Стратегические уровни, на которых работает маркетинг

Китин Юрий
y.kitin@tut.by

Встретилилсь как-то “Молоток, гербалайф и консультант по маркетингу”

Есть 3-и стратегических уровня, на которых работает маркетинг.

Консалтинг
Наивысшей ипостасью будет независимый консультант по маркетингу. Он стоит на вершине стратегической пирамиды. Ему не важно с какими продуктами он работает. К нему приходят с проблемой, а уходят с индивидуальным комплексным решением. Консультант тратит на своих клиентов минимум времени, его решения дают запланированный результат, его проекты приносят сверхнормативную прибыль.

Как он этого добивается? Он имеет свою статистическую базу, актуализацией которой занимается целый штат. Он имеет свою методологическую базу, которая выверена на практике. И наконец, он приходит в обратившуюся компанию и через призму своего опыта выстраивает и налаживает маркетинг на предприятии, создавая из закоренелого аутсайдера бесспорного рыночного лидера.

Что потом? Потом консультант не нужен. Он может наведываться на осчастливленное предприятие, чтобы получать дивиденды, и вносить коррективы в стратегический курс развития.

Продукт
Второй уровень – обезличен. Маркетолог там присутствует опосредовано – посредством продуктов. Я называю этот уровень “стратегией герболайфщиков”. Суть следующая. Маркетолог ищет проблемы своих клиентов, находит, сортирует и разрабатывает продукт, который эти проблемы решает. В нашем случае – проблема “лишний вес” может быть решена продуктом “таблетка для похудания”. Подчеркиваю, что только может, потому, что в данном случае решается проблема не лишнего веса, а подсознательное желание клиента быть обманутым, т.е. клиент хотел попасть в сказку – что ж, он честно пытался.

Важно, чтобы продукты создавались для решения внутренних проблем заказчика (например, отменное здоровье), а не внешних проявлений (как то жировые отложения).

Инструментарий
Уровень третий – “стратегия молотка”. Если перед клиентом стоит задача забить гвоздь – маркетолог дает ему молоток. Просто инструмент – просто стучать. Недостатки – клиент должен уметь обращаться с молотком (маркетинговым инструментом) лучше, чем маркетолог который этот инструмент разрабатывает.
В нашем случае клиент первоклассный плотник, который отлично управляется с молотком, а маркетолог просто производит инструменты по собственным или универсальны чертежам (методологиям) или перепродает готовые.

Преимущества:
1 – молоток проще продавать профессиональным столярам;
2 – молоток проще воспроизводить по стандартным схемам.
3 – иногда покупатель действительно хочет купить инструмент, а не комплексное решение проблемы.

Стратегия подкупает своей простотой, ведь не надо копаться в проблемах клиента, просто надо следовать спросу (или, скорее, моде) на те или иные маркетинговые услуги. В своей практике я часто встречаю как продавцов “молотков”, так и покупателей. Да и сам, зачастую иду на поводу у клиента и продаю этот злосчастный молоток, вместо того, чтобы самому вбить гвоздь.

Почему так происходит:
– в краткосрочном периоде, эмпирический опыт клиента, накопленный на практике, оказывается более ценным, чем теоритическая подготовка маркетолога. Получается, что клиент действительно лучше знает, что ему надо от маркетинга, а маркетолог пока не готов предложить нечто свое.

– сложное решение может отпугнуть заказчика, завысить в его глазах риски, т.к. большинство клиентов рассчитывают на быстрый результат, которого можно добиться, используя простой инструментарий, и с ними сложно не согласиться, все в той или иной степени подсознательно хотят быть обманутыми.

– и наконец, самая главная причина – большой размер рынка, обилие конкурентов и, как следствие, множество разных продуктов, нацеленных на решение одних и тех же задач, ставят нас перед выбором:
1. Отстраиваться от конкурентов и искать свою нишу.
2. Решать только часть проблемы клиента, но делать это профессионально.

Второй путь легче, второй путь понятней. Проще торговать амортизаторами, чем оказывать комплексные услуги автосервиса.

Пример использования стратегии “молотка”
Вот конкретный пример, когда маркетолог должен отступиться от азбучных истин маркетингового продукта и сосредоточиться на разработке товара.

Итак, представьте себе огромный рынок – два миллиона конкурентов, около миллиарда покупателей, каждый конкурент разрабатывает свой уникальный продукт, поэтому двух абсолютно одинаковых продуктов в природе не существует. Варьируется все – цена, функциональность, дизайн и пр. Структура потребительской аудитории самая разнообразная, а география не поддается ни какой сегментации. И 90% покупателей обслуживается 5-ю% компаний. Надеюсь, что Вам стало понятно, что речь идет о самом большом и динамичном рынке – рынок online услуг и продуктов. В частности, я описывал рынок на котором online конторы продают CMS системы.

Невозможно предугадать, какой заказчик зайдет к вам на сайт, тем более нереально определить вероятный список проблем, которые будет решать проектируемый продукт. Невозможно провести качественное исследование продукции конкурентов (достаточно вспомнить количество конкурентов и умножить на среднее число продуктов у каждой компании). Естественно – минимальную сегментацию можно произвести – но получиться что-то вроде простые системы, сложные системы и очень сложные системы. Какую из этих будем производить? Естественно ту, которую сможем.

Ну как, не появилось идей ,как продавать такие продукты на транснациональном рынке без всяких границ? Уверен, что появились. Однако рыночная проза сурова. Практика показывает, если на базе стандартной функциональности разработать некий продукт, то сразу отсекается та потребительская аудитория, которая ищет именно функциональность и не собирается платить за маркетинговою нагрузку. Речь идет в первую очередь о профессионалах (которые лучше нас с вами умеют держать молоток, а с учетом специфики online бизнеса – это большинство активных покупателей). Что же остается? Остается однородная масса покупателей – однородная лишь в своей непохожести.

Представьте себе толпу совершенно разных людей – разный возраст, пол, рост, цвет, одежда – я бы сказал, что у них нет ничего общего, но возьмем миллион людей, поставим их рядом – и они сольются в однородную массу. Но попробуйте удовлетворить потребности такой “однородной” массы. Вряд ли мы сможем открыть специализированный магазин (например, бутик для пожилых), ведь среди заходящих в него посетителей может так и не оказаться двух одинаковых. Можно открыть универсальный магазин, но затея эта не соизмерима по затратам. Что же делать?
1. Сфокусироваться на функциональности или на потребностях низкого уровня (например одежда)
2. Не искать свою специфическую нишу (как то одежда для пожилых), которая сужает нашу целевую аудиторию, а попытаться максимально расширить круг потенциальных покупателей (например, продажа различных видов ткани и пошив одежды).

Читатель может безусловно возразить. В гастроном, например, тоже редко когда заходят два абсолютно одинаковых человека, однако продукты продаются. И в хлебном магазине тоже, как правило, все в порядке. Но сравнение с оффлайновым рынком совершенно не правомочно, ведь заходя в магазин, потенциальный покупатель не может легко получать информацию о ценах и качестве товаров, которые предлагаются в других магазинах. И даже если это осуществимо, то усилия, которые придется затратить, чтобы добраться до другого магазина будут несоизмеримо больше, чем “перелистывание” интернет страниц. Кроме того, конкурентной ситуации, которая сложилась в онлайн сфере, нет аналогов в традиционном оффлайн бизнесе. Я говорю о количестве конкурентов и потенциальных клиентов. Ни одна булочная не может рассчитывать на то, что в нее будет наведываться даже 2% городского населения, а количество конкурентов увеличится на 3-и порядка.
С возражениями поконченно.
Почему такой способ срабатывает? Давайте встанем на место потенциального клиента. Как ему ориентироваться во всем разнообразии предлагаемых продуктов? Смоделируем оффлайновую ситуацию. Вечер, булочная, прилавок и на нем два миллиона наименований хлебных изделий. Будете просматривать все? Придется сосредоточиться на главном, нужна буханка черного свежего хлеба. Следовательно, все продукты, которые не свежие, не черные и не похожи на привычную буханку – в пролете.
Приблизительно так и развивается ситуация в онлайне. Если мы разрабатываем уникальный маркетинговый продукт, с кучей конкурентных преимуществ, то он все равно попадает на “прилавок”, где уже находится несколько миллионов наименований, и выделиться среди них – равносильно тому, что вы закопаете свое коммерческое предложение ночью в лесу и начнете сетовать на отсутствие продаж

Матричные методы стратегического планирования
деятельности компании¹

Логинов Г.В.,
аспирант, Институт экономики УрО РАН
Попов Е.В.,
д.э.н., д.ф.-м.н., профессор,
зам. директора Института экономики УрО РАН

Опубликовано в номере: Маркетинг в России и за рубежом №2 / 2004

В стратегическом планировании и маркетинге применяется достаточно много матриц той или иной направленности. Существует необходимость систематизации этих матриц, а также поэтапного внедрения матричного подхода на всех этапах стратегического планирования.

Уровни стратегического планирования при матричном измерении

В стратегическом планировании можно выделить уровень корпорации, бизнес-уровень, функциональный уровень (рис. 1).

Матрицы стратегического планирования на уровне корпорации анализируют входящие в корпорацию бизнесы, т.е. помогают осуществлять портфельный анализ, а также анализ ситуации в корпорации в целом.

Бизнес-уровень включает матрицы, которые имеют отношение к данной бизнес-единице и относятся чаще всего к одному товару, анализируют свойства этого товара, ситуацию на рынке данного товара и т.д.

Матрицы функционального уровня исследуют факторы, влияющие на функциональные сферы предприятия, из которых наиболее важными являются маркетинг, управление персоналом.

Рис. 1. Уровни стратегического планирования

В литературе приводится множество различных матриц, которые соответствуют уровням стратегического планирования. В таблице 1 представлено применение имеющихся матриц по отношению к данным уровням.

Таблица 1

Применение матриц на различных уровнях стратегического планирования предприятия

1. Корпоративный уровень	Матрица BCG* Матрица MCC(соответствие целям, соответствие возможностям предприятия). Матрица SWOT Матрица GE Матрица Hofer / Schendel Матрица Shell / DPM Матрица ADL(стадии жизненного цикла отрасли, относительное положение на рынке) Матрица Портера Матрица стратегий бизнеса, переживающего спад Матрица основных форм объединений(производственная кооперация, наличие совместной собственности) Матрица вектора экономического состояния организации(основные показали ФХД предприятия, года) Матрица Томпсона – Стрикленда
2. Бизнес-уровень	Матрица улучшения конкурентной позиции(охват рынка, дифференциация) Матрица дифференциация - относительная эффективность затрат Матрица эластичности конкурентной реакции на рынке(стадии развития отрасли, стратегическое положение организации) Матрица альтернативных стратегий ценообразованияи ценности(определяет качество товара в зависимости от цены) Матрица производительность – инновации /дифференциации Матрица группировки товара(ответная реакция сбыта, маржа валовой прибыли) Матрица качество-ресурсоемкость(зависимость качества от ресурсоемкости продукта) Матрица воздействие \ неопределенность
3. Функциональный уровень	Маркетинг Матрица стратегии расширения марочных семейств(отличительные преимущества, сегменты целевого рынка) Матрица осведомленность-отношение к марке товара(степень осведомленности, отношение к марке) Матрица маркетинговых каналов(темпы развития рынка, ценность добавляемая каналом) Матрица контакт-уровень приспособления услуг(степень контакта персонала с клиентом, уровень приспособления услуг к требованиям клиентов) Матрица диагностики маркетинга(осуществление стратегии, стратегия(верная, неверная)) Матрица типов покупательского поведения(степень вовлечения покупателей, степень рациональности) Матрица эволюции конкурентной стратегии(инновации, производительность) Матрица важность \ выполнение работы Матрица Блейка-Моутона

* Данная матрица как и ряд других в данном перечне используется и на бизнес-уровне (анализируется структура отдельных бизнес-портфелей), и на функциональном уровне (в маркетинге анализируются отдельные продукты бизнес-портфеля) (примечание гл. ред.)

Классификация матриц стратегического планирования

Существующие матрицы стратегического планирования исследуют различные аспекты данного процесса. Классификация матриц необходима для выявления закономерностей и особенностей применения матричного метода в стратегическом планировании.

Матрицы стратегического планирования по существующим признакам можно классифицировать следующим образом (рис. 2):

Рис. 2. Классификация матриц стратегического планирования

1. Классификация по количеству исследуемых ячеек.

Чем больше ячеек содержит матрица, тем она сложнее и более информативна. В этом случае возможно деление матриц на четыре группы. К первой группе относятся матрицы, состоящие из четырех ячеек. Во второй группе находятся матрицы, состоящие из девяти ячеек, в третьей — из шестнадцати, в четвертой — более шестнадцати ячеек.

2. Классификация по объекту изучения.

Классификация по объекту изучения делит матрицы на группы в зависимости от изучаемого объекта. В матрице «Осведомленность—отношение» объектом изучения является персонал, так же как и в матрице «Влияние оплаты на взаимоотношения в группе». Другим объектом исследования выступает портфель компании. В этой группе примерами могут служить матрицы Shell/DPM, BCG.

3. Классификация по получаемой информации.

Данная классификация разделяет матрицы на две группы по получаемой информации: либо количественной, либо смысловой. В этой группе примером матрицы, образованной за счет информации в виде числа, является матрица вектора экономического состояния организации, а образованной за счет логической информации — матрица основных форм объединений.

Внедрение матричного инструментария в процесс стратегического планирования

Целесообразно практическое применение матриц в стратегическом планировании разбить на отдельные этапы. Поэтапное внедрение матричного инструментария в планирование деятельности предприятия представлено в таблице 2.

Таблица 2

Внедрение матричного инструментария в планирование деятельности предприятия

№ п/п	Уровни решения задач	Матрица	Основные характеристики	Источник информации
1	Первичный анализ	Матрица SWOT	Анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз	Thompson A.J., Strickland A.J.. Strategic Management: Concepts and Cases, 3 ed. Plano, Tex.: Business Publications, 1984
2		Матрица MCC	Анализ соответствия миссии предприятия и его основных возможностей	Источник: Nicholls J.The MCC decision matrix: a tool for applying strategic logic to everyday activity - Management decision 33,6, USA 1996.
3		Матрица вектора экономического развития предприятия	Анализ статистических данных	Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика СПб.:Питер, 1999
4	Анализ рынка\отрасли Рынок	Матрица BCG	Анализ темпов роста и доли рынка	Boston Consulting Group, Perspectives on Expirience. Boston, Mass.: The Boston Consulting Group, 1972
5		Матрица GE	Анализ сравнительной привлекательности рынка и конкурентоспособности	Hussey D.E. Portfolio Analysis: Practical Expirience with the the Directional Policy Matrix // Long Range Planning. Vol.11. Aug. P.2-8, 1978
6		Матрица ADL	Анализ жизненного цикла отрасли и относительного положения на рынке	Arthur D. Little цит.по Ефремов В. С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель ADL/LC //Менеджмент в России и за рубежом, №1 1998.
7		Матрица Hofer\Schendel	Анализ положения среди конкурентов в отрасли и стадии развития рынка	Hofer\Schendel цит.по Ефремов В. С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель Hofer\Schendel //Менеджмент в России и за рубежом, №2 1998.
8		Матрица Ансоффа ("рынок—продукт")	Анализ стратегии по отношению к рынкам и продуктам	Ansoff I.H. Strategies for Diversification //Harvard Business Review. Vol.35.Sept.-Oct.P113-124, 1957
9		Матрица Портера (пяти конкурентных сил)	Анализ стратегических перспектив развития бизнеса	Porter M.E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. N.Y,: The Free Press, 1980
10		Матрица эластичности конкурентной реакции на рынке	Анализ действия фирмы по факторам конкурентоспособности товара в зависимости от эластичности реакции приоритетного конкурента по товару	Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика СПб.:Питер, 1999
11		Матрица группировки товара	Анализ группировки товара	Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика СПб.:Питер, 1999
12		Матрица "Воздействие\ неопределенность"	Анализ уровня воздействия и степени неопределенности при выходе на новый рынок	Bock F., Hellweg M., Lube M.-M.A Strategy for Supporting Innovation and Growth in Times of High Uncertainty - Arthur D. Little, 1998.
13	Отрасль	Матрица Купера	Анализ привлекательности отрасли и силы бизнеса	Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент М.: ИНФРА-М –Сибирское соглашение, 2001.
14		Матрица Shell\DPM	Анализ привлекательности ресурсоемкой отрасли в зависимости от конкурентоспособности	Shell, 1975 Классические модели стратегического анализа и планирования: модель Shell/DPM //Менеджмент в России и за рубежом, №3 1998.
15		Матрица стратегий переживающего спад бизнеса	Анализ конкурентных преимуществ в отраслевом окружении	Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент М.: ИНФРА-М –Сибирское соглашение, 172001.
16		Матрица основных форм объединений	Анализ объединения в отраслевом окружении	Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент М.:ИНФРА-М Сибирское соглашение,2001.
17	Анализ дифференциации	Матрица улучшения конкурентной позиции	Анализ дифференциации и охвата рынка	Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика СПб.:Питер, 1999
18		Матрица "Дифференциация\ относительная эффективность затрат"	Анализ дифференциации и относительной эффективности затрат	Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент М.:Дело, 2001
19		Матрица "Производительность — инновации/ дифференциации"	Анализ инноваций/ дифференциации и производительности	Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент М.:Дело, 2001
20	Анализ качества	Матрица "Цена—качество"	Позиционирование продукта в зависимости от качества и цены	Виханский О.С. Стратегическое планирование М.:Гардарики, 1999.
21	Анализ качества	Матрица "Качество— ресурсоемкость"	Анализ зависимости качества от ресурсоемкости	Виханский О.С. Стратегическое планирование М.:Гардарики, 1999
22	Анализ маркетинговой стратегии	Матрица стратегии расширения марочных семейств	Анализ зависимости отличительных преимуществ и сегментации целевого рынка	Мак-Дональд M. Стратегическое планирование маркетинга С-Пб., 2000.
23		Матрица "Осведомленность— отношениек марке товара"	Анализ зависимости маржи валовой прибыли и ответной реакции сбыта	Мак-Дональд M. Стратегическое планирование маркетинга С-Пб., 2000.
24		Матрица маркетинговых каналов	Анализ зависимости темпов развития рынка и ценности, добавляемой каналом	Мак-Дональд M. Стратегическое планирование маркетинга С-Пб., 2000.
25		Матрица "Контакт— уровень приспособления услуг"	Анализ зависимости уровня приспособления услуг к требованиям клиентов от степени контакта с клиентом	Мак-Дональд M. Стратегическое планирование маркетинга С-Пб., 2000.
26		Матрица "Диагностика маркетинга"	Анализ зависимости стратегии от осуществления стратегии	Мак-Дональд M. Стратегическое планирование маркетинга С-Пб., 2000
27	Анализ управления Руководство	Матрица способов стратегического управления	Анализ зависимости стратегии и влияния планирования	Мескон M., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента М.:Дело, 1999.
28		Матрица модели стратегического менеджмента	Анализ зависимости модели менеджмента от типа изменений	Мескон M., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента М.:Дело, 1999.
29		Матрица Херси—Бланшара	Анализ ситуативной модели руководства	Мескон M., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента М.:Дело, 1999.
30		Матрица "Комбинации размерностей стилей руководства университета Огайо"	Анализ комбинаций размерностей стилей руководства	Мескон M., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента М.:Дело, 1999.
31		Матрица "Управленческая решетка"	Анализ типов руководства	Мескон M., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента М.:Дело, 1999.
32	Персонал	Матрица "Изменение— сопротивление в организации"	Анализ зависимости изменений, происходящих в организации и сопротивления этим изменениям	Виханский О.С. Стратегическое планирование М.:Гардарики, 1999.
33		Матрица влияния оплаты на взаимоотношения в группе	Анализ зависимости взаимоотношений в группе от дифференциации оплаты	Виханский О.С. Стратегическое планирование М.:Гардарики, 1999.
34		Матрица типов включения человека в группу	Анализ зависимости отношения к ценностям организации и отношения к нормам поведения в организации	Виханский О.С. Стратегическое планирование М.:Гардарики, 1999.
35		Матрица "Основные деловые способности"	Анализ рынка и основных деловых способностей	Мескон M., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента М.:Дело, 1999
36		Матрица "Важность\ выполнение работы"	Анализ зависимости выполнения работы от важности	Slack N. The Importance-Performance Matrix as a Determinant of Improvement Priority- Warwick Business School, UK 1994
37		Матрица существующих формальных систем критерия качества работы	Анализ существующих формальных систем критерия качества работы	Weber J., Schäffer P. On the Way to Active Management of Performance Measures D., 1995.
38		Матрица результатов управления критериями качества работы	Анализ результатов управления критериями качества работы	Weber J., Schäffer P. On the Way to Active Management of Performance Measures D., 1995.
39		Матрица Блейка—Моутона	Анализ зависимости выполнения работы от количества людей и от количества задач	Мак-Дональд M. Стратегическое планирование маркетинга С-Пб., 2000.
40		Матрица Мак-Дональда	Анализ производительности	McDonald M. Advanced Marketing Planning Advanced Marketing Planning - Cranfield School of Management, 1998.

На первом этапе предлагается произвести первичный анализ деятельности предприятия. Для этой цели подобраны три матрицы. Матрица SWOT широко описана в литературе. Матрица MCC предполагает анализ соответствия целей предприятия и его основных возможностей. Матрица вектора экономического развития предприятия представляет собой таблицу, в которой представлены числовые данные основных показателей предприятия. Из этой матрицы можно почерпнуть информацию для других матриц, а также на основе этих данных сделать различные выводы уже на данном этапе.

Вторым этапом применения матричных методов является анализ рынка и отрасли. Здесь анализируются рынки, на которых функционирует предприятие, а также отрасль в целом. Основными в подгруппе «Рынок» являются матрица BCG, исследующая зависимость темпов роста и доли рынка, и матрица GE, анализирующая сравнительную привлекательность рынка и конкурентоспособность в отрасли и имеющая две разновидности: вариант Дэйа и вариант Мониенсона. Подгруппа «Отрасль» содержит матрицы, исследующие отраслевое окружение, закономерности развития отрасли. Основной в данной подгруппе является матрица Shell/DPM, исследующая зависимость отраслевой привлекательности и конкурентоспособности.

Следующие этапы стратегического планирования — анализ дифференциации и анализ качества. Дифференциация и качество выступают в данном случае как составляющие, с помощью которых возможно получение требуемого результата. В группе «Дифференциация» находятся три матрицы. Матрица «Улучшение конкурентной позиции» позволяет наглядно выявить закономерности и зависимости дифференциации от охвата рынка. Матрица «Дифференциация — относительная эффективность затрат» выявляет зависимость относительной эффективности затрат на данном рынке от дифференциации. Матрица «Производительность—инновации/дифференциации» показывает зависимость между производительностью данной бизнес-единицы и внедрением инноваций.

Объект исследования группы «Анализ качества» — выявление факторов и закономерностей, влияющих на такой аспект, как качество производимой продукции. Группа может включать две матрицы. Матрица «Стратегии установления цен» позиционирует продукты в зависимости от качества и цены. Матрица «Качество—ресурсоемкость» определяет соотношение качества произведенного продукта и ресурсов, на него потраченных.

Группы «Анализ управления» и «Анализ маркетинговой стратегии» не входят в процесс пошагового внедрения матричного метода в стратегическое планирование. Эти группы являются обособленными. Матрицы, из которых состоят данные группы, могут применяться на всех стадиях стратегического планирования и затрагивают вопросы функционального планирования. Группа «Анализ управления» состоит из двух подгрупп. Первая подгруппа — «Руководство» — рассматривает руководство компании в целом, процессы, влияющие на руководство, менеджмент компании. Подгруппа «Персонал» рассматривает процессы, протекающие между сослуживцами, влияние различных факторов на работоспособность персонала.

В предложенной схеме стратегического планирования в каждой группе матрицы взаимодействуют друг с другом, но нельзя опираться на результат или вывод только одной матрицы — необходимо учитывать выводы, получаемые из каждой матрицы в группе. После проведения анализа в первой группе проводится анализ в следующей. Анализ в группах «Управление» и «Маркетинговая стратегия» осуществляется на всех этапах анализа в стратегическом планировании.

Дата добавления: 2020-01-07; просмотров: 373; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 36 37 38 39 404142 43 44 45 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!