Характеристика отдельных матриц
Ниже дается краткая характеристика ряда матриц, достаточно широко используемых прежде всего при анализе управленческой деятельности. Знакомство маркетологов с этими матрицами может оказаться полезным в такой работе.
Интернационализация, радикально изменяющая деловой мир, как предоставляет широкие возможности, так и несет в себе большую угрозу. Лидеры обладают необходимым потенциалом мощного скачка в мировом масштабе. Интернационализация рынков приводит к тому, что национальные рынки становятся лишь нишами на глобальном рынке. Компании, которые не смогут перейти к глобальному статусу, окажутся оттесненными на второй план и будут приобретены глобальными гигантами. Когда покупатели начинают действовать в глобальном масштабе, они ожидают и от поставщиков оказания глобальных услуг. Предвидится увеличение полярности между четырьмя типами стратегических позиций на рынке. Их относительность по показателям дифференциации и эффективности затрат представлена на рисунке 3.
Рис. 3. Матрица «Дифференциация—относительная эффективность затрат»
Очевидно, что восприятие и оценка своего опыта, а также процесс адаптации к условиям и требованиям организационного окружения во многом носят индивидуальный характер. В одной и той же среде люди ведут себя по-разному. У человека как бы имеются две степени свободы в построении своего поведения в организации. С одной стороны, он обладает свободой в выборе форм поведения: принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, с другой — он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию. В зависимости от того, в какой комбинации сочетаются эти главные составляющие основы поведения, могут быть выделены четыре предельных типа поведения человека в организации (рис. 4).
|
|
|
Рис. 4. Матрица типов включения человека в организацию
Первый тип: полностью принимаются ценности и нормы поведения, действующие в организации.
Второй тип: человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца.
Третий тип: человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующих в ней норм поведения. В данном случае человек может порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством, он выглядит оригиналом.
Четвертый тип: индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый бунтарь, который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Было бы неверно считать, что такой тип поведения абсолютно неприемлем в организации.
|
|
|
Системы вознаграждения, рассматриваемые в отрыве от характера взаимоотношений в группе, не могут сами по себе дать ответа на вопрос о том, в какой мере та или иная система влияет на взаимоотношения в группе, поведение членов группы, функционирование группы в целом. Например, нельзя оценить влияние на группу индивидуально-сдельной, коллективно-сдельной форм оплаты или же оплаты на основе фиксированного бюджета группы, если не знать характера деятельности группы (рис. 5).
Рис. 5. Матрица влияния оплаты на взаимоотношения в группе
Рис. 6. Матрица «Изменение—сопротивление»
Проведение стратегических изменений в организации — очень сложная задача. Трудности ее решения в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не всегда удается преодолеть тем, кто осуществляет изменения.
Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов:
· принятие или непринятие изменения;
· открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.
|
|
|
Блэйк и Моутон построили решетку, включающую пять основных стилей руководства. Как показано на рисунке 7, вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9 [5].
Рис. 7. Матрица «Управленческая решетка»
Создатели матрицы исходили из того, что самым эффективным стилем руководства — оптимальным стилем — является поведение руководителя в позиции 9,9.
Матрица комбинации размерностей стилей руководства по классификации Университета Огайо говорит о том, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем; четыре возможные комбинации этих элементов в руководстве представлены на рисунке 8.
Рис. 8. Матрица комбинации размерностей стилей руководства
Как показано на рисунке 9, имеются четыре стиля руководства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: «давать указания», «продавать», «участвовать», «делегировать». Первый стиль (S1) требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую — на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания»; он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (M1).
|
|
|
Рис. 9. Стиль руководства
Второй стиль (S2) — «продавать» — подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения c подчиненными. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (М2).
Третий стиль (S3) характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (М3). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания.
Четвертый стиль (S4) характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования.
Матричные методы играют очень важную роль в стратегическом планировании и маркетинге. Матричный метод очень удобен — именно этим объясняется его распространенность. Однако использование только матричных методов не является достаточным, так как матрицы позволяют исследовать стратегическое планирование и маркетинг с отдельных сторон и не показывают полной картины, но в соединении с остальными методами матричный подход дает возможность наглядно увидеть закономерности в процессах, происходящих на предприятии, и сделать правильные выводы.
Литература
1. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. — М.: Финпресс, 1998.
2. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра-М, Сибирское соглашение, 2001.
3. Виханский О.С. Стратегическое планирование. — М.: Гардарики, 1999.
4. Мак-Дональд M. Стратегическое планирование маркетинга. — СПб., 2000.
5. Мескон M., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1999.
6. 7 нот менеджмента. — 5-е изд. — М.: Журнал «Эксперт», 2001.
7. Bock F., Hellweg M., Lube M.-M. A Strategy for Supporting Innovation and Growth inTimes of High Uncertainty — Arthur D. Little, 1998.
8. Moutinho L., Brownlie D. The Strategic Approach to the Analysis of Competitive Position. — UK, 1994.
9. McDonald M. Advanced Marketing Planning Advanced Marketing Planning. — Cranfield School of Management, 1998.
10. Weber J., Schaffer P. On the Way to Active Management of Performance Measures. — D., 1995.
11. Frank E., Pelletier M. Revisiting strategic decision success Harrison-San Francisco State University. — Napa, California, USA, 1999.
12. Slack N. The Importance-Performance Matrix as a Determinant of Improvement Priority. — Warwick Business School, UK, 1994.
13. Nicholls J. The MCC decision matrix: a tool for applying strategic logic to everyday activity. — Management decision 33,6, USA, 1996.
14. Thompson A.J., Strickland A.J. Strategic Management: Concepts and Cases. — 3 ed. — Plano, Tex.: Business Publications, 1984.
15. Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель ADL/LC // Менеджмент в России и за рубежом. — 1998. — № 1.
16. Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель SHELL/DPM1 // Менеджмент в России и за рубежом. — 1998. — № 3.
17. Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель HOFER/SCHENDEL // Менеджмент в России и за рубежом. — 1998. — № 2.
18. Watts G.,Cope J., Hulme M. Ansoff’s Matrix, pain and gain. — Lancaster University Management School, Lancaster, UK.
19. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. — М.: Дело, 2001.
20. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: анализ, практика, внедрение, контроль. — СПб.: Питер, 1999.
21. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. — СПб.: Питер, 1999.
1 Стратегическое планирование и маркетинг неотделимы друг от друга. Маркетинг необходим для определения целей и стратегий развития организации. В то же время невозможно конкретно заниматься маркетингом, не зная целей и стратегии организации, отдельных направлений ее деятельности (бизнеса). Поэтому часто используется термин «стратегическое маркетинговое планирование». Многие инструменты анализа, в том числе матричные методы, инвариантны по отношению к области их применения, будь то стратегическое планирование или маркетинг. (Прим. гл. редактора.)
Главный по стратегии.
Может ли отдел маркетинга отвечать за стратегию развития компании?
журнал Компания, 27.04.2005
Современные конкурентные войны ведутся в основном на маркетинговом поле, и оружие для них разрабатывается в соответствующих департаментах компаний. Неудивительно поэтому, что во многих фирмах (работающих, например, на телекоммуникационном или потребительском рынке) на директоре по маркетингу (разработчике секретного оружия) лежит едва ли не большая ответственность, чем на гендиректоре. Но означает ли это, что общую стратегию компании должны определять маркетологи? Или отдел маркетинга должен иметь дело с созданием инструментария (выбором оружия) для реализации задуманной наверху стратегии?
Лучеса Набатова, директор дивизиона «Комус – упаковка» компании «Комус», считает, что стратегия – сфера ответственности топ-менеджмента фирмы, а отдел маркетинга – лаборатория, где рождается новое вещество, из которого будет построен успех.
Алексей Сухенко, партнер, глава российского представительства Trout & Partners, с ней не согласен. «Уважаемые предприниматели всех стран, ни в коем случае не перекладывайте стратегическую ответственность на отделы маркетинга», – призывает он.
Алексей Сухенко, Trout & Partners:
«Великие полководцы были не просто прекрасными стратегами – они воплощали свои стратегии, и лишь тактические вопросы иногда разрабатывали подчиненные. Удачливые бизнесмены, такие как Билл Гейтс (Microsoft), Акио Морита (Sony), Рэй Крок (McDonald's) тоже уделяли огромное внимание стратегиям своих компаний и их реализации. Причина безуспешных попыток других фирм «стать Microsoft» на своем рынке в том, что в них стратегии либо нет вообще, либо вся ответственность за разработку стратегии переложена на отделы маркетинга. А этого делать ни в коем случае нельзя, и вот почему.
Во-первых, у директора по маркетингу нет необходимой власти и ресурсов для полноценного воплощения стратегии в жизнь. Великие полководцы побеждали, потому что имели абсолютную власть над всеми подразделениями своих армий. Представим себе, что было бы, если бы стратегию сражения разрабатывал и внедрял начальник штаба? То же касается и начальника отдела маркетинга, которого никто в компании не слушает. Коммерческий директор считает его лентяем, отвлекающим людей от серьезной работы своим сбором данных; руководитель производства видит в нем человека, который лезет не в свое дело и мешает производственному процессу и т. д.
Вторая причина – у руководителя отдела маркетинга по определению иное видение ситуации и проблем по сравнению с владельцем или генеральным директором. Кроме того, директор по маркетингу и его люди часто не уверены, что проработают в этой компании столько лет, чтобы для них имело смысл разрабатывать долгосрочную стратегию.
Третья причина – отдел маркетинга любой компании перегружен текущей оперативной работой, и в нем всегда недостаточно персонала (с экономической точки зрения компании, эти люди не зарабатывают, а тратят деньги).
Четвертая причина. Директору по маркетингу нужны отличные навыки управления и личной коммуникации – он должен быть прекрасным администратором, справляющимся и с «текучкой», и с периодическими авралами. Он – хороший практик. Разработка же стратегии требует аналитического склада ума и творческого потенциала. Поэтому тот, кто умеет создавать стратегии, скорее всего, не станет хорошим директором по маркетингу. И наоборот.
Для разработки стратегии нужен не только опыт, аналитический подход, творчество и свобода от «текучки». Нужен объективный взгляд «со стороны», которого, к сожалению, не может быть у директора по маркетингу и его сотрудников. Они «варятся» в собственном соку и, как показывает практика, свой продукт и его позиции на рынке считают лучшими, чем потребители, аналитики и конкуренты. (Так, по итогам моего неформального блиц-опроса маркетологов крупнейших пивных компаний Москвы, их суммарные доли рынка оказались равными 230%)».
Лучеса Набатова, «Комус»:
«Никто не спорит, что в основе успеха бизнеса, тем более в России, лежит личность владельца, его талант и интуиция. И конечно, неоспоримо, что нельзя отделить маркетинговую стратегию от стратегии компании. Но сложно согласиться с тем, что корпоративные маркетологи в этом процессе – пятое колесо. Скорее тандем «владелец – служба маркетинга» – наиболее гармоничная и оптимальная связка. Стратегия – это ответственность топ-менеджмента компании, а отдел маркетинга – лаборатория, где рождается новое вещество, из которого будет построен успех.
Консультанты, как правило, владеют технологиями, но слабо мотивированы по сравнению с корпоративным персоналом. Они другие, они не могут встроиться в бизнес и понимание владельцев, которые этот бизнес сделали успешным без чьей-либо помощи. Назовите мне хотя бы одну известную российскую компанию, которая обязана своим успехом внешним консультантам? Приведите пример, когда собственник превратил свой бизнес в испытательный полигон для консалтинговых агентств?
Я считаю, что одним из важнейших условий выработки успешной стратегии является тот факт, что группа разработчиков собственными глазами стремится увидеть, и «руками потрогать» результат. Они связывают личные планы и свой успех с планами и достижениями своей компании.
Я допускаю, что консультанты могут профессионально проработать проблему или задачу, возможно, достаточно глубоко постараются изучить рынок и оценят его. Но можно ли сравнить знание, которое основывается на личном опыте, успехах и ошибках, с отчетом сторонних наблюдателей, пусть даже очень компетентных? Нам приходилось покупать рыночные исследования авторитетных консалтеров. Количество ошибок, несоответствий так «зашкаливало», что всерьез воспринимать информацию было невозможно. Наш отдел маркетинга еле выжал из этих материалов то, что соответствовало истинному положению дел.
Вероятно, существуют хорошо изученные рынки, где есть понятные рецепты, которые можно тиражировать, ставить на поток и продавать как услуги. Но стратегия – это штучная работа, которую нельзя доверять «варягам». Конечно, и в маркетинге есть свои звезды, которые могут быстро рождать гениальные идеи для любого рынка, но это, наверно, исключение из правил. Обычный талантливый специалист, не гений маркетинга, должен досконально знать все нюансы бизнеса, с которым он работает, а на это нужно время. А если человек сегодня занимается маркетингом упаковки, а завтра выводит на рынок новую марку обуви, ничего путного не получится. Невозможно на потоке создать шедевр, скорее это будет стратегия, сделанная по шаблону. Но бизнес не терпит шаблонов»
Дата добавления: 2020-01-07; просмотров: 232; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!