двумя внуками сэра Алекса. Его застенчивый шурин Джон Робертсон, работавший наборщиком в газете Glasgow Herald, негромко бурчит себе под нос забавные истории. Потом начинаются добродушные пикировки, и беседа постепенно переключается на часто обсуждаемые темы; звучат истории давно минувших дней, бородатые анекдоты и старые споры о разных вещах. Наверняка зайдет и долгий разговор о том, был ли святой Патрик валлийцем. Кто‑то попытается в точности вспомнить стартовый состав «Сент‑Миррена» в начале 1970‑х, и вскоре все присутствующие примутся рассуждать об этом до тех пор, пока заявка на матч не будет полностью заполнена.

Трудно найти менее подходящего партнера по команде для столь известного в футбольном мире человека, как сэр Алекс Фергюсон, который мог бы стать его достойным соавтором при написании книги о футболе, чем я. Мое самое большое футбольное достижение относится к тем временам, когда в конце 1960‑х десятилетним мальчишкой я стоял на бровке поля в качестве помощника спортивного врача, держа в руках губку и бутылку с водой, и сторожил термос и нарезанные фрукты, предназначенные для легкого перекуса во время перерыва. Среди моих школьных товарищей я меньше всех рисковал получить травму.

Хотя я следил за успехами «Манчестер Юнайтед» с тех пор, как команда в первый раз выиграла Кубок чемпионов в 1968 году, и, как и любой британский мальчишка, знал наперечет имена всех футболистов основного состава, я все же не считаю себя преданным фанатом клуба. Бывший капитан «Манчестер Юнайтед», прямой и дерзкий Рой Кин вряд ли счел бы меня членом команды «креветок»[25], то есть болельщиков клуба. Даже после того, как я переехал в США в 1980 году, чтобы стать журналистом Time, я продолжал изредка следить за успехами команды, но лишь в конце 1990‑х обратил на нее пристальное внимание – несомненно, отчасти потому, что в США стали чаще транслировать матчи с участием «Манчестер Юнайтед». Кроме того, мой интерес к клубу объясняется еще и тем, что мне доставляют огромное удовольствие театрализованная атмосфера, слухи и сплетни Премьер‑лиги: дорогостоящие трансферы, поспешные тренерские отставки, напряжение и азарт региональных дерби, а также чаще выигрываемые, чем проигрываемые матчи «Манчестер Юнайтед», созданного Алексом Фергюсоном.

Будучи репортером Time, еще до того как в 1986 году я стал сотрудником частного инвестиционного фонда Sequoia Capital со штаб‑квартирой в Калифорнии, я написал две книги о компаниях, возглавляемых сильными лидерами. Первая (написанная в соавторстве с Барри Саймоном) посвящена возрождению компании Chrysler под руководством Ли Якокки, произошедшему почти сорок лет назад. Вторая книга вышла из печати в 1984 году – это история о первых этапах становления компании Apple и о роли Стива Джобса в ее становлении.

Сегодня меня все больше интересует, как одному человеку удается создать организацию и наметить пути ее развития; особенно это касается тех немногих, кто неустанно стремится к успеху и способен заставить других трудиться долго и эффективно. В середине 1990‑х годов выяснилось, что я стал «первым среди равных» партнером инвестиционного фонда Sequoia Capital, и тогда вопрос лидерства заинтересовал меня еще больше. Подобно любой организации, Sequoia Capital постоянно борется за место под солнцем в мировом масштабе. Хотя в нем тоже сильно стремление к успеху, фонд ни в коей мере не напоминает «Манчестер Юнайтед». Во‑первых, его история не такая долгая. Sequoia Capital создан в 1974 году ветераном полупроводниковой промышленности в Кремниевой долине Доном Валентайном как инвестиционное партнерство. Фонд действует вдали от светского шума и не стремится к публичности, хотя в последние несколько лет в нем произошли некоторые изменения – что делать, Кремниевая долина просто кишит журналистами и блогерами! На телеканале HBO даже выходит популярный комедийный сериал под названием «Кремниевая долина».

Хотя имена учредителей Sequoia Capital мало кому известны, такая ситуация нехарактерна для многих компаний и их учредителей, с которыми мы ведем дела с самого начала их деятельности. Наиболее успешные из них – Apple, Cisco, Google, Yahoo! и PayPal – упоминаются на страницах деловых изданий столь же часто, как «Манчестер Юнайтед» на страницах спортивных газет. То же можно сказать и о компаниях, в которые мы инвестировали значительные средства в последние годы, например LinkedIn, Airbnb, Dropbox или китайские компании VIPShop и JD.com. Совокупная рыночная капитализация компаний, в свое время получивших первые инвестиции от Sequoia Capital, сегодня равна около 1,5 триллиона долларов.

После того как матчи Премьер‑лиги появились в эфире американского телевидения и я смог регулярно следить за играми «Манчестер Юнайтед», мой интерес к талантам эффективного лидера неминуемо привел меня к персоне сэра Алекса. Меня заинтриговал вопрос: как ему удалось собрать более внушительную коллекцию трофеев, чем у любого другого тренера, в самом конкурентном и популярном виде спорта в мире? Благодаря любезности сотрудников офиса одного из основателей Американской футбольной ассоциации Чарли Стиллитано меня представили сэру Алексу лично. Семь лет назад, накануне матча «Манчестер Юнайтед» с «Арсеналом», мы с ним распивали бутылку вина в одном из лондонских отелей и неторопливо вели первую из многих бесед, которые послужили основой для этой книги. Иногда нас прерывал то один, то другой игрок, желавший перекинуться парой слов с тренером с глазу на глаз.

Список проблем лидерства, который мы составляли вместе с Алексом Фергюсоном, очень скоро достиг длины футбольного поля. Как объяснить сотрудникам, особенно молодым, высокооплачиваемым и амбициозным, преимущества командной игры? Как вселить надежду на лучшее будущее и желание побеждать в умы футболистов? Ведь до прибытия Фергюсона в 1986 году команда двадцать лет не побеждала в Премьер‑лиге. Как найти и развить таланты? Как сберечь их для клуба? Как ставить цели? Как вдохновлять людей на то, что раньше считалось невозможным? В какой момент приходит вывод, что из юного игрока не выйдет высококлассного футболиста? Каким образом обеспечить людям справедливую оплату труда? Как бороться с нарушениями дисциплины, наказывать и следить за порядком? Как восстанавливаться после поражений, реагировать на критику в прессе, соблюдать баланс между разными сторонами жизни? Как оценивать основных соперников и что делать в связи с переменами? Как отставить в сторону отношение к тем или иным людям? Каким образом бороться с самодовольством, своим собственным и команды? Как готовиться к матчам, планировать действия команды, доводить план игры до ведома футболистов? Как сохранять энтузиазм и страсть к победе?

Многие обычаи и подходы, по умолчанию относимые к лучшим футбольным командам, вполне уместны в любой организации, стремящейся преуспеть. Они пригодятся даже инвестиционному фонду, сотрудничающему с множеством компаний и имеющему офисы на нескольких континентах. Можно провести множество параллелей между обстановкой в таком высококонкурентном спортивном сообществе, как английская Премьер‑лига, и атмосферой в компаниях, расположенных на клочке земли между Сан‑Франциско и Сан‑Хосе[26]; надо отметить, что протяженность Кремниевой долины ненамного больше расстояния между стадионами «Олд Траффорд» и «Энфилд». Впрочем, не стоит делать избитых сравнений между клубом «Манчестер Юнайтед», который 50–60 раз в год оказывается на мировых телеэкранах, перед публикой, считающей себя непревзойденными знатоками футбола, и миром крупных компаний, государственных и медицинских учреждений, бойскаутских организаций и культурных центров.

Инвестиционный фонд Sequoia Capital мог бы применить опыт лидеров в других областях бизнеса в двух направлениях: во‑первых, для решения многочисленных организационных проблем, которые могут свести с ума любую организацию или компанию, стремящуюся к преуспеванию (как и все такие организации, мы сталкиваемся с проблемами при найме сотрудников; создании команды; установлении внутриорганизационных стандартов; решении вопросов мотивации и воодушевления, а также предотвращения самоуспокоенности; появлении конкурентов и решении проблем постоянного обновления персонала и увольнения неподходящих сотрудников), и во‑вторых, при выборе компаний для инвестиций. Для талантливых предпринимателей, только недавно перешагнувших двадцати‑двадцатипятилетний рубеж, наш фонд зачастую является первым серьезным партнером. Мы вместе разрабатываем стратегию развития компании, которая иногда совершает переворот во всей отрасли. В первом случае после продолжительных внутренних споров и пререканий нам обычно удается выработать приемлемый для всех план действий. Во втором – как миноритарные акционеры в компаниях, основанных и управляемых людьми с огромным интеллектом, драйвом, воображением, а нередко и эмоциональной ранимостью и бурным темпераментом, мы вынуждены полагаться на силу убеждения, мотивацию, чуткие советы и чувство юмора, причем последнее оказывается важным достаточно часто. Только так можно помочь достичь цели или принять трудное решение, преимущества которого бывают очевидны не сразу.

На свете нет второго такого места, как Кремниевая долина: здесь сосредоточены компании, создающие наибольшее количество проблем для действующих отраслей. В этом причудливом мире я жил с начала 1980‑х годов. Новые высокотехнологичные предприятия рождаются в этом месте почти каждый день. Большинство из них быстро разоряется или поглощается более удачливыми конкурентами. Лишь очень немногие – их гораздо меньше, чем готовы признать даже самые крутые специалисты по стартапам, – добиваются такого же успеха, как «Манчестер Юнайтед», мюнхенская «Бавария», мадридский «Реал» или «Барселона», а эти клубы не выпускают из рук пальму первенства в мировом футболе после Второй мировой войны. В последние сорок лет список высокотехнологичных гигантов на удивление короток: в него входят Apple, Cisco, Oracle, Google, Facebook, Intel, Microsoft, Amazon, Qualcomm, Alibaba и Tencent (хотя последние пять компаний находятся в Сиэтле, Сан‑Диего и Китае, а не в Кремниевой долине). Во всяком случае, мое перечисление ограничится этими компаниями.

Студенты факультетов экономики, менеджмента и делового администрирования знают, что очень немногие компании способны лидировать в своей отрасли долгое время. Достаточно вспомнить все рестораны, отели, бары, булочные и магазины игрушек на центральной улице города, которые канули в Лету из‑за того, что продолжали следовать курсом, определенным их основателями, хотя стандарты их деятельности существенно снизились (либо изменились вкусы потребителей). То же самое происходит и в мире крупных корпораций; в США достаточно бросить беглый взгляд на динамику индекса Доу – Джонса, чтобы увидеть подстерегающие их превратности судьбы. Только семь компаний из тех, которые включались в расчет индекса в 1976 году, значатся в нем сегодня. Некоторые, такие как, например, судостроительные заводы или сталеплавильные комбинаты, пострадали от конкуренции офшорных компаний, а розничные сети вроде Sears слишком долго действовали старыми методами. Другие же некогда могущественные компании в широком круге отраслей – массмедиа, кинопрокат, радио и телевидение, реклама, торговля недвижимостью, печать – под влиянием технического прогресса были разрушены, трансформированы или поглощены. Нередко к их краху приложили руку топ‑менеджеры, считавшие себя неуязвимыми, принимавшие неверные решения и потерпевшие неудачу под влиянием тщеславия и профессиональной непригодности.

Для таких компаний, как Sequoia Capital, цикл подъемов и спадов представляет огромный интерес, поскольку от него зависит наш бизнес. Мир высоких технологий менее терпим к неудачам лидеров, чем другие отрасли, ведь внезапные глубинные перемены могут мгновенно вытолкнуть молодую компанию на ведущие позиции, одновременно создав непреодолимые препятствия для признанного лидера. Поле высокотехнологичных отраслей усыпано обломками компаний высокого полета, некогда считавшихся нерушимыми: Digital Equipment, Compaq, Data General, Cray Computer Corporation, Silicon Graphics, Lotus Development, PeopleSoft, Novell, Sun Microsystems, Wang Laboratories, Siebel Systems, BlackBerry, Nokia. Это только часть списка. По этой причине наш фонд стремится узнать, какие особенности лидерства отличают «академические» компании от истинных гигантов бизнеса. К тому же я сам всегда интуитивно чувствовал, насколько велика разница между выдающимся лидером и просто хорошим менеджером. Найти состоявшегося опытного менеджера не так уж сложно, но настоящий лидер – штучный товар. И я хочу рассказать читателю о том, что узнал о характере одного из таких людей, носившего красную куртку с инициалами «AF».

Когда подросток Алекс Фергюсон начинал карьеру профессионального футболиста, местные бизнесмены, владевшие, помимо футбольного клуба, сталеплавильными заводами, судостроительными верфями, сетями магазинов, относились к нему и его товарищам по команде немногим лучше, чем к искусным рабочим. Так было и в случае с хозяином мясокомбината, а также председателем совета директоров и основным акционером клуба «Манчестер Юнайтед» с 1965 по 1980 год Луисом Эдвардсом. Классовые барьеры, усугубленные архаичной бюрократической системой, внедрявшейся сидевшими в своих лондонских штаб‑квартирах законодателями игры из Футбольной ассоциации, усиливали разделение.

Сэр Алекс Фергюсон провел свой первый матч во взрослом футболе в 1957 году; однако эта встреча проводилась в лучших традициях послевоенного времени. Футболисты, которых вызывали в национальные сборные, нередко узнавали об этом лишь после того, как видели в спортивной газете свою фамилию в заявке на игру. Прожекторы на стадионах только начинали появляться; дюжина игр, попадавших в программу телепередач, обычно транслировалась в черно‑белом цвете. Афиш с коммерческой рекламой на большинстве английских стадионов тогда еще не было. Болельщики стояли в специальных секторах, а сидячие места резервировались лишь для особо важных гостей и обладателей сезонных абонементов. Изготовленные из кожи мячи, намокая, становились невероятно тяжелыми. Бутсы закрывали щиколотки, а футболки и шорты игроков производились из хлопка. Поле очень быстро превращалось в болото. Футбол все еще был игрой местного масштаба. В Великобритании международными считались соревнования с участием команд из Англии, Уэльса, Шотландии и Северной Ирландии. Европейского футбола как такового в то время не было, а такие турниры, как чемпионат Европы и Кубок обладателей кубков, еще только предстояло организовать. Кубок чемпионов проводился лишь второй год. Большинство футболистов были уроженцами городков и деревень, расположенных не далее, чем в двух пересадках на автобусе от домашнего стадиона команды, а их зарплата лишь ненамного превышала оплату труда обычных фабричных рабочих. В футбол тогда играли только белые мужчины, первый чернокожий игрок появился в английской сборной лишь в 1978 году.

Сам сэр Алекс приписывает большую часть достигнутых им успехов своим рабочим корням, детству, проведенному на берегах реки Клайд. Память о твердости и упорстве его отца, судостроительного рабочего, трудившегося по 60 часов в неделю на холоде, в опасных условиях, сильно повлияла на его характер. Если не считать унаследованной склонности к тяжелому труду и глубоко укоренившейся привычки к пунктуальности, Фергюсон всегда чувствовал себя человеком, противостоящим традиционным ценностям, своего рода повстанцем (но ни в коем случае не подстрекателем), которого раздражают напыщенные высокопоставленные бюрократы. Только в окружении семьи и друзей детства он был полностью в своей тарелке. Хотя по характеру Фергюсон – боец, с трудом забывающий прошлые неудачи, он вовсе не злопамятен. Он от природы наделен сочувствием к тем, кто борется с жизненными обстоятельствами. Одновременно сэр Алекс всегда испытывает товарищеские чувства к коллегам‑тренерам, в том числе и потому, что всех их подстерегает опасность в любой момент быть уволенными непредсказуемыми владельцами клубов. Такое отношение вполне в его духе: по окончании своего последнего матча на посту главного тренера он обратился с прощальным словом к битком набитому стадиону «Олд Траффорд» и вспомнил о полузащитнике «Манчестер Юнайтед» Даррене Флетчере, в течение пяти лет боровшемся с тяжелой болезнью, а также об окончании карьеры полузащитника Пола Скоулза, сыгравшего за клуб более 700 матчей. Нелюбовь Скоулза к свету прожекторов обратно пропорциональна его авторитету на футбольном поле.

Хотя он этого не признает, но, будучи многолетним сторонником Лейбористской партии Великобритании, глубоко в душе сэр Алекс скорее консервативен. Он из тех людей, кто сделал себя сам, поэтому высоко ценит лояльность (многократно окупающуюся) и не терпит лентяев, позеров и хвастунов. Фергюсон не скрывает отвращения к высокопоставленным халявщикам, в окружении многочисленной свиты появляющимся на стадионе перед важнейшими матчами и требующим бесплатные билеты на лучшие места на трибунах. Несмотря на то что всю свою жизнь Алекс Фергюсон тяжело трудился, по его мнению, ему приходилось гораздо легче, чем шахтерам, фермерам, рыбакам, работникам нефтеперерабатывающих заводов, сталеварам и судостроителям – всем работникам физического труда, которые зачастую вынуждены трудиться в нелегких и опасных условиях. По характеру сэр Алекс неисправимый оптимист, однако при всей своей общительности и опыте работы управляющим баром он отнюдь не склонен с распростертыми объятиями встречать совершенно незнакомых людей – в отличие от его брата Мартина.

Бывший главный тренер «Манчестер Юнайтед» с удовольствием предается радостям жизни, и по меркам большинства людей он достаточно богат. При этом ему чужда жадность. Он никогда не хотел купить дом побольше (или несколько домов) или поставить в гараж несколько редких автомобилей. В сравнении с нынешними звездами футбола он и его жена Кэти живут скромно. Кэти никогда не посещала матчи команды на «Олд Траффорд», поскольку инстинктивно стремилась оберегать мужа от навязчивости незнакомцев, но ей всегда было известно, какая дуэль должна состояться на поле.

Гроссмейстерская память Фергюсона на цифры, сделки и людей придает больше веса его суждениям и наблюдениям. Спросите его, с каким счетом завершились матчи, состоявшиеся десятилетия назад, и он назовет не только окончательный счет и большинство фамилий футболистов в заявке на игру, но и ключевые замены, а также фамилии тех, кто сделал голевые передачи. Он может без запинки пересказать расписание матчей Премьер‑лиги на следующую неделю – с той же спокойной уверенностью, с какой некоторые люди за десять минут разгадывают кроссворд из Times. Фергюсон точно помнит стоимость покупки и продажи игроков и морщится при воспоминании о тех случаях, когда вторая цифра оказывалась меньше первой. Точно так же он помнит, во сколько ему обошлась часть стоимости лошади, например Харри‑Викинга или Чаптер‑энд‑Верса, и сколько он заплатил за бутылку вина «Петрюс» 1986 года или «Сассикайя» 1993‑го. При этом его лицо мрачнеет, а губы сжимаются при воспоминании о сделке, в которой, как ему кажется, партнер повел себя нечестно. Пожалуй, сложись его судьба иначе, он наверняка преуспел бы в любом деле, которым решил бы заняться, будь то руководство профсоюзом, управление сетью розничных магазинов, командование авианосцем или развитие стартапов – если бы вдруг по каким‑то причинам Кремниевая долина в 1940–1950‑х годах возникла между Глазго и Эдинбургом.

Не моргнув глазом, сэр Алекс перечислит названия отелей, в которых они с Кэти останавливались, а также безошибочно и почти автоматически назовет по именам всех детей своих друзей. Он не любит просить окружающих об особых услугах и чувствует себя неловко, открывая нечто новое или получая неизведанное ранее удовольствие благодаря любезности других людей. Болельщики со стажем наверняка помнят его эмоциональные всплески на бровке поля, а журналисты, постоянно писавшие о Фергюсоне на разных этапах его карьеры, вспоминают периодически обрушивавшиеся на них потоки ругани и оскорблений. Однако большинство людей не знают о том, каким терпеливым и добрым он может быть, с каким добродушием позирует для совместных фотографий и раздает автографы, как терпеливо говорит любезности незнакомцам, прервавшим его обед в ресторане или остановившим его посреди улицы. Те же, кто об этом знает, не слишком удивятся тому, что в течение многих лет он получал удовольствие от анонимного пребывания в Нью‑Йорке, где у него есть собственная квартира.

Фергюсон любит побеждать независимо от того, в какую игру играет, – хоть за карточным, хоть за бильярдным столом. Он предпочитает красное вино и никогда не пьет виски – гордость своей родины. В последние пятнадцать лет они с женой проводят лето в одном и том же отеле на юге Франции, где сэр Алекс знает весь персонал по именам. Он неизменно восхищается хозяином гостиницы, встающим на рассвете, чтобы педантично проинспектировать свои владения.

Сэр Алекс, можно сказать, принадлежит сразу к нескольким племенам: собственной семье, жителям многоквартирных домов Гована, в одном из которых он вырос, обитателям Глазго и шотландцам, а также членам клуба «Манчестер Юнайтед». В первую же очередь он до сих пор чувствует принадлежность к рабочему классу и с дрожью вспоминает холодные шотландские утра, когда, будучи учеником слесаря‑инструментальщика, обматывал тряпьем рукоятки токарного станка, чтобы не замерзали руки.

Алекс Фергюсон, тренировавший «Манчестер Юнайтед» с 1986 по 2013 год, никогда не занимал самую высокую должность в любой организации – пост СЕО. С 1980 по 2000 год им был Мартин Эдвардс, крупнейший акционер клуба; с 2000 по 2003 год эту должность занимал Питер Кеньон; с 2003 по 2013 год СЕО был Дэвид Гилл, которого сэр Алекс считал своим братом.

В отличие от большинства людей, добившихся успеха на посту высшего руководителя, Алекс Фергюсон, считая себя наемным работником, никогда не питал иллюзий относительно своего места в клубе. Что же до признания его заслуг в «Манчестер Юнайтед» – он понимал, что пришел в клуб с богатейшей историей, где многое было достигнуто благодаря трудолюбию, самопожертвованию и усилиям людей, работавших до него. Присоединяясь к команде, Фергюсон и представить не мог, что в один прекрасный день его бронзовое изваяние выставят перед родным стадионом на всеобщее обозрение. Я был бы удивлен, если бы узнал, что в самых потаенных мыслях он когда‑либо ставил себя выше клуба. Сэра Алекса всегда отличал своего рода нравственный компас, а это качество редко встречается у лидеров, которые стремятся отхватить самую большую часть пирога, говорят о себе и своих достижениях в третьем лице и недостаточно смиренны и честны, чтобы признать, что они стоят на плечах своих предшественников. Такие руководители не понимают, что они главным образом смотрители, в обязанности которых входит оставить вверенную им организацию в лучшем состоянии, чем она была до их прибытия.

Фергюсон управлял всем, что происходило на футбольном поле, занимался расходами клуба, а также нес основную ответственность за выплату зарплат. Получение прибыли (ведение переговоров о продаже телевизионных прав, заключение спонсорских договоров, определение цен на билеты, организация зарубежных туров) и управление рекламной политикой, продвижение по службе, управление финансовыми делами клуба и отношениями внутри коллектива сотрудников относились к сфере компетенции СЕО. Но, конечно, процветание клуба полностью зависело от того, насколько успешно команда выступала на футбольном поле. Рост капитализации «Манчестер Юнайтед» с 20 миллионов фунтов в 1989 году, когда Мартин Эдвардс впервые задумался о продаже своего пакета акций, до 1,93 миллиарда фунтов сегодня бесспорно связан с именем сэра Алекса. Хотя за свою долгую управленческую карьеру он не раз бывал разочарован, его власть над «раздевалкой», то есть игроками, помощниками главного тренера, смотрителями поля, медицинским персоналом и группой спортивных исследователей, была столь же полной, как и власть абсолютного монарха. Неудивительно, что бывшие футболисты клуба, которым сейчас уже по 50–60 лет, по‑прежнему называют его Боссом. По словам одного из королей американского бейсбола в 1970–1980‑х Реджи Джексона, сэр Алекс стал той соломинкой, что сломала спину верблюду.

В некоторых компаниях обязанности топ‑менеджеров разделяются по образцу «Манчестер Юнайтед». В рекламном агентстве или доме моды вся деятельность зависит от вдохновения, изобретательности, а также творческих способностей креативного директора, но коммерческие вопросы находятся в ведении СЕО. В редакции газеты или журнала редакционную политику определяет главный редактор, а вопросы продаж и размещения рекламы решает издатель или СЕО. В кинокомпаниях режиссеры постоянно ведут войны с мужчинами (а теперь уже и женщинами), которых иногда называют «костюмами». В шоу‑бизнесе директора музеев и театров отвечают за репертуар и подбор актеров, а СЕО – за бесперебойную работу компании, и имена последних обычно неизвестны широкой публике. Если бы «Манчестер Юнайтед» был компанией из Кремниевой долины, то должность сэра Алекса наверняка называлась бы «главный конструктор проекта» или «главный разработчик», а Дэвид Гилл оказался бы коммерческим директором.

Кое‑кто, в основном представители делового мира, крупных государственных учреждений или военных ведомств, мог бы подумать, что управлять клубом просто. Но они недооценивают сложности постоянной поддержки глобального бренда, которая зависит от непредсказуемых факторов – физического и психологического состояния постоянно меняющегося состава талантливых молодых людей. Хотя популярность «Манчестер Юнайтед» очень широка (а благодаря бурному развитию спутникового телевидения и мобильной связи у клуба завелись болельщики в очень отдаленных местах, например Бутане, Белизе или Джибути), масштабы его бизнеса и расходы на оплату труда в сравнении с некоторыми компаниями из Кремниевой долины или крупнейшими мировыми корпорациями поразительно скромны. В последний отчетный год объем продаж клуба составил 433 миллиона фунта стерлингов; Apple и Google зарабатывают такую сумму всего лишь за 30 часов, или за четыре рабочих дня. Свой единственный вид деятельности клуб осуществляет только в одном часовом поясе, в отличие от крупных компаний, чьи подразделения разбросаны по нескольким континентам. Возможности расширения бизнеса клуба весьма ограниченны. Арена «Олд Траффорд» вмещает 75 731 зрителя, хотя это самый большой стадион в Великобритании. Втиснуть больше игр в годовое расписание почти невозможно, поскольку в напряженном сезоне наиболее востребованные футболисты выходят на поле 38 раз только в матчах Премьер‑лиги; а ведь есть еще Лига чемпионов и Кубок Англии, не говоря уже о товарищеских встречах в межсезонье, а также памятных и благотворительных играх, которые тоже значатся в календаре. Доля «Манчестер Юнайтед» в отчислениях телеканалов за трансляцию матчей, совсем незначительная до создания Премьер‑лиги, сегодня колеблется в зависимости от успеха выступлений команды; то же можно сказать и об остальных источниках дохода: выручке от продажи билетов, сувениров и прочих товаров, аренде VIP‑лож, спонсорских поступлениях. Как и большинство франшиз в спорте, «Манчестер Юнайтед» не соответствует ни одному инвестиционному критерию Уоррена Баффета: результаты его деятельности невозможно предсказать, ему требуются значительные вложения капитала, а затраты клуба не назовешь минимальными.

Тем не менее разрыв между «Манчестер Юнайтед» и другими ведущими клубами Премьер‑лиги огромен. И многочисленность заполняющей стадион толпы весьма ярко иллюстрирует справедливость утверждения, что в футболе плоды триумфа пожинают немногие. Трибуны клубного стадиона заполняются почти до отказа: на каждую игру приходят 75 тысяч человек, как и положено этому «театру мечты», ставшему международным символом поклонения. Для сравнения: посещаемость домашнего стадиона «Вест Бромвича», занимающего пятнадцатую строку в Премьер‑лиге, составляет лишь около 25 тысяч человек. Что уже говорить о командах низших дивизионов! На их игры ходят менее 15 тысяч болельщиков. Итак, возможно, кто‑то подумает, что управлять таким клубом, как «Манчестер Юнайтед», легко, но, как в любой отрасли, добиться эффективного управления не так уж просто. Еще сложнее долгое время обеспечивать работу клуба в соответствии с очень высокими стандартами. Поддержание высоких стандартов – это не вопрос везения.

Подобное различие наблюдается и в мире высоких технологий. Здесь лидирующая на рынке компания снимает все сливки, в чем бы это ни выражалось – в доле прибыли, количестве покупателей, потоке свободных денежных средств или рыночной капитализации. Вспомните IBM в эпоху расцвета бизнеса по производству компьютеров, или Intel в период ненасытного спроса на микропроцессоры, или Microsoft в те времена, когда любой бизнес и домохозяйство нуждались в программном обеспечении для персональных компьютеров, или eBay на пике популярности онлайн‑аукционов, или Google, когда ее название стало синонимом слова «поиск», или Facebook, добившуюся полного доминирования в социальных сетях. Ну и, конечно, нельзя забывать об Apple, которая, не имея монопольного превосходства на своих рынках, как вышеперечисленные компании, все же превзошла их.

Соперников по Премьер‑лиге, хоть они и ведут себя иногда излишне напористо и грубо, по сравнению с конкурентами в области высоких технологий можно назвать джентльменами. Ведь в бизнесе в порядке вещей оскорбительные отзывы, судебные иски, кража коммерческих секретов, переманивание ведущих сотрудников. Возможно, такое поведение стало нормой с тех пор, как победитель в гонке технологий стал получать не просто что‑нибудь подобное части доходов от телетрансляций, продажи билетов, сувениров, пива и хот‑догов (включая стоимость горчицы и кетчупа), как это происходит в футболе. В бизнесе он получает все. При этом зачастую лидер является монополистом в глазах всех, кроме закона. Microsoft, Intel, Amazon, Bloomberg, Google, Apple, Facebook, Oracle, Qualcomm, Alibaba, Baidu, Tencent, Cisco и eBay – все упомянутые компании лишь подтверждают это. Если кто‑то считает, что в Калифорнии слишком острая конкуренция, то ему стоит съездить в Китай, чтобы услышать, какой бранью встречают главы высокотехнологичных компаний любое движение конкурента. Основатели многих высокотехнологичных компаний скорее согласятся распить друг с другом бутылку скипидара, чем установить конструктивные отношения за бокалом одного из любимых сортов красного вина сэра Алекса – «Тиньянелло». Должно быть, основатель Oracle Ларри Эллисон не шутил, когда сказал, что мечтает пристрелить СЕО компании PeopleSoft, которую он в итоге приобрел в 2005 году после двух лет изнурительной борьбы за поглощение.

Несмотря на все различия между миром футбола и бизнеса, совместная работа с сэром Алексом над этой книгой ясно обнаружила два обстоятельства. Во‑первых, у главного тренера профессиональной футбольной команды и менеджера инвестиционного фонда, ориентированного на сотрудничество с венчурными компаниями, есть нечто общее: они одержимы идеей вечной молодости своих организаций. Нам обоим приходится поддерживать порядок в своем доме, но наше стремление к успеху и лидерству на рынке не ограничено «смирительной рубашкой», которая рано или поздно достается любой высокотехнологичной компании, – то есть замедлением темпов роста, вызванным отчасти увеличением масштаба бизнеса, а отчасти глобальными изменениями на рынке. Футбольный клуб находит и выпускает на поле молодых талантливых игроков, а венчурный инвестиционный фонд находит и поддерживает новых молодых талантливых учредителей, одержимых новыми идеями. И главный тренер, и инвестор редко сталкиваются с проблемами устаревания продуктов и рабочей силы. Оба они обладают бесценным преимуществом – всегда иметь дело с молодежью.

Во‑вторых, псевдонаучный жаргон многих книг по менеджменту – не более чем ловкий маркетинговый ход, ведь принципы лидерства неизменны. Однако здесь важно не просто выучить наизусть список краеугольных камней лидерства (это под силу даже подростку), но обладать силой характера, знаниями и опытом для применения этих принципов на практике. Предложите сэру Алексу назвать три слова, отражающие его подход к лидерству, и это будут «подготовка», «выдержка» и «терпение». Попросите его выбрать только одно слово, и он скажет: «последовательность».

Много качеств отличают лидера от обычного менеджера. Вроде бы оба ставят работу выше семьи и друзей, спят считаные часы, постоянно летают ночными рейсами. Но если присмотреться, станет ясно, что выдающиеся лидеры мыслят и действуют как владельцы бизнеса, даже если с юридической и финансовой точки зрения это не так. Это качество крайне редко можно встретить у наемных работников, хотя самых удачливых учредителей компаний в Кремниевой долине отличает чувство собственника. Люди этого сорта никогда не игнорируют текущие проблемы и потребности бизнеса и всегда держат в уме далекоидущие планы. Их отношение и подход к делу кардинально отличаются от отношения и подхода большинства щедро оплачиваемых менеджеров, внезапно обнаруживших себя у руля.

Выдающийся лидер обладает мужеством и нестандартным мышлением, не устраняется от принятия неоднозначных или непопулярных решений. Он твердо уверен в правильности своих убеждений, понимает свою конечную цель и способен донести ее до всех остальных. Такой человек может разобраться даже в очень сложном бизнесе. Выдающийся лидер не станет издавать приказы, а поставит перед подчиненными две или три основные цели. Ему хватит терпения для создания великолепных проектов. Он умеет сдерживать свое нетерпение перед достижением цели. Лидер наблюдает за работой вверенных ему людей беспристрастно и, независимо от их прежних заслуг, не задумываясь уволит их, если они станут слишком часто ошибаться. Такой руководитель доверяет мнению окружающих и не боится делегировать полномочия. Он старается не слишком опекать подчиненных и воздерживается от проявления превосходства и желания оставить последнее слово за собой. Эффективный лидер знает, что наибольший успех достигается благодаря принятию нескольких правильных решений в ключевых вопросах развития бизнеса, а не работе с чередой мелких задач. Ему известно, что некоторые люди в компании делают то, что он не умеет. И он получает больше удовольствия от достижений организации, чем от своих собственных. Он не требует для себя чрезмерного вознаграждения, поскольку к деньгам компании относится как к своим собственным. Ему также не слишком нравится быть в центре внимания прессы и публики. Вероятно, такой лидер видит и знает гораздо больше, чем говорит. Кроме того, он не проявляет излишней нервозности, если дела складываются неудачно. Он ясно понимает свои промахи и обладает способностью смиряться. Если он выполняет свою работу хорошо, то люди считают его жестким, но справедливым, а не капризным и непредсказуемым. Выдающийся лидер определенно не испытывает потребности нравиться всем. К моменту выхода в отставку он понимает, что время пришло, и уходит красиво, не портя жизнь своему преемнику.

А как ведет себя одаренный менеджер, получивший должность благодаря умению выживать и интригам или в знак благодарности за долгую и преданную службу? Получив наконец пост, которого пришлось добиваться много лет, он сосредоточится на том, чтобы под его началом компания работала без сбоев, будет осторожен в словах, чтобы не обидеть кого‑нибудь ненароком, станет уклоняться от рискованных решений, легко примирится с необходимостью компромиссов и позволит другим диктовать ему стратегию действий, находя спасение в умиротворении и успокоении окружающих его людей. После ухода такого менеджера в отставку его организация мало чем будет отличаться от той, какой она была в момент его назначения. И уж точно ей не удастся добиться чего‑либо из ряда вон выходящего!

Еще две черты отличают выдающихся лидеров от простых руководителей. Первая – одержимость. Одержимые люди обычно не представляют, что могли бы заниматься другим делом, ведь они получают от работы гораздо больше удовольствия, чем те, кто работает потому, что так надо, или потому, что они так и не испытали влечения к какому‑либо занятию. Для таких людей, как сэр Алекс, стремящихся во что бы то ни стало добиться успеха, личная жизнь и работа неразделимы. Они сами управляют своей жизнью, а не ждут, что работа придаст им респектабельности.

Одержимые люди постоянно увлечены своим делом, в отличие от тех, кто, карабкаясь по карьерной лестнице, вынужден бороться за выживание в компании. Одержимому человеку гораздо легче внести в свой труд решимость, драйв и амбиции, которые и делают лидера настоящим. Получая удовольствие от работы, проще переживать разочарования, неудачи и неожиданности. Впрочем, рядовые менеджеры редко испытывают такое удовольствие.

Вторая черта выдающегося лидера – умение общаться с людьми. Лидеры способны воодушевить подчиненных и коллег на невероятные результаты и огромную приверженность организации. До некоторой степени это достигается личным примером, но главное – глубоко разобраться в характере людей, проявить к ним искреннюю симпатию и поддержать в трудном положении. Дружеские отношения с подчиненными лидер умеет сочетать с амбициями.

Слушая сэра Алекса и наблюдая за тем, как он общается с людьми, я понял, что ему свойственны необычайная стойкость и способность сплотить вокруг себя команду. Жажда успеха живет в его душе. Его несгибаемая воля закалилась под влиянием неудач, отступлений и страха провала; она отшлифована острым чувством социального неравенства, которое испытывают многие аутсайдеры и иммигранты, а также упорным отказом сдаваться в любых обстоятельствах и стыдом от разочарования в коллегах. Вот основополагающие качества каждого предпринимателя, свойственные тому типу людей, которым я всегда бесконечно восхищался. Примерно десять лет назад я разместил на сайте Sequoia Capital небольшой очерк, в котором попытался обрисовать характер людей, с которыми мы хотели бы сотрудничать. Помимо всего прочего, там говорилось о таких качествах, как дух творчества, решимость, непреклонность, неутомимость в труде, дерзость, желание заняться незнакомым делом, независимое мышление, желание бороться, уверенность в достижении успеха. Перечитывая эти строки сегодня, я думаю, что они послужили бы неплохой инструкцией для скаутов «Манчестер Юнайтед», работавших под руководством сэра Алекса.

В Кремниевой долине есть немало примеров лидеров такого типа. Один из них – соучредитель Yahoo! Джерри Янг. Отец Джерри умер, когда мальчик только‑только научился ходить. Мать переехала в США с Тайваня вместе с ним и его младшим братом, когда Янгу исполнилось десять. Он совсем не говорил по‑английски. Судьбы одного из основателей Google Сергея Брина и одного из создателей WhatsApp Яна Кума во многом похожи на судьбу Джерри, хотя они прибыли из Восточной Европы. Сергей и его семья бежали от преследований на почве антисемитизма в Советском Союзе, по тем же причинам в 1992 году уехали с Украины и Ян Кум с матерью. Место, где в феврале 2014 года Ян Кум подписал документы о продаже своей компании Facebook за 19 миллиардов долларов, отмечено яркой печатью символизма. Это произошло рядом с бывшим офисом службы социального обеспечения в Маунтин‑Вью, где он и его мать частенько стояли в очереди за продуктовыми талонами. Я вовсе не хочу сказать, что пережитые в детстве лишения – обязательное условие для предпринимательского успеха в зрелом возрасте, однако выходцы из среднего класса, например Билл Гейтс из Microsoft, Марк Цукерберг из Facebook, Эван Шпигель из Snapchat, оказались в меньшинстве среди предпринимателей, добившихся успеха в высокотехнологичных отраслях. Как бы там ни было, в команде успешных стартапов неизменно есть иммигрант, или американец в первом поколении, или человек, преодолевший неблагоприятные обстоятельства детства и юности.

Большинство предпринимателей, особенно в Кремниевой долине, сделали себя сами. Они не учились в бизнес‑школах, не тратили времени понапрасну на работу в крупной компании. Они таковы, какими сделали себя. Никто не готовил их к будущему успеху, однако все они, подобно сэру Алексу, стали продуктом собственной страсти. В Кремниевой долине нередко появляются лидеры с юными лицами. Должно быть, это объясняется тем, что, пока все остальные только начинают открывать свой потенциал, они уже действуют. Сфера интересов подростков и молодых людей расширялась очень быстро и не заинтересовала топ‑менеджеров крупных компаний. Видимо, они сочли ее преходящим и несерьезным увлечением. В этот список входят такие отрасли, как разработка программного обеспечения для персональных компьютеров, коммуникация короткими сообщениями, программное обеспечение для обмена файлами, потоковая передача музыки, городские черные автомобили, по договоренности обслуживающие корпоративных клиентов, сдача в аренду свободных спален. Как и сэр Алекс, эти люди учились быть лидерами прямо на работе, причем в большинстве случаев это рабочее место было первым в их жизни.

В отличие от многих, сэр Алекс нашел свое призвание еще до того, как стал носить длинные брюки. Он выбрал полем своей деятельности футбол в то время, когда перемены происходили медленно, а все секреты мастерства были хорошо известны. Поэтому ему, как и многим другим топ‑менеджерам, по сравнению с юным дарованием из Кремниевой долины, обнаружившим инновационную идею раньше, чем она стала общеизвестной, потребовалось гораздо больше времени, чтобы накопить знания и опыт и стать лидером. Ко времени прихода в «Манчестер Юнайтед» у Алекса Фергюсона за плечами уже был немалый опыт работы в профессиональном футболе. Свои тренерские значки[27] он получил раньше, чем начал тренировать шотландские клубы (где проработал 12 лет). Таким образом, он потратил тридцать лет, чтобы поймать шанс, выпавший ему на стадионе «Олд Траффорд». Где бы то ни было, в Манчестере или Купертино, чтобы быть лидером, необходимо взять на себя обязанности и полномочия распоряжаться на своем участке работы, поскольку именно управление служит благодатной почвой для развития уверенности в себе. На этом зиждутся авторитет и уважение окружающих.

Подобно сэру Алексу, предприниматели из Кремниевой долины полагаются только на свои глаза, уши и интуицию. Они хотят судить о вещах глубже, не опираясь на стереотипы. Как правило, им претит мысль об организационной структуре и иерархии, хотя впоследствии их собственные детища поневоле обзаводятся этими атрибутами крупных компаний. В начале своего пути юные стартаперы засыпают бесчисленными вопросами тех, кто глубоко разбирается в какой‑нибудь теме. Они перелопачивали пыльные горы книг, а в наши дни роются в хранилищах Всемирной сети поздней ночью, засыпая под мерный гул выступлений на видеоконференциях TED. По мере того как их маленькие компании растут и привлекают внимание публики, кругозор и представления о мире их основателей расширяются. Состоявшиеся и опытные люди отвечают на их звонки и приходят на встречи. Уоррен Баффет, например, приглашает на свои знаменитые фуршеты в Омахе молодых предпринимателей из Кремниевой долины и развлекает их рассказами. СЕО в отставке обычно с удовольствием принимают этих искателей приключений от бизнеса в своих летних домиках во Флориде или Палм‑Спрингсе. И в любом случае движущей силой подобных мероприятий является неутолимая жажда знаний.

Эти люди не боятся внедрять идеи, которые кажутся им целесообразными, и игнорировать все остальные. Поэтому их компании становятся воплощением их самих (так же, как в «Манчестер Юнайтед» отразилась личность Алекса Фергюсона). Например, Apple – это бескомпромиссное стремление к поэтическому совершенству, Oracle – дух яростной конкуренции вместе с желанием разрушить активы соперников, Google – яркое продолжение Стэнфордского университета, Intel в свои лучшие дни воплощала торжество выверенного инженерного решения, Amazon – выражение математического гения. Впрочем, на пути развития любой компании совершается множество ошибок, случаются периоды растерянности, наблюдается большая текучесть управленческого персонала, появляются провальные продукты и иногда даже видна близость печального конца.

Основатель пытается одновременно решать две задачи: построить компанию и состояться как лидер (весьма амбициозная цель!). Билл Гейтс, Марк Цукерберг, Ларри Пейдж, Джефф Безос, Ларри Эллисон, Илон Маск и многие другие стали главами компаний, будучи лет на десять моложе, чем сэр Алекс в то время, когда он встал у руля своей первой команды «Ист Стирлингшир». Их детское хобби, страстное увлечение превратилось в дело жизни, первый камень в фундаменте будущей компании. Никому из молодых талантов не пришлось формировать управленческую команду, обзванивать покупателей, договариваться с поставщиками или вести переговоры. Зачастую они сами становились своими первыми покупателями, поскольку первоначально разрабатывали продукт для личных целей. Первыми сотрудниками их компаний обычно становились друзья и одноклассники, ведь ни один человек с хорошим резюме не станет наниматься к руководителю, у которого только недавно окончилась ломка голоса. Их первые поставщики вели себя очень осторожно: по крайней мере, арендодатели требовали деньги вперед.

У молодых предпринимателей становление характера осложняется трудностями, свойственными юной компании, по мере ее роста только усугубляющимися. Поскольку они плывут против течения, то с подозрением относятся ко всем, кто не разделяет их интересов или принадлежит к другому поколению. Многие из них не наделены свойственной сэру Алексу общительностью и умением стать душой компании. Пожалуй, большинство создателей стартапов можно отнести к интровертам. Следовательно, им очень трудно выступать перед публикой, а иногда даже короткий разговор становится для них испытанием. Общению они предпочитают общество компьютера, чтение технической статьи или книги. Для них преодоление застенчивости становится одним из первых свершений.

Как и «Манчестер Юнайтед», неординарные компании Кремниевой долины создавались людьми, получавшими удовольствие от своей работы. Алекс Фергюсон вместе с игроками трудился над созданием неповторимого стиля игры команды. А предприниматель из Калифорнии сосредоточивается на изяществе фрагментов программного кода, скорости передачи файлов, химических и физических свойствах образца кремния, объеме, необходимом для хранения данных, или кегле шрифта. Как и сэр Алекс, он наверняка постарается оставить другим те занятия, которые ему неинтересны. Стив Джобс, например, передал логистические и производственные функции Тиму Куку, а Билл Гейтс благополучно забыл о разработке маркетинговой кампании.

Лучшие лидеры компаний стараются не отвлекаться от своего основного занятия и обдуманно распределять свое время. Выступления на конференциях, телевизионные интервью, встречи с политиками, присутствие на благотворительных мероприятиях – все это не для них. Каждая минута, потраченная на не связанные с бизнесом (и, возможно, с семьей – в старшем возрасте) дела, кажется им упущенной возможностью. Взгляните на старые фотографии молодого Алекса Фергюсона с мутным взглядом после четырех‑пятичасового ночного сна, и вы узнаете, как выглядит любой молодой предприниматель. Самым ярким воплощением страстного стремления сосредоточиться исключительно на любимом деле был молодой Билл Гейтс. Купив телевизор, чтобы смотреть видеозаписи образовательных передач, он полностью отказался от искушения посмотреть шоу или фильм, отключив для этого тюнер. Гейтс убрал радиоприемник из своей машины, поскольку музыка или выпуски новостей отвлекали его от размышлений о Microsoft во время коротких поездок с работы и на работу или в аэропорт и обратно. Как основателю Microsoft, так и ей самой его способность отключиться от внешнего мира принесла отличные плоды. Чтобы побыть в тишине и сосредоточиться, он дважды в год сбегал от всех и с головой погружался в технические документы и книги. Для экономии времени на разнообразные общественные мероприятия, которые он вынужден был посещать, Гейтс летал на вертолете. Только в 1994 году, когда ему стукнуло тридцать девять лет, он наконец позволил себе отвлечься от своей первой любви – Microsoft – и женился на Мелинде Френч.

Несмотря на педантичную работу публицистов, в биографиях знаменитых лидеров основное внимание уделяется общеизвестным фактам. Причиной тому редкие появления на публике или просто природная скрытность героев. Но успех обычно определяется именно тем, что происходит за сценой: тяжелый труд по 17–18 часов в сутки семь дней в неделю. Сэр Алекс глубоко убежден в силе усердия и всегда показывает личный пример. Однако он требует от окружающих не больше, чем от себя самого. Миллионы зрителей наблюдают за жизнью сэра Алекса, и кому‑то, возможно, кажется, что его работа и успех не требовали особых усилий, однако все это – результат постоянного труда. За каждым трофеем стоят десятки ранних подъемов по субботам и долгие часы, проведенные под проливным дождем на бровке поля, где играют многообещающие юные футболисты. За каждой победой в Премьер‑лиге стоят тысячи и тысячи тренировок, за каждым триумфом – огромная сеть скаутов и сотрудников клуба, вовлекающая молодые таланты в систему подготовки, благодаря которой через десять, пятнадцать или даже двадцать лет они сделают точный пас или забьют решающий гол.

Наверняка сэр Алекс приветствовал бы трудолюбие, привычное в недавно созданных компаниях Калифорнии, не говоря уже об их китайских партнерах, которые иногда заставляют всех думать, что сегодня в Кремниевой долине собрались состоятельные пенсионеры. В годы становления такие стартапы, как Google или Facebook, отводили одну из комнат под оперативный центр, где команда молодых ретивых программистов уединялась, пока не находила решение задачи, или «кризисный центр», откуда кодировщикам было запрещено выходить до тех пор, пока им не удавалось предотвратить очередную катастрофу.

Сэр Алекс наверняка подтвердит, что большей частью своего успеха он обязан окружению, которое он умел создать вокруг себя. Вероятно, то же самое сказали бы и многие предприниматели из Кремниевой долины. Говоря о причинах своих достижений, Алекс Фергюсон ссылается не столько на славную историю «Манчестер Юнайтед», сколько на неизменную поддержку совета директоров и владельцев клуба (ведь именно они распоряжались его тренерской судьбой) и в меньшей степени на рост рынка телевизионных трансляций.

Ни в «Абердине», ни в «Манчестер Юнайтед» сэру Алексу не приходилось бороться с вмешательством владельцев или директоров в процесс тренировок или с желанием помощников главного тренера присвоить себе его полномочия. Фергюсон получил то, чего заслуживает каждый лидер, – возможность самостоятельно строить свое будущее, а также судьбу клуба. Мало кому из тренеров и лидеров бизнеса хватает времени на то, чтобы заложить прочную основу и постепенно добиваться долговременного процветания организации. Им приходится регулярно показывать удовлетворительную квартальную прибыль, что неминуемо заставляет стремиться к краткосрочным результатам. Свобода от таких обязательств подарила Фергюсону возможность систематично работать над созданием клуба, планировать его развитие на несколько лет вперед, не беспокоясь о сохранности своего места в случае, если команда потерпит поражение. Ему также была гарантирована полная свобода действий в его непосредственной сфере ответственности – на футбольном поле. В Кремниевой долине предприниматели придают очень большое значение праву полностью контролировать свои компании. Они пытаются всячески обезопасить свое положение при помощи разного рода юридических ухищрений, но в некоторых случаях оказывают себе и компании плохую услугу. Тем не менее ими по‑прежнему движет та же уверенность, что в свое время двигала сэром Алексом: кто бы что ни говорил, их способ – самый лучший!

Несомненно, отчасти достижения «Манчестер Юнайтед» связаны с тем, что технологические инновации радикально изменили телевизионное покрытие матчей. Как и другие команды Премьер‑лиги, клуб получил гигантские дивиденды от снижения себестоимости телетрансляций. Спутниковое телевидение, дистанционно управляемые телекамеры, мониторы высокого разрешения, плоские телевизоры, повсеместное распространение интернета, развитие социальных сетей и оперативная связь – все эти новшества заставили весь мир узнать о «Манчестер Юнайтед». Сэр Алекс охотно признает, что недооценил влияние трансляций футбольных матчей по спутниковым и кабельным каналам, а также денежного дождя, пролившегося на футбольные клубы с их появлением. Толпы болельщиков стали собираться дома и в футбольных барах на просмотр матча любимой команды потому, что кто‑то организовал для них это развлечение. Каждый проигрыш команды или вылет из Лиги чемпионов немедленно сказывается на денежных поступлениях. Доходы от резкого роста телевизионных трансляций самым непосредственным образом повлияли на успехи команды на поле, которые, в свою очередь, позволили «Манчестер Юнайтед» увеличить свою долю прибыли от телевизионных трансляций с мизерной суммы в сезоне‑1985/86 до 60,8 миллиона фунтов в последнем сезоне Фергюсона.

Несмотря на попутные ветра, надувающие паруса развития, высокотехнологичные стартапы, как и клубы Премьер‑лиги, периодически сталкиваются с превратностями судьбы и жестокими потрясениями. В практике фонда Sequoia Capital не было ни одной успешной компании, которая не столкнулась бы с угрозой исчезновения. Сочинители газетных заголовков и ведущие телевизионных программ очень любят объявлять о новом случае неожиданного успеха в Кремниевой долине или принадлежности новоиспеченного молодого миллиардера к баптистам. Оставим в стороне рассуждения о том, что значительная часть тех, кого сегодня называют «единорогами», упадет от изнеможения на обочинах дороги. Не будем вспоминать, что заслуживающие упоминания компании, которые превзошли все ожидания, учреждаются людьми, благословленными (и постоянно осеняемыми) внутренним драйвом, дисциплиной и жаждой побед, которые свойственны и сэру Алексу и лучшим членам его команды. Кинокомпания Pixar, например, лишь после шестнадцати лет экспериментов, корпоративных потрясений, провалов и сокращений выпустила свой первый полнометражный фильм «История игрушек». Нечто подобное было и в истории Nvidia – компании из числа «голубых фишек»[28], созданной в 1993 году. Сейчас она занимает прочное положение в производстве видеоигр, но ее первый продукт провалился, из‑за чего компания чуть было не разорилась. Сегодня Amazon добилась невероятного успеха, но в самом начале столетия компания буквально дышала на ладан. Blockbuster в свое время отказалась от покупки Netflix, хотя ее акции можно было купить за несколько центов. Сеть профессиональных контактов LinkedIn со своими 364 миллионами подписчиков во всем мире целый год потратила на привлечение первых ста тысяч. Каждой из этих компаний потребовались неимоверный драйв, самодисциплина и уверенность в правильно выбранном пути, чтобы сохранить курс на развитие.

Подобные примеры триумфа силы характера и уверенности в себе встречаются не только в малых компаниях. В середине 1980‑х годов Intel, первоначально производившая платы памяти для персональных компьютеров, проиграла конкурентную борьбу японским компаниям на этом рынке, но буквально восстала из пепла благодаря усилиям Боба Нойса, Гордона Мура и Энди Гроува, переориентировавших ее на выпуск микропроцессоров. Потрясающая трансформация IBM под руководством Лу Герстнера в 1990‑х также ярко демонстрирует, что может сделать выдающийся лидер с компанией, которая уже считалась обреченной. Величайший пример силы убеждения показывает хронометрированная почти по минутам трансформация Apple под руководством Стива Джобса. В успех этой миссии почти никто не верил, даже такие люди, как Майкл Делл, в 1997 году заявивший о том, что закроет компанию и вернет капитал акционерам.

Тем не менее мы знаем множество примеров неудачной реализации первоначальной миссии, поскольку лидерам, стоявшим у руля компаний, не хватило драйва, дисциплины и уверенности в своих силах, которые абсолютно необходимы для создания великого дела. Возможно, эти компании основали люди, не понимавшие, насколько широка пропасть между теорией и практикой. Трех приведенных ниже примеров, на мой взгляд, достаточно для обоснования этого тезиса. Во‑первых, Webvan: этот бакалейный интернет‑магазин считается худшим капиталовложением, сделанным в погоне за бездумным наращиванием капитала. Во‑вторых, обувной интернет‑магазин Zappos, который, хоть и был куплен Amazon в 2008 году менее чем за миллиард долларов (сегодня он стоит более 6 миллиардов долларов), все‑таки не оправдал возлагавшихся на него ожиданий. Нашему фонду не удалось объяснить его основателю, на каких принципах строится прибыльная и стабильная компания. И в‑третьих, PayPal, купленный в 2002 году компанией eBay за 1,5 миллиарда долларов, хотя мы с Илоном Маском старались убедить совет директоров не продавать компанию. Как ни грустно, PayPal сейчас стоит около 40 миллиардов, что лишний раз подтверждает слова сэра Алекса о том, что терпение и уверенность в своей правоте не имеют цены.

Редкие и ценные качества лидера – это понимание пределов возможного, установление реальных ожиданий и умение донести их до сотрудников, сплотив их вокруг себя, особенно в среде, где каждый хочет видеть немедленный результат. Стоит ли демонстрировать энтузиазм, устанавливать недостижимые цели и оставлять подчиненных наедине с их разочарованием, если реализовать поставленные цели невозможно? В «Сент‑Миррене» Алекс Фергюсон, столкнувшийся с последствиями неосторожного предсказания будущих побед, предпочитал идти к успеху шаг за шагом. Трудно постоянно поддерживать мерную и неуклонную поступь на пути к успеху, но долговременного успеха можно добиться только так – один трофей (одна сделка по продаже, одно инженерное решение, один финансовый результат) за другим. Проверенный подход, не меняющийся под влиянием моды или управленческой новации, но при этом достаточно гибкий для восприятия и интеграции полезных преимуществ других подходов – это сильная сторона Алекса Фергюсона. Нельзя сказать, что клуб «Манчестер Юнайтед» (с сэром Алексом или без него не любивший прибегать к помощи чековой книжки) быстро и легко менял состав команды, с тех пор как создание Премьер‑лиги позволило Англии получить лучших футболистов мира.

Наименее опытные предприниматели из Кремниевой долины зачастую неспособны изречь ничего нового, кроме часто повторяемых и затертых лозунгов вроде «Мы изменим мир к лучшему!» или «Мы совершим революцию!» Самые вдумчивые, наоборот, высказывают мысли, которые на первый взгляд звучат совершенно невероятно. Так я подумал, впервые услышав выступление одного из основателей Google Ларри Пейджа. Он заявил, что намеревается вместить весь интернет на одном жестком диске. Мне потребовалось много времени, чтобы оценить глубину и значение этого замысла.

Сэру Алексу никогда не составляло труда объяснить своим помощникам и футболистам, чего он от них хочет. Отчасти так происходит благодаря свойственной ему глубокой убежденности в своей правоте, отчасти – благодаря влиянию его авторитета. Но в основном ему это удается потому, что он всегда точно знает, чего хочет. Поговорите с любым из его бывших игроков, и тот обязательно скажет, что с тех пор, как ему стал привычен шотландский акцент тренера, он всегда ясно понимал, что от него требуется. Указания Фергюсона обычно бывали краткими и точными, ведь вряд ли кто‑нибудь вообще – хоть санитар в больнице, хоть рабочий на сталеплавильном комбинате, хоть подросток из отряда бойскаутов – способен запомнить более трех инструкций за раз. Пространные монологи воспринимаются хуже, чем краткие объяснения с точными, конкретными указаниями. Я сам много раз еле‑еле высиживал до конца презентации, потому что было трудно вникнуть в смысл слов выступающих, речи которых отличались многословием и не вызывали доверия. Лучший доклад о бизнесе, который я когда‑либо слышал, принадлежал одной из основателей Cisco Systems Сэнди Лернер. Еще в 1986 году, когда в Cisco работало всего восемь сотрудников, Сэнди попросили сформулировать цель деятельности компании. Она дала ответ, который своей лаконичностью удивил бы даже немногословных уроженцев Глазго: «Мы объединяем сети в сети». Слова прозвучали обманчиво просто, но именно этим и занималась компания в течение следующих двадцати пяти лет. Визитной карточкой сэра Алекса можно считать девиз, который он старался вдолбить в голову каждому новичку в клубе: «“Манчестер Юнайтед” стремится выиграть каждый матч». В Кремниевой долине эти слова, пожалуй, сочли бы миссией компании.

Многие организации хоть раз добиваются успеха, некоторым удается прийти к нему несколько раз, но лишь единицы добиваются успеха постоянно. Под руководством сэра Алекса «Манчестер Юнайтед» показал, что вкус успеха возвращает людям уверенность в себе, благодаря которой они способны достигать его много раз, а также устанавливает стандарт, которому следует соответствовать. Если успеха добивается все больше людей, то он становится постоянным. Победители предпочитают общество победителей. По тем же правилам играют и в Кремниевой долине – разумеется, с поправкой на местную специфику. Здесь считается вполне обычным делом для новорожденной компании нанимать на работу инженеров. Если им удается найти специалистов соответствующей квалификации, то плоды пожинаются в течение многих лет. Инженеры весьма скептически оценивают рекомендации других компаний, и они сами хотят приглашать на работу только тех, кто соответствует их собственным стандартам. (Такое отношение к формированию коллектива весьма напоминает отношение сэра Алекса к людям, которым он делал самый большой комплимент, называя их «настоящими профессионалами».) В случае удачи с персоналом перспективы бизнеса невероятно расширяются, особенно сегодня, когда отличное программное обеспечение очень быстро входит в жизнь сотен миллионов людей. Если система подбора персонала использует невысокие стандарты, компании вряд ли удастся соответствовать требованиям ее лидера и вдохновителя.

Другая сторона этой проблемы – умение удержать людей. Я вовсе не собираюсь преуменьшать достоинства методов, с помощью которых сэр Алекс воодушевлял команду полностью раскрыть свой потенциал. Он постоянно создавал лояльность игроков по отношению к себе и клубу – многих футболистов он знал еще подростками – и всегда доказывал, что в заявку на матч попал самый лучший из имеющихся в настоящий момент вратарей или полузащитников. В «Манчестер Юнайтед», по крайней мере при сэре Алексе, агенту редко удавалось убедить своего клиента попробовать свои силы в другом клубе, поскольку большинство игроков, регулярно выходивших на поле, не могли представить себе лучшего места для реализации своих амбиций. Время от времени кто‑нибудь вел переговоры о переходе, как, например, делал Уэйн Руни ввиду приближения срока окончания его контракта, но в основном об игре за другой клуб футболисты «Манчестер Юнайтед» думали в последнюю очередь.

В Калифорнии все иначе: здесь люди стремятся сохранить работу именно в Кремниевой долине, а не в конкретной компании. Им тоже хочется удостовериться в том, что в компании лучший менеджмент или лучший подбор инженеров из всех возможных. Однако решать эту задачу намного сложнее из‑за того, что толпы рекрутеров все свободное от сна время стараются переманить подходящих кандидатов. Кроме того, в Долине всегда полно рабочих мест; у высококлассного специалиста выбор интересных вариантов для реализации своих амбиций гораздо шире, чем у звездного форварда, купленного одним из шести или семи лучших европейских футбольных клубов. Для тенденции к частой перемене рабочих мест есть несколько причин: меньшая часть сотрудников надеется на открытие собственного бизнеса или недовольна ростом бизнеса нанимателя, а большая часть не удовлетворена программами предоставления опционов и пакетов акций сотрудникам. В новой компании работающим с самого начала сотрудникам обычно выдается пакет акций, но продать его можно не раньше, чем через четыре года. В период процветания компании курс акций идет вверх, и многие сотрудники решают уволиться, чтобы попытаться получить пакет акций по низкой цене в другом стартапе. Многим лучшим компаниям Кремниевой долины гораздо сложнее удержать персонал, чем нанять его.

Меня восхищает все, что я узнал об отношении сэра Алекса к игрокам, о том, как он сплотил и воодушевил команду, причем со временем он совершенствовал свои методы. Немногие главы компаний Кремниевой долины – возможно, потому, что многие из них очень молоды, – так же умело меняют тон разговора, как сэр Алекс. Он может одновременно играть много ролей: быть лидером группы поддержки, мотиватором, психотерапевтом, исповедником, кукловодом, искусным манипулятором, постановщиком матча, учителем, судьей и исполнителем приговора. С возрастом он становился все более искусным в этих навыках и всегда умел найти способ выжать из игроков и команд те пять процентов скрытого потенциала, которые и обеспечивают разницу между золотом и серебром. Алекс Фергюсон научился возвращать футболистам уверенность в себе, когда их боевой дух падал, но никогда не упускал случая сбить с них спесь, если они заносились. Его поражали странности некоторых игроков – например, Эрик Кантона клал соль в свои носки перед важными матчами, а Криштиану Роналду специально сшивал две пары носков, чтобы они на одинаковую высоту скрывали голень. Главный тренер подогревал в них жажду побеждать снова и снова и, самое главное, заставлял каждого понять, что команда гораздо важнее и больше одного человека, сколько бы он ни зарабатывал и как бы часто ни появлялся на страницах глянцевых журналов. Об этом, к сожалению, часто забывают в компаниях и инвестиционных фондах.

Хотя сэру Алексу, как и большинству людей, приятно хорошее отношение, он никогда не требовал от игроков поклонения, как и не стремился запугать и подавить их. Вероятно, по этой причине он всегда держал дистанцию, хотя и знал многих очень хорошо, особенно тех, кто играл за «Манчестер Юнайтед» долгие годы. С него довольно было уважения, потому что, будучи однажды завоеванным, оно облегчает руководителю задачу управления и контроля.

По мнению Фергюсона, долгое процветание клуба можно было построить только на надежном фундаменте, то есть помогая юным игрокам встать на ноги и добиться успеха, а не приглашая за огромные деньги наемников со стороны. Такой способ формирования команды – менее рискованный и более предсказуемый. Программа развития на основе внутренних ресурсов требует большого терпения, а на ее реализацию уходит много времени. Зато она дает превосходные результаты, которые обеспечивают только годы опыта совместной работы, надежность, дружба, доверие и лояльность. Возможно, кто‑то подумает, что такое невозможно в мире, где ценится быстрый результат. Я не согласен с этим мнением. Любая организация способна внедрить такой подход при наличии эффективной управленческой структуры и дееспособной команды руководителей. Этот стиль управления мне особенно нравится с тех пор, как в инвестиционном фонде Sequoia Capital нам удалось добиться больших успехов благодаря его применению. Да и сегодня он продолжает приносить плоды. Мы пытались действовать так же, как поступал сэр Алекс, приняв бразды правления «Манчестер Юнайтед»: постепенно подбирали оптимальный состав команды, стремясь добиться равновесия между энтузиазмом молодости, мощью людей в расцвете сил и опытом тех, чья карьера близится к концу. Сэр Алекс постепенно внедрял изменения в составе, поскольку радикальные перемены вызвали бы растерянность и разрушили и деморализовали бы команду.

Многие лидеры позволяют привычкам, страсти, долгому удачному опыту совместной работы или сентиментальности влиять на принятие решений. Часто комфортная рутина заставляет их впасть в заблуждение, будто люди, еще вчера вносившие большой вклад в успех команды, непременно будут делать это и завтра. К тому же гораздо удобнее быть толерантным и идти на компромиссы, чем провоцировать конфликты, сообщать плохие новости или требовать перемен. Сэр Алекс без колебаний ставил интересы команды выше интересов отдельных игроков и отдавал предпочтение возможностям, а не прошлым заслугам (сравните такой подход с тем фактом, что в крупных компаниях болтуны и бездельники иногда сидят на своих стульях десятилетиями). Конечно, этому способствовал и его характер, а также то обстоятельство, что на футбольном поле трудно скрыть промахи. Некоторые считали главного тренера хладнокровным и бессердечным, особенно этим грешили фанаты, расстроенные уходом одного из своих кумиров. Сэр Алекс вполне справедливо считал это суровой необходимостью. Многим молодым предпринимателям трудно вовремя осознать, что их компаниям для грандиозного успеха наверняка потребуются более выдающиеся люди, чем первые сотрудники, нанятые на должности инженеров, директоров по продажам или маркетологов.

Обычно лидеры слишком много времени тратят на беспокойство по поводу действий конкурентов. Это справедливо и в футболе, где владельцы клубов, как правило, особенно чувствительны к успеху соперников. Я вовсе не хочу сказать, что сэр Алекс не уделял внимания конкурентной борьбе. На изучение тактики противника, возможного состава на игру он тратил не меньше времени, чем любой из его коллег. Кроме того, он всегда был готов позаимствовать у них интересные находки. Тем не менее Фергюсон не допускал того, чтобы конкуренция определяла стиль игры «Манчестер Юнайтед»; по его мнению, судьба клуба зависит от того, что происходит на «Олд Траффорд», а не в другом месте. Возможно, поэтому он спокойно отреагировал на появление олигархов, ближневосточных принцев и прочих состоятельных претендентов на роль хозяев клуба. С точки зрения сэра Алекса, успех не купишь за деньги, хотя иногда приход в команду высококлассных футболистов на некоторое время придает импульс игре.

Точно такой же феномен наблюдается в Кремниевой долине. Безусловно, глупо игнорировать достижения других, но ни одна компания еще не добилась успеха, просто реагируя на действия конкурентов. Вы не сможете вырваться вперед, если постоянно следуете за кем‑то. Если во главе компании стоит человек, который не знает, чего хочет, она обречена вечно отставать на шаг. В противоположность этому у руля немногих компаний, которым суждено добиться выдающегося успеха, обычно стоят лидеры, имеющие четкую цель, – даже если вначале они лучше понимают, чего не хотят добиться. Так было с Сергеем Брином и Ларри Пейджем на ранних этапах создания Google. Оба они нимало не беспокоились о том, что такие компании, как Yahoo! Excite, Lycos, Infoseek, AltaVista, тоже предлагают поисковые системы. Разработчики с самого начала собирались создать нечто революционное, превосходящее продукты конкурентов. Команда программистов Apple тоже думала только о том, какой mp3‑плеер можно считать удовлетворительным или какой мобильный телефон мог бы им понравиться.

Компании, добившиеся успеха в Кремниевой долине, сосредоточились на том, чем могли управлять, и постарались как можно дольше оставаться вне досягаемости тех конкурентов, кто был достаточно силен для того, чтобы стереть новобранцев в порошок. Умение оставаться в тени – самое сильное оружие перспективных стартапов. Не стоит раньше времени вызывать пристальный интерес хищника или приводить его в ярость, особенно если это монополист, способный организовать сокрушительную атаку. Многие компании, в том числе Novell, Lotus Development, AOL, Adobe, Barland, Netscape и Symantec, на собственном опыте убедились в том, насколько опасно внимание могущественной Microsoft. В значительной мере своим успехом Google обязана тому, что ее топ‑менеджеры ловко избегали внимания широкой публики – до тех пор, пока для Microsoft не стало слишком поздно принимать меры по торпедированию их бизнеса. Ради этого они даже игнорировали запросы правительственных учреждений.

Появление нового лидера в сервисной или производственной компании приводит к плохим последствиям. Лишь немногим удается сменить главу компании без потрясений. В лучшем случае компания делает это чуть правильнее, чем остальные. В таких отраслях, как добыча и переработка нефти, авиаперевозки, гостиничный бизнес или сфера деятельности крупных потребительских брендов, перемены на самом верху иногда незаметны широкому кругу людей в течение нескольких лет. Ведь ассортимент продукции, клиентскую базу или инвестиции не поменяешь за одну ночь. Однако в отрасли высоких технологий компаниям редко удается успешно приспособиться к меняющимся обстоятельствам или появлению на рынке новых брендов. А в футболе появление нового тренера и его влияние на эффективность команды, особенно негативное, становится очевидным слишком быстро. Болельщики «Манчестер Юнайтед», как и сотрудники и акционеры компаний из Кремниевой долины, активно обсуждали возможные последствия смены руководства и строили предположения, узнав об отставке Фергюсона. Британская пресса описывала смену охраны на «Олд Траффорд» и приезд Дэвида Мойеса из «Эвертона» так, словно в стране произошло нечто знаменательное: приход нового правительства, важное событие в жизни члена королевской семьи или похороны государственного деятеля. Однако в последней игре сэра Алекса на поле вышел практически тот же состав «Манчестер Юнайтед», который спустя 89 дней выступал в матче открытия сезона‑2013/14.

Болельщики клуба могли бы найти некоторое утешение в том, что и в Кремниевой долине смена лидера редко проходит без сучка без задоринки. Например, в компании Yahoo! в первые 12 лет существования было два СЕО, а в следующие восемь лет на этом посту сменилось еще шесть человек. В Hewlett‑Packard, во главе которой с 1939 по 1978 год стояли отцы‑основатели, в последние шестнадцать лет один за другим сменились семь глав компании. Как я уже упоминал, совету директоров Twitter пришлось искать для компании четвертого по счету СЕО, а заодно и рассмотреть вопрос о целесообразности ее продажи, хотя компании не было еще и десяти лет от роду. Только одна компания из Кремниевой долины на моей памяти становилась сильнее при каждом очередном СЕО – Intel в первые тридцать лет своего существования. Но на то была особая причина. Первые три СЕО компании (третьим по счету был невероятно талантливый Энди Гроув, которым я бесконечно восхищался) приступили к работе в день создания компании в 1968 году. Изначальный дух Intel не удалось уничтожить ни бюрократам, ни финансовым директорам, ни рьяным акционерам, вмешивающимся не в свои дела, ни, самое главное, тем людям в руководстве компании, которые не слишком высоко ценили выпускаемые ею продукты и не считали себя частью компании.

Всем великим лидерам, от первых трех руководителей Intel до самого сэра Алекса Фергюсона, свойственна одна черта, которая редко упоминается в книгах по менеджменту. По сути, ее легче обнаружить посторонним людям, а в сэре Алексе я разглядел ее после совместных прогулок и долгих бесед, материалы которых послужили основой для данной книги. Великие лидеры постоянно соревнуются, но не с другими людьми, а с самими собой. Им не дает покоя идея совершенства. Неважно, сколько рекордов они побили, скольких конкурентов опередили или как много инновационных и потрясающих воображение продуктов представили вниманию публики. Более громкий и грандиозный успех всегда впереди. Достижения и победы никогда не удовлетворяют их полностью. После завершения карьеры сэр Алекс, по характеру не склонный к меланхолии, оказался достаточно мудр, чтобы просто наслаждаться триумфами, пережитыми в течение его профессиональной жизни, а не сожалеть о том, сколько трофеев выскользнуло из рук. Для одного из самых успешных лидеров в истории профессионального спорта те 38 наград, которые он включил в коллекцию «Манчестер Юнайтед» (включая требл 1999 года), стали лишь вехами долгого пути. А конечный и вечно исчезающий за горизонтом пункт назначения – притягательная и вечно манящая идея совершенства.

 

Благодарности

 

Чтобы чего‑то добиться, всегда нужна команда. В команду, подготовившую эту книгу, вошли: управляющий директор издательства John Murray Press Ник Дэвис, чей проницательный взгляд и глубокие суждения придали рукописи остроты, так же как и работа Робби Блумфилда и Кейт Майлс. Другие члены команды Hodder & Stoughton, а именно: Джейми Ходдер‑Вильямс, Люси Хейл, Карен Гири и Вики Бофф, оказывали авторам всяческое содействие и при первой же необходимости всегда были в зоне досягаемости. Аласдейр Оливер разработал макет обложки, а Аманда Джонс руководила запуском книги в производство. Американский издатель Hachette Books Мауро ди Прета и сотрудница издательства Мишель Аэлли позаботились о том, чтобы мы чувствовали себя как дома в стране, где футбол не самый популярный вид спорта.

Колин Далгарно из Абердина постоянно и очень ответственно проводил для нас необходимые изыскания. В Лондоне Джек Хагли делал цифровые фотографии, а также был ответственным за иллюстрации к книге, в то время как Шин Поллок сделал фотографии для обложки.

В команду литературных редакторов, юристов, финансистов и рекламистов вошли Крис Пэррис‑Лемб, Дэвид Гернерт из The Gernert Company, Сью Найт, группа сотрудников из консалтинговой фирмы Grant Thornton, а также консультанты Лес Далгарно и Кен Гордон. Кроме того, с нами работала команда сотрудников консалтинговой фирмы Burness Paull из Великобритании, а также Эндрю Ковач, Сэнди Мендельсон, Дэвид Касс, Карен Валладао, Пит Лабоски и Джо Макнулти из США.

Марк Дамазер, Уолтер Иссаксон, Майкл Левис, Майкл Линтон, Джейн Саркин, Дуг Штумпф и Джудит Турман любезно давали мне консультации и советы, по мере того как идея превращалась в реальную книгу. Лин Лаффин и Зу Дайомпфи в Манчестере, а также Таня Шилладж в Калифорнии следили за тем, чтобы мы не опаздывали на встречи. Харриет Хейман помогала с подготовкой эпилога.

Джейсон Фергюсон из Манчестера и Мартин О’Коннор из Нью‑Йорка постоянно торопили и подталкивали нас к осуществлению нашего замысла. Оба они заслужили, чтобы их имена были написаны самыми большими буквами на обложке этой книги. Однако книга никогда не вышла бы в свет и без помощи и поддержки всегда безотказного и доброжелательного Чарли Стиллитано.

 

Комментарии к иллюстрациям

 

 

Предисловие

 

Сэр Алекс Фергюсон в Гарвардской бизнес‑школе © Anita Elberse

 

Глава 1

 

Шотландский тренер Джок Стейн (справа) со своим помощником Алексом Фергюсоном (слева) в 1985 году © EMPICS Sport / PAI

 

Глава 2

 

Игрок юношеской команды «Манчестер Юнайтед» Дэвид Бекхэм, февраль 1992 года © Mirrorpix

 

Глава 3

 

Сэр Алекс Фергюсон (справа) и помощник тренера Карлош Кейруш (слева) на тренировочной базе в Каррингтоне, 25 июля 2006 года © Matthew Peters / Manchester United via Getty Images

 

Глава 4

 

Стив Брюс и Брайан Робсон после победы «Манчестер Юнайтед» над «Блэкборном» в Премьер‑лиге 1993 года © David Cannon / ALLSPORT / Getty Images

 

Глава 5

 

Алекс Фергюсон разговаривает с Эриком Кантона во время игры «Манчестер Сити» c «Манчестер Юнайтед» в 1996 году © Mark Leech / Getty Images

 

Глава 6

 

Игрок лиссабонского «Спортинга» Криштиану Роналду (справа) борется за мяч во время товарищеского матча в августе 2003 года © Andre Kosters / AFP / Getty Images

 

Глава 7

 

Сэр Алекс Фергюсон во время матча с мадридским «Реалом» в Лиге чемпионов 2013 года © Back Page Images / Rex Shutterstock

 

Глава 8

 

Сэр Алекс Фергюсон на пресс‑конференции в Манчестере, 2009 год © John Peters / Manchester United via Getty Images

 

Глава 9

 

Председатель совета директоров «Абердина» (в центре) Дик Доналд с Алексом Фергюсоном (справа) на предсезонном товарищеском матче «Абердина» c «Арсеналом», 1980 год © SNS Group / Alamy

 

Глава 10

 

Сэр Алекс Фергюсон и Дэвид Гилл © Ian Hodgson / ANL / Rex Shutterstock © PA Archive / PAI

 

Глава 11

 

Сэр Алекс Фергюсон в раздевалке команды © Sean Pollock

 

Глава 12

 

Главный тренер «Арсенала» Арсен Венгер и сэр Алекс Фергюсон во время матча Премьер‑лиги между «Арсеналом» и «Манчестер Юнайтед», 2005 год © Ben Radford / Getty Images

 

Глава 13

 

Бывший главный тренер «Манчестер Юнайтед» сэр Алекс Фергюсон приветствует толпу болельщиков из директорской ложи на «Олд Траффорд», октябрь 2013 года © epa european pressphoto agency b.v. / Alamy

 

Эпилог

 

Cэр Алекс Фергюсон во время интервью с сэром Майклом Морицем © author collection

 

Нами были предприняты все возможные усилия для соблюдения авторских прав, но, если обнаружатся какие‑либо ошибки или неточности, компания Hodder & Stoughton с удовольствием даст соответствующие ссылки во всех последующих изданиях или перепечатках этой книги.

 

Об авторах

 

Сэр Алекс Фергюсон родился в 1941 году в Глазго, Шотландия. В юности забивного центр‑форварда за рекордную по шотландским меркам сумму 65 тысяч фунтов стерлингов купил «Глазго Рейнджерс», за который Фергюсон болел с детства. Тренерская карьера сэра Алекса началась в 1974 году, в клубах «Ист Стирлингшир» и «Сент‑Миррен». Позже он перешел в «Абердин» и привел его к победе в Кубке обладателей кубков в сезоне‑1982/83. После вступления в должность главного тренера «Манчестер Юнайтед» в 1986 году с этим клубом он завоевал 38 трофеев, дважды стал победителем Лиги чемпионов, 13 раз – чемпионом Премьер‑лиги и пять раз взял кубок Англии. Всего в его активе 49 различных трофеев, благодаря этим достижениям сэра Алекса считают самым успешным британским тренером за всю историю футбола.

В 1999 году Алекс Фергюсон был посвящен в рыцари. В 2013 году после очередной победы «Манчестер Юнайтед» в Премьер‑лиге известный тренер объявил о завершении карьеры. В свой 71 год он продолжает работать в клубе в качестве члена совета директоров.

В 2012 году Гарвардская школа бизнеса заинтересовалась методами работы сэра Алекса и провела исследование его тренерской карьеры: «Сэр Алекс Фергюсон: управляя “Манчестер Юнайтед”». В настоящее время сэр Фергюсон – приглашенный лектор в программе подготовки топ‑менеджеров Гарвардской школы бизнеса.

Сэр Майкл Мориц родился в Кардиффе, изучал историю Нового времени в Оксфорде и в конце 1970‑х годов начал репортерскую карьеру в журнале Time в США. Именно тогда он познакомился с молодым Стивом Джобсом и начал работать над первой книгой об Apple – The Little Kingdom: Private Story of Apple Computer («Маленькое королевство: личная история компьютера Apple»). Она вышла из печати в 1984 году и стала классикой в своем жанре. Затем Мориц вместе с соавтором написал еще одну книгу о выдающейся компании – Going for Broke: The Chrysler Story «Стараться изо всех сил: история Chrysler», вышедшую в 1986 году. Вскоре после этого он решил сменить род занятий и устроился на работу в инвестиционный фонд Sequoia Capital, расположенный в самом сердце калифорнийской Кремниевой долины.

Тесное сотрудничество Sequoia Capital с молодыми основателями компаний, хорошо известными сегодня, привело к формированию целой сети высокотехнологичных компаний, совокупная капитализация которых на данный момент составляет около 1,5 триллиона долларов – такими показателями не может похвастаться ни один другой частный инвестиционный фонд. Сюда входят и первые компании, созданные при участии инвестиционных вложений – Apple и Cisco, и относительно недавние объекты инвестиций, в том числе YouTube, AirBnB, Dropbox и WhatsApp. Майкл Мориц входит в совет директоров целого ряда компаний, включая Google, Yahoo! PayPal и LinkedIn. Работа в Sequoia Capital помогла ему занять первое место в рейтинге крупнейших бизнесменов из высокотехнологичных отраслей по версии журнала Forbes «Список Мидаса» 2006–2007 годов, а также попасть в рейтинг журнала Time «100 самых влиятельных людей мира» за 2007 год.

В 2009 году, почти через тридцать лет после первой публикации книги об Apple, Мориц обновил и расширил ее, издав под названием The Return to the Little Kingdom («Возвращение в маленькое королевство»). В 2012 году он стал председателем совета директоров Sequoia Capital. А в 2013‑м его сделали Командором ордена Британской империи за заслуги в области развития экономики Великобритании и благотворительную деятельность. Его имя включили в Почетный список награжденных по случаю дня рождения Ее Величества. В рамках своей благотворительной деятельности Мориц финансировал крупнейшую в Европе программу грантов на обучение студентов из малоимущих семей. Сын беженцев из нацистской Германии Майкл Мориц сегодня живет в Сан‑Франциско со своей женой Гарриет Хейман.

 

[1] Master of Business Administration (англ.). Прим. ред.

 

[2] Фергюсон А. Алекс Фергюсон. Автобиография. М.: АСТ, Жанры, 2014.

 

[3] См.: Вуден Дж., Карти Дж. Пирамида успеха тренера Вудена. Строительные блоки для лучшей жизни. Изд‑во «Кириченко», 2011.

 

[4] Эйзельская трагедия произошла 29 мая 1985 года в Брюсселе во время финала Кубка чемпионов между итальянским «Ювентусом» и английским «Ливерпулем». Под натиском английских болельщиков в рядах итальянцев произошла давка, из‑за чего обрушилась одна из трибун; 39 человек погибли, сотни были ранены. Прим. ред.

 

[5] Мюнхенская трагедия произошла 6 февраля 1958 года. В аэропорту Мюнхена после нескольких попыток взлета разбился самолет, на борту которого находились игроки клуба «Манчестер Юнайтед», а также несколько тренеров, болельщиков и журналистов. Из 44 находившихся на борту 23 человека погибли. Прим. ред.

 

[6] Виа Долороза (букв. «Путь скорби») – дорога, по которой, по преданию, Иисуса Христа вели на казнь. Прим. пер.

 

[7] В 2007 году рождественская вечеринка команды окончилась неудачно. Игроки напились и дебоширили, а защитник Джонни Эванс даже был арестован. Прим. ред.

 

[8] Маленький городок на западном побережье Шотландии. Прим. ред.

 

[9] Лэнгли и Гортон – неблагоприятные для жизни районы Манчестера с высокой преступностью. Прим. ред.

 

[10] В действительности Мартин Эдвардс подал в отставку с поста председателя клуба в 2002 году. Прим. ред.

 

[11] Ферги‑тайм (образованное от слов «Фергюсон» и «овер‑тайм») – популяризированное фанатами «Манчестер Юнайтед» выражение, означающее способность их любимой команды забить столь необходимый гол в последнюю минуту. Прим. ред.

 

[12] Генеральный директор компании. Прим. ред.

 

[13] Major League Soccer – профессиональная футбольная лига, высший дивизион системы футбольных лиг в США и Канаде. Прим. ред.

 

[14] Прозвище клуба «Вулверхэмптон». Прим. ред.

 

[15] В переводе с английского Stadium of Light означает «стадион света». Прим. пер.

 

[16] Один из районов Глазго. Прим. пер.

 

[17] Персонаж средневековой немецкой легенды, согласно которой музыкант, обманутый магистратом, увел за собой всех городских детей. Прим. ред.

 

[18] Серебряным городом на берегу моря называют город Абердин. Прим. ред.

 

[19] Бережливость считается национальной чертой шотландцев, а об их скупости даже ходят анекдоты. Прим. ред.

 

[20] Красным цветом записывается сумма убытка. Прим. пер.

 

[21] «Вверх и вниз по лестнице» – британский драматический сериал, транслируемый с 2010 года на телеканале BBC One. Прим. ред.

 

[22] Imperial Chemical Industries (ICI) – одна из крупнейших химических компаний Великобритании. Была поглощена AkzoNobe в 2008 г. Прим. ред.

 

[23] Так называется давнишнее противостояние между двумя шотландскими клубами: «Селтик» и «Глазго Рейнджерс». Прим. ред.

 

[24] Англо‑американская юмористическая телевизионная программа, выходившая с 1976 по 1981 год, с персонажами‑куклами. Прим. ред.

 

[25] Однажды Рой Кин назвал болельщиков своего клуба «бригадой, поедающей сэндвичи с креветками». Прим. ред.

 

[26] Там находится Кремниевая долина. Прим. пер.

 

[27] Тренерские значки (англ. сoaching badges) выдаются при обучении футбольных тренеров в Великобритании. Обычно перед получением тренерской лицензии класса А от УЕФА (обязательным условием для любого главного тренера Премьер‑лиги) тренер получает значки всех трех уровней системы и имеет как минимум несколько лет практики. Прим. ред.

 

[28] На фондовом рынке «голубыми фишками» называются надежные, ликвидные компании со стабильными показателями доходов. Прим. ред.

 

---

Дата добавления: 2021-01-21; просмотров: 53; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!