Служебно-профессиональное движение человека в организации
Служебно-профессиональное продвижение — серия поступательных перемещении по различным должностям, способствующая развитию, как организации, так и личности. Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными. Это и предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.
Под карьерой принято понимать физическую последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе) конкретным работником.
Понятие «служебно-профессиональное» продвижение и «карьера» являются близкими, но не одинаковыми. Термин «служебно-профессиональное продвижение» является наиболее привычным для нас, так как термин «карьера» в нашей специальной литературе и на практике до последнего времени фактически не использовался. Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.
Руководителю необходимо принимать меры к тому, чтобы стадии профессионального мастерства соответствовали возрасту работника. В таком случае возможно достижение внутренней гармонии человека и, следовательно, хороших результатов в труде.
Если человек «в возрасте» вдруг сказывается на стадии новичка, это приводит к внутреннему конфликту и ухудшению трудовых достижений.
|
|
|
Система служебно-профессионального продвижения — совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях.
В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей
Работа по служебно-профессиональному продвижению составляет часть системы управления кадрами. Система служебно-профессионального продвижения рабочих представляет собой совокупность форм, методов и средств организации планомерного, последовательного, заранее спроектированного обучения и перемещения рабочих от простого к сложному, содержательному труду, от низших к высшим ступеням профессионального мастерства с учетом интересов работника и потребностей производства.
Данная подсистема призвана решить следующие задачи:
1) закрепление на предприятиях стабильного контингента рабочих;
2) повышение эффективности использования кадров;
3) создание возможности для получения рабочим в перспективе соответствующей его интересам и запросам работы;
4) своевременное обеспечение производства высококвалифицированными кадрами;
5) обеспечение кадрами рабочих мест малопривлекательного и неквалифицированного труда, с неблагоприятными условиями труда.
|
|
|
Основные принципы:
1) последовательное, планомерное, непрерывное движение рабочих от низших к высшим ступеням профессиональной квалификации;
2) построение трудовой карьеры т.о., чтобы на каждой последующей работе использовались знания и опыт, полученные на предыдущей;
3) непрерывное развитие и обогащение образовательного, культурного уровня и профессионального опыта рабочих, сохранение их здоровья;
4) первоочередное продвижение рабочих, занятых на непривлекательных и с неблагоприятными условиями труда рабочих местах;
5) преимущественное предоставление работы на местах с благоприятными условиями труда и по профессиям сложного труда работникам данного предприятия;
6) информированность рабочих предприятия о перспективах продвижения и о реальном продвижении;
7) моральная и материальная заинтересованность рабочих в профессионально-квалификационном росте;
8) создание благоприятных условий для профессионального продвижения отдельных социально-демографических групп.
|
|
|
Планирование персонального развития
Планирование (и контроль деловой карьеры) заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
Планирование персонального развития предполагает управление деловой карьерой.
Управление деловой карьерой
Управление деловой карьерой — это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организаций.
Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.
|
|
|
Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.
При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.
Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда. Не зная рынка труда, он может поступить на первую попавшуюся привлекательную для него работу. Но она может оказаться не той, что он ожидал. Тогда начинается поиск новой работы.
Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.
Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. Цели карьеры:
· заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующие самооценке и поэтому доставляющие моральное удовлетворение;
· получить работу или должность, которые отвечают самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;
· занимать должность, усиливающую возможности и развивающую их;
· иметь работу или должность, которые носят творческий характер;
· работать по профессии или занимать должность, позволяющие достичь определенной степени независимости;
· иметь работу или должность, которые хорошо оплачиваются или позволяют одновременно получать большие побочные доходы;
· иметь работу или должность, дающие возможность продолжать активное обучение;
· иметь работу или должность, которые одновременно позволяют заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.
Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации и т.д. Формирование целей карьеры — это процесс постоянный.
Управление карьерой следует начинать при приеме на работу. При приеме на работу поступающему задают вопросы, в которых изложены требования организации-работодателя. Соискателю же следует задавать вопросы, отвечающие его целям, формирующие его требования.
Вопросы, задаваемые поступающим на работу работодателю: какова философия организации в отношении к молодым специалистам? каковы шансы получения жилья?
сколько дней в году уйдет на командировки (в том числе зарубежные)? каковы перспективы развития организации? имеется ли скидка при покупке работниками продукции, выпускаемой организацией? практикуются ли в организации сверхурочные работы? какие системы оплаты труда в организации? кто является конкурентом организации?
Схема управления деловой карьерой организации: Руководитель системы управления персоналом - Руководитель подразделения, осуществляющего управление деловой карьерой и кадровым резервом - Отбор специалистов, притязающих на карьерный рост - Экспертное оценивание деловых и личностных качеств - Стажировки внутри и вне организации - Ротация должностей и ротация работы - Внутриорганизационное обучение
- Аутогенный менеджмент по программе самосовершенствования - Конкурс профессионального мастерства - Консультирование
- Консультационный центр (внутриорганизационный)
Жизненный цикл организации
Жизненный цикл организации — совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.
Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости.
Стадии жизненного цикла компании:
- формирование;
- интенсивный рост;
- стабилизация;
- спад или старение;
- уход с рынка («смерть»).
Формирование организации
Стадия формирования длится порядка полутора лет с момента основания, прежде чем предприятие перейдет на этап интенсивного роста или спада. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения. В эту стадию входят следующие явления: зарождение , поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта.
Происходит создание организации. Основателем выступает предприниматель, в одиночку или с несколькими соратниками выполняющий все работы. В компанию на этой стадии часто приходят люди, привлеченные самой личностью создателя и разделяющие его идеи и надежды. Коммуникации между сотрудниками легки и неформальны. Все работают много и долго, переработки компенсируются скромными зарплатами, благодарностью начальства и надеждами на будущие доходы.
Основные мотивирующие факторы: возможность получения нового опыта; перспективы карьерного роста; ощущение сопричастности к результатам работы компании.
Важную роль также играет поддержание среди персонала ощущения сопричастности к результатам работы предприятия в целом.
На этапе возникновения фирмы очень важно определить стратегию конкурентной борьбы: Первая стратегия — силовая, действующая в сфере крупного производства товаров и услуг. Вторая стратегия -приспособительная: Задачи таких фирм: удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека. Третья стратегия: нишевая глубокая специализация производства — то, что организация может делать лучше других.
Интенсивный рост бизнеса. Этап коллегиальности
Этап интенсивного роста бизнеса характеризуется значительным увеличением объема продаж и длится в среднем от двух до трех лет. Отличительная особенность этого этапа — существенное увеличение производственной нагрузки на сотрудников и, как следствие, часто ненормированный рабочий день. Приоритетным направлением стимулирования персонала является материальная мотивация и возможность карьерного роста.
Этап коллегиальности — период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства). Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны.
Успешность развития организации на этом этапе зависит:
- от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;
- от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;
- от готовности членов организации реализовывать решения лидера;
- от того, насколько эффективно построена коллективная работа.
На этапе интенсивного роста штат персонала представлен многопрофильными специалистами, востребованными рынком. В первую очередь талантливых людей привлекает масштаб задач, возможность реализовывать собственные проекты, новые идеи, так как часто компании готовы рисковать ради достижения поставленных задач.
В целом стадия роста характеризуется: увеличением числа сотрудников; разделением труда и ростом специализации; более формальными и обезличенными коммуникациями; внедрением систем стимулирования, и стандартизации работ.
Главными задачами организации являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг.
Стабилизация положения компании на рынке. Этап формализации деятельности.
Этап стабилизации компании на рынке в среднем длится до пяти лет. Этап формализации деятельности— период стабилизации роста (развития), (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).
Отличительные особенности этой стадии развития: оптимальный штат с тенденцией к его неоправданному увеличению, формализация всех бизнес-процессов, узкая специализация персонала, а также в большинстве случаев нормированный рабочий день. На этапе стабилизации компании часто стремятся оптимизировать затраты на персонал, пересматривая ранее действовавшие системы мотивации.
На этом этапе, на организационном уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, артефакты и проходят процесс индивидуального осознания.
Организация достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация.
Стабилизация организации означает, что ей удаeтся сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами.
Старение бизнеса и уход с рынка
Упадок. Этап реструктуризации
Период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).
Этап спада — период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация. Стадию старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка.
Если руководство компании не нашло новые рынки и перспективные направления развития, то за стадией стабилизации последует этап старения бизнеса, который в среднем может длиться от полутора до двух лет. Он характеризуется снижением объема продаж, повышением текучести кадров, бюрократизацией всех бизнес-процессов, а также жесткой ограниченностью доступных ресурсов. Старение — наиболее сложный этап жизненного цикла компании. На этой стадии основная задача компании — максимально сократить свои затраты на содержание большого штата сотрудников, удержав ключевой персонал — так называемый «золотой» фонд. Как правило, в «золотой» фонд входит топ-менеджмент, а также ключевые сотрудники производственного и сбытового подразделений.
Уход компании с рынка и «смерть»
Система мотивации практически полностью отсутствует. Сотрудники получают только фиксированные оклады, поощрять их за эффективную работу нецелесообразно.
Таким образом, согласно концепции жизненного цикла организации ее деятельность проходит пять основных стадий:
1. рождение организации: главная цель заключается в выживании; руководство осуществляется одним лицом; основная задача — выход на рынок; Предпринимательский этап — период становления организации, осознания своих целей, творческого подъема ( цели двусмыслены, высокий творческий подъем).
2. детство и юность: главная цель — получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; стиль руководства жесткий; основная задача — укрепление позиций и захват рынка; задача в области организации труда — планирование прибыли, увеличение заработной платы, предоставление различных льгот персоналу; Этап коллегиальности — период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства).
3. зрелость: главная цель — систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий; основная задача — рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка; задача в области организации труда — разделение и кооперация труда, премирование в соответствии с индивидуальными результатами; Этап формализации деятельности — период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).
4.старение организации: главная цель — сохранение достигнутых результатов; эффект руководства достигается за счет координации действий, основная задача — обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие и прибылях; Этап реструктуризации — период замедления роста и струк-турных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей ( стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).
5. возрождение либо исчезновение: главная цель состоит в обеспечении оживления всех функций; рост организации достигается за счет сплоченности персонала, коллективизма; главная задача — омоложение, внедрение инновационного механизма, внедрение научной организации труда и коллективное премирование. Этап спада — период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация).
Дата добавления: 2020-01-07; просмотров: 218; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!