Позиционирование как стержень прямого маркетинга
Или как быть интересным своему потребителю
Алексей Сухенко
директор Trout&Partners\Russia
журнал «Практика Рекламы»
Нередко приходится слышать от директоров и менеджеров компаний мнение о том, что-де директ-маркетинг не работает, как, впрочем, не работают и другие маркетинговые коммуникации. «Пробовали и то, и это – отклик слабый». Здесь кроется весьма опасное, но очень распространенное заблуждение бизнесменов, которое я называю «технологическим». В нашей стране почему-то очень серьезное внимание уделяется процессам, организации, трюкам и прочим подобным процессным «заморочкам». Дело в том, что важна идея, важен стержень коммуникации, который может быть построен только на дифференцировании компании или брэнда. Конечно же, важна подача идеи, и все же важнее всего центральная мысль.
Так вот, если центральной мысли нет (а это бывает чаще всего, в том числе и в директ-маркетинге), или идея не интересна, то и директ-мейл, и реклама, и прочие коммуникации не работают! Эта простая логика почему-то многим бизнесменам недоступна, и неэффективность они относят на медиа, а не на содержание своих же обращений.
Надо понять и всегда держать в голове тот факт, что ни один из ваших адресатов не станет изучать ваши материалы также пристально, как Вы. Те, кто не выбросят полученное в мусорную корзину все равно будут стараться просмотреть текст как можно быстрее, задерживаясь на тех словах, которые привлекают их внимание.
|
|
|
Наиболее продвинутые бизнесмены и маркетологи ищут и иногда находят такие нужные цепляющие слова, но нередко такие слова оказываются пустышками, так как выдают желаемое за действительное. Слова работают только тогда, когда их смысл соответствует действительности. Так же, как и в рекламе. Так же, как и в торговых переговорах (личной продаже).
Здесь нас ожидает много проблем в связи с грядущим принятием антиспамового законодательства – в самом деле, почему «не ожидаемое» электронное письмо – спам, а конверт в почтовом ящике или телефонный звонок без предварительной договоренности – не спам?!! Поэтому следует сосредоточиться вначале на все той же идее, а не на технологиях.
Не будем вдаваться в терминологию, и все же уточним, что директ-маркетинг – по сути своей ближе всего к продажам из всех маркетинговых инструментов. Грань настолько тонка, что, если звонок по телефону для назначения встречи можно отнести и к маркетингу и к продажам, то почему последовавшие за этим звонком торговые переговоры – не маркетинг?
Недавно мы с Джеком Траутом общались с одной крупной российской компанией многоуровневого маркетинга - там те же проблемы, несмотря на регулярное и интенсивное обучение людей, реально заинтересованных в пропаганде и продажах. В их случае проблема - не в негативном отношении к многоуровневому маркетингу, а продаваемый продукт вовсе не плох - по крайней мере, он не вызывает негативных откликов. Проблема все та же – отсутствие позиционирования, четкой дифференцирующей идеи. Да что там говорить - нам регулярно приходится сталкиваться с проблемами торговых представителей, испытывающих затруднения в продажах по той же причине.
|
|
|
Попробуем немного разобраться с тем, что происходит, и на чем надо строить основу.
Вот уже несколько лет не затихают разговоры об «информационном» коллапсе современного мира, когда человек не в состоянии воспринять и малой доли информации, которая на него обрушивается. Некоторые специалисты считают, что объем всевозможных данных удваивается с каждым годом. Люди научились защищать свой разум от избытка информации – они просто не обращают ни на что внимания.
Плохо ли это? На мой взгляд, это хорошо, что человек умеет приспосабливаться и выживать в тяжелых условиях. Напору информации человеческое сознание противопоставляет мощные барьеры и фильтры и выстраивает для себя новое восприятие мира.
|
|
|
Для того, чтобы ориентироваться, потребитель выстраивает в своей голове своеобразную «карту мира», состоящую из брэндов. Каждый брэнд имеет в сознании свою позицию. Несколько лет назад в одном из западных изданий появилась карта мира, где вместо государств были расположены брэнды. Хорошая иллюстрация – ведь каждый из нас воспринимает мир индивидуально, у каждого картина мира своя; у одних кругозор шире, у других отдельные участки прорисовываются подробнее.
Из этого следует, что главная задача любой компании - застолбить свой участок на карте - участок с хорошей позицией. Такая позиция может быть как выгодной («покупаю, или могу купить»), так и невыгодной («вот это – никогда и ни за что»). Развивая тему карты, можно сказать, что невыгодная позиция может привести к снижению почвы под брэндом до такой степени, что его поглотит «океан» безразличия.
Джек Траут в книге «Траут о стратегии» пишет о сходстве и различии человеческого мозга и компьютера: «Так же как и память компьютера, человеческая память находит позицию, куда поместить выбранную для сохранения информацию… Только здесь есть одно важное различие. Если компьютер принимает то, что в него закладывается, то мозг отказывается воспринять то, что он не может переработать. Он принимает только ту новую информацию, которая соответствует его самосознанию в данный момент.» Справедливости ради, можно здесь и не согласиться с Джеком Траутом – ведь и компьютер отвергает ту информацию, которой «не понимает», и «боится» этой информации. Однако сути идеи это не изменяет.
|
|
|
Это – крайне важная мысль, которая объясняет и понятие «информационной перегрузки», и отторжение того, что непонятно. (Непонятно – это значит, не нужно, даже вредно, порой просто опасно). Тот же Джек Траут ранее писал об этом в книге с символическим названием «Сила простоты». А когда мы не понимаем человека или явления, то мы его боимся. Об этом же говорит и латинская пословица: «вижу, не понимаю, уничтожаю»).
Что мы потребляем – товары или идеи?
В современном остроконкурентом обществе потребления существует клише «ты – это то, что ты потребляешь», а поскольку в большинстве категорий существуют сотни, тысячи взаимозаменяемых (и по сути дела – одинаковых!) товаров и услуг, то речь идет о потреблении не самого товара, а того, что этот товар означает для потребителя. Вот откуда, видимо, и возникла аналогия с картой мира, где каждый уголок соответствует определенному значению.
«Карта мира» – очень хорошая иллюстрация того, что только лишь высокого уровня осведомленности о марке (или «знания марки») недостаточно – ибо в этом случае за данной маркой не закреплено определенного места в сознании потребителя. Ведь когда фиксированного места нет, нужно тратить много больше усилий и денег, чтобы удержаться в поле зрения. И все равно можно без труда выпасть из того поля зрения потребителя, которое он, потребитель относит к сфере личной заинтересованности. Поэтому есть примеры брэндов с высоким уровнем знания, но низким уровнем потребления, и еще более низким уровнем приверженности (повторных покупок).
В спорте все знают и любят лидеров, чемпионов, и мало кого интересуют вторые, третьи и тем более четвертые номера. Последние любимы только «своими», близкими болельщиками (чаще всего – по территориальному принципу). Потребитель в супермаркете выбирает товары в среднем из числа двух-трех известных ему марок (это и есть лидеры в его понимании). Здесь брэндам уже полегче, чем спортсменам, привязанным к своей географии.
Брэнд тоже может успешно привязать себя к географии и стать самым любимым для местных «болельщиков». Но к счастью, брэнду вовсе не обязательно упираться в географию, ведь карту мира можно представить и как карту брэндов.
Так что не стоит расстраиваться, если ваша компания не имеет шансов стать «чемпионом» мира или страны - т.е. глобальным брэндом – можно быть брэндом и на локальном уровне, или в определенной нише. И очень сильным. Как родная футбольная команда милее болельщикам небольшого городка, местное пиво бывает «лучше» любого импортного.
Почему это так? Мы подошли к важнейшей теме, которая красной нитью должна идти не только по директ-маркетингу, но и по всем коммуникациям компании – теме интереса и его контекста. Людей значительно больше интересует то, что к ним ближе, то, что может их непосредственно касаться. Если вам скажут, что вечером по телевизору покажут, например, дом, в котором вы проживаете, либо вашего знакомого или родственника, то, скорее всего вы будете с огромным интересом смотреть сюжет или передачу, какой бы скучной они не оказалась, и какими бы банальными ни были речи этого знакомого или родственника.
Человеческое сознание – ограничено или безгранично? – это каков интерес…
Как прорваться через «тонны» бит информации, обваливающейся на каждого потребителя, который оказывается не в состоянии не то, чтобы запомнить, но и вообще заметить то или иное сообщение? Как в такой «толкучке» искать свое место на полочках потребительского сознания – ведь потребитель уже и сам не помнит многое из того, что попадало к нему на «полочки», где давно нет места. Здесь надо сделать очень важную оговорку. Во-первых, сознание и память человека чрезвычайно, абсолютно ограничены, а во-вторых – абсолютно безграничны. Противоречиво? Давайте посмотрим.
Ограниченность
Человек действительно не может запомнить то, что ему не интересно, и не может толком запомнить больше трех–пяти, максимум, семи интересных ему, но относительно однородных «предметов». К этим «предметам» относятся и товары, и торговые марки. Человек не может их запомнить просто потому, что не хочет, потому что теряет к этой категории интерес. Он может прочесть остроумно оформленное письмо – но назавтра забыть о нем. При увеличении количества однородных объектов, интерес данной категории может не ослабевать только в тех случаях, когда эта категория находится в области хобби данного человека, или относится к сфере профессионального значения (в этом случае, однако, нередко профессиональный интерес оказывается своего рода хобби: возможно, Вам приходилось слышать от кого-нибудь слова «моя работа – это одновременно и мое хобби»).
Безграничность
Человек действительно может запомнить сколько угодно предметов (обозначений), но только в том случае, если каждый из них:
а) представляет для него интерес (вещи, которые он категорически не приемлет, его тоже интересуют – по крайней мере, как маяки «ненужности»);
б) обладает в его глазах принципиальным отличием от всех других (РАЗЛИЧНЫЕ вещи обладают для человека «новизной» и поэтому легко закрепляются в памяти – не все знают, что дети хорошо все запоминают не столько оттого, что у них «молодые» мозги, а главным образом потому, что для них почти все (или очень многое) несет новизну, новые яркие впечатления. А под новыми ЯРКИМИ впечатлениями любой взрослый мало отличается от ребенка – он может также восторженно на них реагировать и, конечно же, запоминать, запоминать.
Надо, однако, иметь в виду, что яркие впечатления формируются только тогда, когда человек=ребенок может легко осмыслить происходящее. Самые интригующие «взрослые истории» не могут заинтересовать маленьких детей или дикарей, потому что они просто выше их понимания. Сразу оговоримся, это не может относиться к неослабевающему интересу к непостижимому – фокусам, чудесам и прочее, поскольку этот интерес к непонятному объясняется как раз потребностью людей найти объяснение всему, что происходит. Представьте, вызовет ли интерес некое «чудо», результат которого нельзя ни увидеть, ни услышать, ни пощупать, и этот результат или процесс невозможно внятно описать?
Почем ваш интерес?
Брэнд – обещает. Реклама брэнда и обещает, и призывает. Обещание чего–то хорошего всегда приятно, порой даже возбуждающе. А раз так, то «приятность» неразрывно связана с «интересом». Интересом к брэнду. Таким образом, брэнд должен быть интересен потребителю, и чем больше потребителя интересует брэнд и все, что связано с брэндом, тем сильнее становится эмоциональная связь, тем меньше вероятность того, что какой-то другой брэнд сможет вытеснить из сознания потребителя то, что уже стало частью его жизни – пусть этот потребитель никогда и не пускается в размышления о «своем» любимом брэнде.
В самом деле – разве возможно получить «отличие» при отсутствии интереса? Таким образом, понятие «интереса» приобретает статус важнейшего атрибута успеха. Надо иметь в виду, что степень интереса обусловлена также и самой категорией товаров. Исследователи рекламы давно уже установили, что реклама, например, обуви (так сказать, ближе к телу), просматривается с гораздо большим вниманием, нежели реклама стиральных порошков или банков.
Здесь можно подойти и вообще к глубинному пониманию смысла человеческой жизни. По поводу понятия «интерес» предложу здесь кратко собственные наблюдения, которые не готов назвать «теорией».
Начнем с того, что любому человеку должно быть интересно жить – в той или иной степени. Люди, которые теряют интерес к жизни, страдают тяжелыми нервно-психологическим расстройствами, и нередко заканчивают жизнь самоубийством. На мой взгляд, это связано, как это ни парадоксально, все с тем же «информационным голодом», отсутствием возможности адекватного познания мира. Несмотря на то, что теоретики постоянно возвращаются к ограниченности возможности восприятия информации, и часто пишут о сегодняшних информационных перегрузках, у этой «медали» есть и другая сторона, о которой порой не задумываются многие бизнесмены и специалисты по маркетингу.
В человеческом сознании заложена потребность постоянно получать новую информацию, она нужна человеку так же, как пища, без которой человек долго не продержится. Без притока новой информации человек погибнет, что доказывают лабораторные опыты.
Кроме этого, надо понять, что, как и многое другое, информация – это понятие исключительно субъективное: штамп «информация к размышлению» - это по своей сути «масло масляное». Другими словами, «информация», к которой у человека нет ни малейшего интереса, или он ее не понимает, «информацией» для данного человека не является. Внимание! В этой связи (и об этом говорят многие специалисты), неинформативны и гигантские массивы данных о рынке и продукте, которые скапливаются в отделах производства и маркетинга крупных компаний – коль скоро эти сведения невозможно обработать и сделать какие-либо выводы.
Если каждый человек, как и животное, хочет постоянно познавать окружающий его мир, это означает, что его карта восприятия не может оставаться незыблемой – она изменяется, корректируется значительно чаще, и легче, нежели карта с государствами мира. Отсюда следует важнейший вывод: Не навязывайте человеку новых знаний, а постарайтесь ответить на его интерес к жизни, удовлетворите его неосознанную потребность в информации.
Именно в связи со степенью интереса и возрастает значение так называемого «разрешительного маркетинга» - т.е. потребитель благосклонно разрешает производителю обратиться к себе в определенное время и в определенном месте. Один из ярких примеров «разрешительного маркетинга» - программы построения брэндов при помощи спонсорства, что успешно демонстрируют некоторые брэнды. Например, Mastercard спонсирует финальные турниры первенства мира по футболу (в США - бейсбольный чемпионат), а Nemiroff в России и Украине выступает спонсором показов лучших поединков сильнейших боксеров мира. «Надо обращаться к потребителю тогда, когда его сознание «открыто»» - советуют южноафриканские специалисты Neill Duffy и Jo Hooper в своей книге «Брэндинг на страстях» («Passion Branding»), рассказывающей о современных способах построения брэндов на основе спонсирования. О своем стремлении перейти к «разрешительному» маркетингу недавно, с интервалом менее года, публично заявили первые лица корпораций Юнилевер и Проктер энд Гэмбл.
Интерес удлиняет время
Кто из нас не попадал в ситуацию, когда было «так скучно», что, казалось, этот день никогда не закончится, и, наоборот, «было так интересно, что время пролетело быстро и незаметно – ну почему все хорошее так быстро заканчивается?!». Все это так, однако с точки зрения воспроизводства события в памяти все выглядит с точностью «до наоборот» - чем меньше было интересного, тем меньше это остается в памяти, и тем меньшим по объему времени это выглядит.
Когда все дни рутинны, похожи один на другой, то время летит быстро и незаметно. Наоборот, интересное времяпрепровождение, хотя и может показаться в какой-то момент скоротечным, затем запоминается как намного более продолжительное по времени, чем это было на самом деле. Вспомните любое путешествие, когда время как будто растягивается, и чувства обостряются.
За этими воспоминаниями мы и едем в заморские страны. Вспомните, как Вы ездили куда-нибудь в период отпуска. На второй день после прибытия кажется, что Вы провели здесь уже неделю, на третий день – что уже дней десять. А вот последние дни начинают проходить быстрее, что обидно. А обидного ничего нет: Вы просто успели привыкнуть к этой обстановке, и они потеряла для Вас информационную новизну.
Выше уже говорилось о детском восприятии мира и жизни: время для них движется медленнее, чем для взрослых (вспомните себя – какими длинными были дни в детстве). Объяснение – все то же, что касалось и способности запоминать: детям намного интереснее жить, потому что для них все внове. С возрастом человек «привыкает жить», и дни начинают пролетать с космической скоростью. Старики-пенсионеры из развитых стран успешно продлевают время своей жизни при помощи путешествий, где они получают новые впечатления для своего уставшего от рутины жизни сознания.
Получается, что интерес – это биологическая потребность человека продлить свою жизнь со своей субъективной точки зрения. В этой связи действительно сложно сказать, кому повезло больше – тому, кто прожил много лет скучной жизни, или тому, кто прожил жизнь, короткую по числу лет, но яркую, насыщенную событиями? Вспомним персонажей притчи из «Капитанской дочки» – Орла и Ворона). С этой точки зрения даже 30-40 лет яркой, насыщенной жизни Орла могут оказаться «больше» 200-300 лет Ворона. Разумеется, лучше всего – 100-120 лет доброго здравия и насыщенного интереса, при которых жизнь «растянется» на библейские 900 лет (думается, именно из-за насыщенности многими событиями жизнь этих библейских персонажей и растягивалась в глазах последующих поколений на несколько сотен лет).
В процессе нашей работы у владельца туристической компании 1001 тур возникла мысль – лозунг «Предложения лучших туроператоров, собранные вместе». Директ-маркетинг с таким заголовком сработал великолепно – ведь он отвечал личным интересам «туристов».
Время убивает интерес. Потребитель хочет попробовать чего-то новенького.
Исследования значительной части товарных категорий показывают, что люди не остаются приверженными одному и тому же брэнду – в течение пяти лет средний индивидуум практически полностью обновляет свой «марочный портфель», оставляя в нем лишь то, что ему удобно территориально (например, магазин), и то, что ему очень сильно нравится и не надоедает. В этой связи стоит задуматься над часто пропагандируемым понятием «пожизненной» ценности (для компании или брэнда) лояльного потребителя. Дело еще и в том, что не надоесть – невероятно сложно, практически невозможно, потому что кривая жизненного цикла существует не только в маркетинге. Эта кривая – неотъемлемая характеристика самой жизни потребителя-человека, и, соответственно, его восприятия окружающего мира. Ведь у человека меняется ощущение себя и мира, меняется достаток, семейное положение и ситуация в семье и на работе. Например, по данным агенства «Ромир» и группы «Эксперт-Дата», занимающихся изучением стиля жизни среднего класса в России, с появлением в семье детей, у людей резко вырастает уровень потребления любых товаров, в том числе не имеющих никакого отношения к детям. По мере вырастания детей, взросления и старения родителей, серьезно меняется структура потребления семьи. Значительно меняется потребительская картина и стиль жизни и с изменением доходов.
Интерес – всему голова
Тема «интереса» как такового нередко отодвигается бизнесменами на второй план. Например, обычно говорят: «реклама должна продавать товар, а не развлекать», хотя любому более или менее грамотному маркетеру известно, что реклама (как и все остальные маркетинговые коммуникации) не может «продавать товар». Реклама может и должна, если можно так выразиться, «продавать идею», связанную с потреблением. Кому нужна скучная идея? Идея обретает интерес, если ее интересно подавать.
Возможно, здесь я, в отличие от многих маркетологов, буду солидарен с рекламистами, особенно «творцами» или «креаторами», которых часто и, порой, заслуженно обвиняют в желании получить приз на рекламном фестивале, а не помочь клиенту. Некоторые компании «позволяют себе» делать рассылки со скучными таблицами и текстами. Клиенты должны отдавать себе отчет в том, что призы даются прежде всего за ИНТЕРЕСНЫЕ творческие решения, а этого не так мало (хотя, разумеется, здесь нельзя злоупотреблять и превращать интерес в самоцель). Интересным в этой связи может быть, например, использование гибридов каталогов и журналов (так называемых «магалогов»), что успешно делае ряд российских компаний, в частности, «Рольф» (лидер продаж иномарок а России), выпускающий одноименный журнал.
Для выживания брэнду необходимо создать и поддерживать к себе интерес, даже если этот брэнд играет в самой «скучной» категории товаров или услуг. Именно поэтому и невозможно создать прочной приверженности на рациональных отличиях, которые лишены эмоциональной окраски, а значит, «живого» интереса, и которые к тому же и легко повторяемы. Отличие, которое находится в зоне повышенного интереса, и отвечает духовным потребностям людей, может предлагать один из лучших подходов – не пытаться расталкивать конкурентов локтями (скорее всего, не получится, ведь игра идет на «их» поле), а создать для себя новое место в сознании людей, свое «поле», потому что:
- сознание не имеет физических ограничений по объему (к тому же известно, что средний человек использует лишь малую часть от потенциала своего мозга и, соответственно, памяти);
- количество и качество потребностей также бесконечно (вспомним знаменитого А. Маслоу с его пирамидой: он наглядно показал, что, во-первых, любые потребности – это производные от пяти базовых «вечных» потребностей, а, во-вторых, никакая потребность любого уровня не может быть удовлетворена на 100%;
- интересы человека так же неисчерпаемы и бесконечны, как пространство и время).
Таким образом, если суша Земли ограничена, то, вернувшись вновь к карте мировосприятия, мы увидим принципиальное различие: здесь мы можем расширять свою территорию «в пустоту», создавать новые острова и целые материки, выходя за пределы рамок сегодняшнего сознания (имеется в виду создание новых потребностей). И эта карта не двухмерна, и даже не трехмерна, она имеет множество измерений, в которые простирается человеческое сознание.
Поэтому мы можем не только захватывать новые территории за счет конкурентов – мы можем изменять их позиции в сознании потребителей – отсюда возникло понятие – репозиционировать конкурентов». Например, брэнд конкурента, построенный на «традициях», можно попытаться репозиционировать как «устаревший», «отсталый»
Краткое резюме
• Для успеха необходимо занять позицию в сознании потребителя, которое кажется закрытым и ограниченным
• Несмотря на информационные перегрузки, человеческое сознание все же не ограничено. При наличии новизны и интереса любой человек в состоянии заметить и запомнить массу нового
• Одна из сильных сфер интереса человека – его (ее) собственная персона и то, что его (ее) близко касается
• Человек ищет новую информацию, однако его внимание по природе легче привлекает негативная информация
• В конкурентной борьбе идет «битва за умы», т.е. полем битвы является не столько магазинная полка, сколько сознание потребителя. Более двух тысяч лет тому назад Платон сказал: «Реальность – это то, что в голове». Пусть представление потребителя не соответствует реальности, которую знаете Вы как производитель или продавец, все равно правда (реальность) – это НЕ ТО, ЧТО ЗНАЕТЕ ВЫ, А ТО, ЧТО ЗНАЕТ ПОТРЕБИТЕЛЬ.
• Создание реального долгосрочного интереса к брэнду - важное условие успеха бизнеса
Независимо от сферы деятельности, только сильный брэнд несет потребителю ИНТЕРЕСНОЕ обещание, и, выполняя это обещание, получает приверженность потребителей, увеличивая тем самым свою ценность нематериального актива.
Motorola
Источник: Quentin Hardy, “Unsolid State: Motorola, Broadsided by the Digital Era, Struggles for a Footing”, Wall Street Journal, April 22, 1998, p. A1, A12. Печатается с разрешения Wall Street Journal, © 1998 by Dow Jones & Company, Inc. Авторские права защищены во всем мире.
Кристофер Гэлвин (Christopher Galvin), исполнительный директор Motorola Inc., был не на шутку обеспокоен положением дел в компании, основанной его дедом и возглавляемой его отцом в ее лучшие годы. И он решил не скрывать своего беспокойства.
В своей небывало откровенной служебной записке, составленной 28 января и адресованной управляющим, он констатировал, что Motorola стала “самоуверенной и догматичной компанией, которая слишком нерасторопна в своей реакции на происходящие события”. Компания испытывает “систематические проблемы” в области маркетинга, трудности со своевременной доставкой заказов и качеством своей продукции — оборудования для беспроводных коммуникационных сетей. Motorola, подытожил он, “хронически неспособна к эффективному сотрудничеству как внутри компании, так и вне ее”.
Удивляла в этой записке не эмоциональность суждений Гэлвина, а отличие описываемой им компании от компании десятилетней давности. В период 1985–1987 годов группа ее разработчиков совершила технологический прорыв в области миниатюризации пейджеров и сотовых телефонов — как раз перед началом бурного роста этих рынков. До 1995 года компания демонстрировала одни из самых высоких темпов роста объема продаж и прибыли среди крупнейших американских транснациональных корпораций, обретя статус мирового лидера в области производства пейджеров и сотовых телефонов.
Но Motorola допустила большую ошибку, не сумев предвосхитить переход отрасли от аналоговых к цифровым сотовым телефонам, и впоследствии переоценила свои возможности по предложению на рынок цифрового оборудования (в аналоговых системах радиоволны дублируют колебания звуковой частоты, тогда как в цифровых системах эти колебания преобразуются в цифровой код).
По оценкам аналитиков и конкурентов, Motorola все еще сохраняет за собой первое место на американском рынке сотовых телефонов, но за последние три года ее рыночная доля сократилась на 30% и составляет чуть более одной трети от совокупного объема продаж отрасли. Ее доля на глобальном рынке сетей беспроводной связи за тот же период также существенно сократилась и составляет менее одной трети.
Motorola оспаривает эти показатели, отказываясь, однако, предоставить собственные расчеты. Она не может опровергнуть тот факт, что с замедлением роста объема продаж в последние несколько лет ее прибыль сократилась.
“Если нынешняя динамика сохранится, Motorola утратит статус одной из крупнейших компаний беспроводной связи”, — считает Ричард МакДжинн (Richard McGinn), председатель правления и главный исполнительный директор компании Lucent Technologies, ранее входившей в состав AT&T Corporation, а со времени своего отделения от нее в 1996 году ставшей серьезным конкурентом Motorola. Он полагает, что, не предприняв действенных шагов к исправлению ситуации, Motorola может сделаться игроком “низшей лиги”, уступив дорогу таким компаниям, как Lucent, канадскому гиганту Northern Telecom Ltd и шведской Telefon L.M. Ericsson.
Сорокавосьмилетний Гэлвин не виноват в ухудшении большинства показателей компании. Он занял пост главного исполнительного директора лишь в январе 1997 года, после своего избрания советом директоров, чей состав был по большей части сформирован его отцом — Робертом Гэлвином (Robert Galvin). В интервью он отмечает, что причина некоторых проблем компании кроется во внешних неконтролируемых обстоятельствах, таких как падение спроса на товары компании в Японии и странах юго-восточной Азии, или сокращение масштабов деятельности чрезмерно разросшихся пейджинговых компаний в США. “Не наша вина, что основные компании отрасли пейджинговой связи в Азии не имеют достаточно оборотных средств”, — говорит Гэлвин.
Он также пеняет на такую особенность корпоративной культуры Motorola, как “клановые войны”, в которых группы и отделы противостояли друг другу, стремясь заполучить финансовые ресурсы и поддержку высшего руководства. Клановый подход, некогда столь эффективно помогавший избавляться от бесперспективных идей и выявлять идеи с наибольшим потенциалом, становится все менее эффективным, считает Гэлвин. В этой связи примечателен один случай, произошедший во время визита высшего руководства компании в Венгрию. Руководители опешили, когда министр связи высыпал на стол перед ними кучу визиток из десятка различных отделов Motorola. “С кем же из этих людей мне прикажете говорить?” — поинтересовался министр.
Кланы зачастую повторяли ошибки друг друга и усложняли взаимоотношения компании с ее партнерами, в чьих услугах компания остро нуждалась, поскольку не выпускала всех необходимых комплектующих, таких, как например коммутаторы для связи сотовых систем с проводными телефонными сетями. В середине прошлого года Гэлвину пришлось отдать распоряжение об официальном прекращении каких бы то ни было клановых войн в компании.
Даже если Гэлвин и не заслуживает порицания за большинство из того, что случилось в прошлом, настоящие и бывшие управляющие Motorola сомневаются в его способности преодолеть нынешние трудности. Скептики говорят, что Гэлвин не является лидером такого масштаба, какими были его отец и Джордж Фишер (George Fisher), сменивший Роберта Гэлвина на его посту и ушедший в отставку в 1993 году. Гэлвин-старший и Фишер действительно сумели организовать совместную работу отделов компании и, сочетая научные знания и производственный опыт, наладить выпуск наиболее передовых пейджеров и телефонов. Они также оказались способными достаточно рано вывести компанию на рынки.
Однако Гэлвин-младший, приступивший к работе в компании в 1973 году в качестве торгового представителя, а с 1986 года занятый на административных должностях, не имеет достаточного опыта в управлении. Кроме декларативных заявлений, содержавшихся в его январской служебной записке, он больше никак не продемонстрировал готовности усилить контроль за действиями своих подчиненных. Кроме того, январская записка также объявляла “амнистию” за “прошлые ошибки и суждения, что должно позволить нам двигаться вперед”.
Многие из управляющих компании уже немолоды. Во внутреннем отчете 1994 года, неофициально именуемом “перечень отбывающих”, сообщалось, что к 2000 году возраст двух третей высшего руководства компании перевалит за 57 лет.
До настоящего времени Гэлвин не смог продемонстрировать свою дальновидность, которой так славился его отец. Например, прежде чем занять пост главного исполнительного директора, Гэлвин-младший был ярым сторонником поспешного хода Motorola в направлении разработки беспроводных цифровых устройств, позволявших пользователям получать котировки акций, сводки новостей, расписания авиарейсов и другую информацию. Этот проект провалился, поскольку устройства оказались слишком дорогостоящими и отличались нестабильной работой в основных сетях общего пользования.
Гэлвин говорит, что не может точно сказать, какие рынки позволят компании в будущем вернуть былые темпы роста. Похоже, что он приемлет практически любые начинания, проводя совещания “безумных идей”, как их нарекли управляющие, на которых происходит “мозговой штурм” на предмет рыночных возможностей. В прошлом Гэлвин любил рассуждать о вживлении в ухо человека устройства, способного коммутироваться с сетями сотовой связи. Обратив свои взгляды к лесной промышленности и биотехнологиям, сотрудники компании обсуждали идею разработки электронных устройств, помещаемых в ствол дерева для наблюдения за его ростом.
“Они прилагают огромные усилия, чтобы найти очередной источник роста компании”, — отмечает Эд Стайано (Ed Staiano), в прошлом глава одного из подразделений Motorola, а ныне главный исполнительный директор компании Iridium LLC, системы глобальной спутниковой связи, находящейся в процессе создания, в котором принимает участие Motorola. “Так называемые “воюющие кланы” отличались стойкой приверженностью своим планам. Возможно, сегодня этого недостает”.
Со своей стороны, в интервью Гэлвин признает, что было “трудно провести ряд мероприятий по реорганизации структуры компании, осуществить изменения, затрагивающие определенных сотрудников и партнеров”. Он отказывается прямо выступать против тех, кто критикует его лично, говоря лишь, что у него “не было настоящих сюрпризов” с тех пор, как он стал главным исполнительным директором. Тем, кто смеется над его идеями по вживлению миниатюрных телефонов и слежке за деревьями, Гэлвин возражает, что в свое время инвестиции компании в разработку транзисторов также считались достаточно рискованными. “Я не знаю, чем мы будем заниматься в 2003 году”, — добавляет он.
Многие управляющие, занятые в отрасли телекоммуникаций, говорят, что пока рано судить о Гэлвине, а некоторые, включая Фишера, по-прежнему убеждены, что он обладает необходимыми качествами. “Крис готовился к этому всю свою жизнь, — замечает Фишер, преодолевающий собственные трудности на посту главного исполнительного директора компании Eastman Kodak. — Он способен мыслить в глобальном масштабе. Дискуссии с отцом научили его думать, не обращая внимания на мелочную возню”.
Более того, Motorola все еще располагает ресурсами, способными вернуть ей прежнее положение, такими как глубокие знания в области микропроцессоров, используемых в видеомагнитофонах, микроволновых печах и других устройствах, что могло бы воплотиться в создание нового поколения бытовой техники. Не так давно Motorola сумела обойти компанию Intel и других основных производителей микросхем, подписав несколько выгодных контрактов с компанией General Instruments на поставку комплектующих для следующего поколения кабельных телевизионных тюнеров. Ожидается, что эти кабельные тюнеры положат начало эре интерактивного телевидения.
Гэлвин также может получить дивиденды от смелого решения, предпринятого его отцом в 1988 году по запуску проекта Iridium стоимостью 4 млрд. долл. В 1991 году Motorola создала под этот проект новую компанию Iridium, сохранив себе 20%-ную долю в нем и статус главного подрядчика. Согласно графику этого проекта, предполагающего создание системы глобальной спутниковой связи и ее интеграцию с сотовыми сетями наземного базирования, большинство спутников уже выведены на орбиту. Если компания будет успешно справляться с миллионами телефонных звонков после официального запуска системы в сентябре этого года, то у нее есть шанс стать крупным производителем спутниковых систем. Это, в свою очередь, помогло бы ей добиться финансирования еще более амбициозного проекта — системы спутниковой связи стоимостью 9 млрд. долл., позволяющей корпоративным пользователям осуществлять передачу видеосигнала и другой информации с высокой скоростью.
Успех Iridium также подтвердил бы способность компании к взаимодействию с партнерами. Этот чрезвычайно сложный проект требует тщательной координации усилий с основными субподрядчиками и разработчиками программного обеспечения.
Но Iridium до сих пор остается рискованным предприятием, поскольку в последние годы у Motorola возникало множество проблем с осуществлением комплексных проектов. Система цифровой телефонной связи, созданная для Nextel Communications Inc. в 1994 году, оказалась близка к провалу по причине низкого качества связи и недостаточной зоны покрытия. Хотя Гэлвин и винит Nextel за их непостоянство в отношении предъявляемых требований, управляющий Motorola, принимавший участие в этом проекте, отмечает: “Наша первая демонстрация работы системы выявила ряд недостатков в ней”. Компании пришлось мобилизовать собственную команду разработчиков программного обеспечения, которые занимались исключительно вопросами этого проекта.
Недостаток навыков в разработке программного обеспечения негативно отразился на многих проектах компании. Конкуренты указывают на это, как на одно из подтверждений недостаточной квалификации компании для создания цифровых сетей с высоким уровнем надежности, в которых нуждаются телефонные компании. Таким системам также требуются мощные коммутаторы, распределяющие трафик и осуществляющие коммутацию сотовых и проводных телефонных сетей. Motorola не производит таких коммутаторов, в отличие от своих конкурентов: Lucent и Nortel. Чтобы восполнить этот недостаток, в 1992 году компания предприняла попытку наладить сотрудничество с Nortel, однако совместное предприятие — компания Motorola Nortel Communications — просуществовало всего полтора года.
Высшее руководство совместного предприятия, в котором доминировали представители Motorola, отвергало технологию цифровой связи, предлагавшуюся Nortel, считая ее хуже той, что поддерживала Motorola. Обе стороны так и не пришли к соглашению по стратегическим вопросам, не сумев наладить сотрудничество и в области сбыта. Участники совместного предприятия говорят, что внутренние стычки на разных уровнях заканчивались словесными перепалками управляющих обеих компаний.
Motorola пыталась действовать в одиночку, предлагая телефонное оборудование, которое, по ее заявлениям, было способно работать с коммутаторами других производителей. Подобный подход привел в замешательство многих потребителей, привыкших к предложению им комплексных решений.
Само собой разумеется, что компаниям, традиционно занимавшимся производством телефонного оборудования, было намного проще расширить свои компетенции в области мобильной связи, нежели Motorola приобретать знания и навыки в области создания цифровых коммутаторов, аппаратного и программного обеспечения для нужд телефонной связи. Как-то не укладывается в голове, что наибольшие трудности компания испытывает в ею же созданной отрасли — производстве аппаратов для сотовой связи.
Motorola испытывала затруднения со всеми тремя основными стандартами цифровой связи, известными как TDMA, GSM и CDMA. Одна из моделей выпущенных компанией телефонов стандарта TDMA блокировала доступ к центральному приемнику всех других телефонных аппаратов, из-за чего компания была вынуждена отозвать из розничной продажи более 30 тыс. аппаратов в США и в два раза больше — в Израиле.
Компания запоздала с предложением телефонов стандарта GSM в Европе, а впоследствии поставила их с некачественными батареями и недостаточным набором аксессуаров. Доля компании на немецком рынке операторов мобильной связи понизилась с 24% в 1992 году до 6% в 1996 году, хотя в последнее время ситуация несколько улучшилась.
Компания потеряла больше года, разрабатывая собственную технологию для телефонов стандарта CDMA и, таким образом, пытаясь сэкономить на покупке лицензии у Qualcomm Inc., разработчика этого стандарта. Motorola ошиблась, предположив, что объем продаж ее аналоговых телефонов будет сокращаться постепенно. Однако, согласно данным исследовательской компании Technology Futures из Остина, штат Техас, к 2000 году более половины абонентов мобильной связи будут использовать цифровые телефоны.
Тогда как сотни тысяч телефонов стандарта CDMA уже были проданы во всем мире, Motorola только готовилась предложить их на рынок. Когда подобная задержка стала вызывать недоумение, директор компании по связям с инвесторами Эдвард Гэмс (Edward Gams) в феврале и апреле заявил аналитикам, что телефоны стандарта CDMA уже поступили в продажу. Они действительно поступили в продажу, но только в ограниченных количествах на азиатских рынках. В США эти телефоны все еще проходят отладку в лабораториях компании. “Мы надеемся произвести достаточное для выхода на рынок количество аппаратов к лету этого года, — сообщил Том Мерфи (Tom Murphy), представитель компании, курирующий продвижение телефона модели Sprint PCS. — Компании, не специализирующиеся на разработке мобильных телефонов, такие как Sony и Samsung, гораздо больше преуспели в поставке на наш рынок своих телефонов”.
Гэлвин говорит, что подобную неразбериху удастся устранить за счет использования более совершенных методик управления. Он приступил к реализации новой программы мотивации “Тотальное лидерство Motorola”, предусматривающей поощрение управляющих за отсутствие боязни подвергнуться риску и умение достигать запланированных результатов. Так, на прошлой неделе он назначил своего заместителя Мерл Гилмор (Merle Gilmore) на новую должность, предусматривающую содействие объединению некогда воевавших кланов для сотрудничества в области разработки недорогих и эффективных коммуникационных систем.
“Значение имеет лишь долгосрочная перспектива”, — заявляет Гэлвин, не сомневаясь при этом в пребывании на своей должности в течение сопоставимого с этой перспективой времени. “Бог даст, придется выступить”, — говорит он о 100-летнем юбилее компании, который состоится в 2028 году.
Дата добавления: 2020-01-07; просмотров: 165; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!