Раздел 7. Стратегическое управление инновациями

Цель занятия:

1. Усвоить понятие и виды инновационных стратегий.

2. Рассмотреть классификацию процессов конкурентного поведения организаций.

3. Определить особенности инновационной стратегии предприятия.

4. Оценить механизм стратегического управления.

Основные сведения:

Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий для укрепления жизнеспособности, мощи предприятия по отношению к его конкурентам.

С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований, разработок инновационной деятельности.

Разработка стратегии преследует две основные цели.

1. Эффективное распределение и использование ресурсов.

2. Адаптация к внешней среде.

После постановки обшей цели осуществляется второй этап стратегического планирования  — конкретизация целей. Например, могут быть определены следующие основные цели:

1) прибыльность  — добиться в текущем году уровня чистой прибыли 5 млн у. е.;

2) рынки (объем продаж, доля рынка) — довести долю рынка до 20% или довести объем продаж до 40 тыс. ед.;

3) производительность  — средняя часовая выработка на одного рабочего должна быть 8 ед. продукции:

4) финансовые ресурсы (размер и структура капитала; соотношение собственного и заемного капитала; размер оборотного капитала);

5) производственные мощности, здания, сооружения  — построить новые складские помещения площадью 4000 м²;

6) организация  — открыть представительство фирмы в определенном регионе.

Инновационные стратегии подразделяются на следующие группы: продуктовые; функциональные; ресурсные; организационно-управленческие.

Основу выработки инновационной стратегии составляют проводимая фирмой научно-техническая политика, рыночная позиция фирмы и теория жизненного цикла продукта.

В зависимости от научно-технической политики выделяют три процесса инновационных стратегий: наступательная; оборонительная; имитационная.

В настоящее время широко используются базовые инновационные стратегии. Они направлены на развитие конкурентных преимуществ, поэтому их называют стратегиями роста.

Базовые стратегии роста делятся на четыре группы:

1) стратегия интенсивного развития;

2) стратегия интеграционного развития;

3) стратегия диверсификации;

4) стратегия сокращения.

При осуществлении стратегии интенсивного развития организация наращивает свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и тех возможностей, которые предоставляет внешняя среда.

Известны три стратегии интенсивного развития:

- существующий товар на существующем рынке  — стратегия направлена на более глубокое проникновение с данным товаром на рынок;

- новый товар  — старый рынок  — это продуктовая инновационная стратегия, при которой разрабатывается товар с новыми потребительскими свойствами и он реализуется на старом рынке;

- старый товар  — новый рынок  —  маркетинговая инновационная стратегия, направленная на реализацию известного товара в новых рыночных сегментах.

Есть три стратегии интеграционного развития:

- вертикальная интеграция с поставщиками;

- вертикальная интеграция с потребителями;

- горизонтальная интеграция.

Выделяют также три стратегии диверсификации:

- конструкторская  — продуктовая стратегия, направленная на поиск, использование дополнительных возможностей бизнеса; схема реализации стратегии: новый продукт  — старая технология  — старый рынок;

- конструкторская, технологическая стратегия  — предполагает изменения в продукте и технологии: схема реализации стратегии: новый продукт  —  новая технология  — старый рынок:

- конструкторская, технологическая и маркетинговая стратегия  —  используется по схеме: новый продукт  — новая технология  — новый рынок.

Стратегия сокращения проявляется в том, что организации выявляют, сокращают нецелесообразные издержки. Эти действия предприятия влекут за собой приобретение новых видов материалов, технологий, изменения организационной структуры.

Существует несколько видов стратегии сокращения:

- управленческая  — изменения в структуре предприятия, ликвидация отдельных структурных звеньев;

- локальная  — управление себестоимостью, связанное с изменением отдельных элементов предприятия;

- технологическая  —  изменение технологического цикла в целях сокращения кадров, общих издержек.

Инновационная стратегия, выработанная на основе теории жизненного цикла продукта, учитывает фазы, в которых находится продукт: зарождение; рождение; утверждение; стабилизация; упрощение; падение; исход; деструктуризация.

Выбор стратегии осуществляется на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, характера, сущности реализуемых стратегий.

В настоящее время крупные американские, японские, европейские компании с целью монополизации выпуска товаров по радикальным инновациям снижения влияния венчурного бизнеса на конечные результаты идут по пути концентрации, диверсификации производства. Американские корпорации «General Motors Corporation», «Ford Motor Company», «General Electric», японские «Sony», «Toyota», шведская «Electrolux», германская «Siemens», южнокорейская «Samsung» свои стратегии формируют на основе следующих процессов:

а) диверсификация выпускаемых товаров;

б) сочетание в портфеле товаров, совершенствуемых в результате внедрения различных видов инноваций;

в) повышение качества товаров и ресурсосбережение за счет углубления НИОКР, активизации инновационной деятельности;

г) применение по различным товарам, в зависимости от их конкурентоспособности, различных стратегий: виолентов, патиентов, коммутантов или эксплерентов;

д) развитие международной интеграции и кооперирования;

е) повышение качества управленческого решения.

Для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли может быть использована матрица БКГ (Бостонской консультативной группы) (рисунок 8). В соответствии с этой моделью фирмы, завоевавшие большие доли рынка в быстрорастущих отраслях («звезды»), должны выбирать стратегию роста. Фирмы, имеющие высокие доли роста в стабильных отраслях («дойные коровы»), выбирают стратегию ограниченного роста. Фирмы, имеющие малую долю рынка в медленно растущих отраслях («собаки»), выбирают стратегию «отсечения лишнего».

Рисунок 8 - Матрица Бостонской консультативной группы

Для отображения, сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов коммерческой организации используется матрица McKinsey. Модель GE/McKinsey позволяет ранжировать все бизнесы корпорации как кандидатов на получение инвестиций по критерию будущей прибыли в заданной стратегической перспективе (рисунок 9).

Здесь по оси ординат оцениваются параметры конкретного бизнеса, которые организации практически неподконтрольны, значимые факторы внешней среды. По оси абсцисс зафиксированы параметры позиционирования, которые зависят от организации.

Рисунок 9  — Матрица McKinsey

Томпсон и Стрикленд предложили матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию, конкурентной позиции фирмы (рисунок 10).

Рисунок 10  — Матрица Томпсона и Стрикленда

Для стратегического анализа диверсифицированных компаний используется матрица, предложенная консалтинговой фирмой Артура Де Литтла (матрица ADL-LC), которая является многофакторной моделью (рисунок 11).

В матрице ADL-LC по горизонтали задается интегральная многофакторная оценка конкурентной позиции, а по вертикали  —   интегральная оценка жизненного цикла. Особенности стадий жизненного цикла по модели ADL-LC состоят в следующем.

Рождение: изменения в технологии; фрагментарность предложений на быстро меняющемся рынке; энергичный поиск потребителей; быстрый рост продаж, но практически без прибыли, потому что все поглощают инвестиции; поток денежной наличности отрицательный, имеет место его поглощение развитием рынка.

Развитие: быстрый рост продаж; появляется и быстро растет прибыль, но поток денежной наличности еще может оставаться отрицательным.

Зрелость: объем продаж становится максимальным; прибыль тоже достигает максимального уровня; поток денежной наличности становится положительным и постепенно нарастает.

Старение: объем продаж падает; прибыль снижается; поток денежной наличности снижается, но медленнее, чем прибыль.

Рисунок 11  — Матрица ADL-LC

Особенности конкурентных позиций по модели ADL-LC заключаются в следующем.

Слабая: у бизнеса есть ряд критически слабых сторон; в данной позиции бизнес самостоятельно выжить не может.

Прочная: бизнес дает прибыль, бизнес специализируется в своей нише и имеет в ней достаточную прочность, у него минимальные возможности выхода из данной позиции.

Заметная: у бизнеса есть заметные особенности и преимущества; весьма прочные позиции в своих специализированных нишах; есть значимый потенциал для улучшения конкурентной позиции.

Сильная: для бизнеса характерны сильные конкурентные преимущества; возможна самостоятельная бизнес-стратегия, не учитывающая поведение главных конкурентов; позиция бизнеса сильна, но не абсолютна.

Ведущая: эту позицию на рынке может занимать только один бизнес: он устанавливает на рынке свой стандарт, контролирует другие бизнесы; конкурентное преимущество практически абсолютное; бизнес-стратегия полностью самостоятельная.

Выбирая варианты инновационной стратегии, фирма может воспользоваться матрицей «Продукция/рынок» (таблица 12).

Таблица 12  — Матрица «Продукция/рынок» для выбора стратегии

Характеристика рынка	Доля продукции, %
	Выпускаемая в настоящее время	Новая, связанная с выпускаемой	Совершенно новая
Существующий	90	60	30
Новый, но связанный с существующим	60	40	20
Совершенно новый	30	20	10

Инновационный бизнес не является чистой наукой или изобретательством, хотя научно-технические разработки имеют здесь приоритетное значение.

Поведение фирмы как потребителя инноваций можно определить, выяснив, какой она избрала вариант для проведения технологических изменений (рисунок 12, где обозначены периоды цикла спроса: Е  —    зарождение;   —   ускоренный рост;   —   замедленный. М  —   зрелость; D  —   затухание; Р  —  рентабельность; Т₁, Т₂, Т₃  — временной диапазон оценки).

В случае стабильной технологии высокая потребность в технологических инновациях появляется в области возникновения спроса и развития производства (E) области зрелости (М).

 

 

Рисунок 12  — Взаимосвязь инноваций и спроса продукции при технологии: а  — стабильной; б  — плодотворной: в  — изменчивой

Базовые или новые технологии целесообразнее выводить сначала на промышленный рынок, затем на потребительский. Такой вывод сделан на основе анализа значительного числа неудач, связанных с выведением новых технологий сразу на потребительский рынок в обход промышленного (таблица 13).

Таблица 13 —Сходства и различия в процессах разработки базисных и улучшающих инноваций [19]

Этап	Инновации
	базисные	улучшающие
Исследовательский	Выявление новых научно-технических знаний, возможностей	Выявление новых рыночных потребностей
Конструктивный	Создание промышленного процесса (НИР)	Создание промышленного образца (ОКР)
Концептуальный	Коммерциализация на рынок производственной продукции (промышленный маркетинг)	Коммерциализация на потребительский рынок (потребительский маркетинг)
Дистрибутивный	Формирование нового рынка (сфера предложения)	Формирование нового продукта на рынке (сфера спроса)

С учетом принятых обозначений можно выделить поэтапные потребности в ресурсах, необходимые предприятию дляреализации стратегии инновационного развития.

Финансово-экономические ресурсы, необходимые для реализации стратегии инновационного развития, во многом зависят от процесса, масштаба внедряемой технологии.

Оценка требуемых инвестиционных затрат на основе представленных подходов позволяет предприятиям определить объем необходимых финансово-экономических ресурсов, спланировать последовательность организационных действий по осуществлению инновационного развития предприятия.

Вопросы для самопроверки:

1. На каких этапах инновационно-технологического менеджмента и с какими целями используется трансферт технологий?

2. Чем определяется специфика управления трансфертом технологий в различных странах?

3. Каковы основные источники информации о новых технологиях?

4. Какие роли могут играть работники организации в процессе трансферта технологий? Почему не все технологически возможные инновации оказываются эффективными?

5. Задания в системе Moodle (http://moodle.mininuniver.ru/course/view.php?id=1668):

Виды самостоятельной учебной деятельности студентов	Баллы			Сдано, дата
	min	max	получено
Тема 6. Разработка программ и проектов нововведений Дата добавления: 2020-04-25; просмотров: 149; Мы поможем в написании вашей работы! Поделиться с друзьями: ⇐ Предыдущая3456789101112Следующая ⇒ Мы поможем в написании ваших работ! . . © 2014-2024 — Студопедия.Нет — Информационный студенческий ресурс. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав (0.028)