ГЕШТАЛЬТ - ПОДХОД К ФОРМИРОВАНИЮ КОМАНДЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

Командой называется группа людей, которая имеет потреб­ности в кооперации для выполнения некоторой совместной ра­боты (Harris, 1994). Длительное время основной парадигмой для формирования команды в организации была традиционная мо­дель. В ее основе лежат представления о сообществе и убежде­ние в том, что эффективная команда должна иметь общую по­чву и схожие интересы. Альтернативная парадигма — аутентич­ная индивидуально-ориентированная модель, которая предпо­лагает, что наиболее важный элемент в создании команды — это уникальный вклад каждого ее члена, отличающийся от вклада других членов коллектива. Аутентичная модель создает различ­ные предположения о том, что необходимо для эффективности группы, и этим отличается от традиционной модели. Обе моде­ли занимают полярные позиции в континууме, и большинство формирующихся команд в той или иной степени тяготеют к од­ной или другой модели. Кроме того, необходимо заметить, что существует много других параметров, влияющих на формиро­вание команды, например, ценности компании, организацион­ные условия, миссия системы (Кагр, Sirias, 2001).

Особенности традиционной модели команды

Эта модель основана на нескольких положениях:

• поведение человека субъектно по отношению к опреде­ленным законам групповой динамики и направлениям;

• эти законы и направления являются нормативными и пред­почтительными по сравнению с другими законами и направ­лениями;

• базируясь на этих предположениях, можно определить категории поведения и распределить индивидуумов по этим категориям, для того чтобы легче взаимодействовать с ними;

• индивидуумы и организации, которые не соглашаются с данными ценностями, не могут увеличить свой потенциал и, следовательно, являются субъектами для тренинга и консуль­тативной работы, для того чтобы стать членами команды;

• существуют поведенческие признаки, которые необходимо принимать и поощрять группе, эффективно функционирующей как команда, например, открытость, доверие и кооперация.

Типичная традиционная команда акцентируется на общих ценностях и целях. Существуют нормы для достижения благо­получия, и поддерживается высокий уровень открытости, дове­рия и разделяемых чувств. Важной целью является групповая сплоченность и поддерживающие межличностные отношения. В большинстве случаев имеются стандарты эффективного по­ведения, и поведение членов команды соотносится с ними. Ос­новной пункт — это команда.

Особенностиаутентичной модели команды

Основным источникам является теория гештальт-терапии, про­пагандирующая модель личностного роста и то, как люди усили­вают свою способность добиваться того, что они хотят.

Основные отличия этой модели:

• тело и мозг являются интегрированной системой, а не се­паратными частями;

• первичная ценность — это самоподдержка, личная ответ­ственность и возможность сознательного выбора;

• основной навык для улучшения чьей-то жизни и создания лучшего выбора — это навык осознавания того, что имеется «здесь и сейчас»;

• перед тем как двигаться дальше, должны быть завершены «незаконченные дела»;

• в некоторых случаях люди выбирают быть там, где они есть в своей жизни, и у них появляются силы сделать другие выборы;

• счастливое, успешное и содержательное существование зависит способности создавать и поддерживать хороший кон­такт с собой и окружением;

• каждый индивидуум ценится за его уникальность, отличие от других. Это отличие предполагает поддержание ясных и определенных границ;

• функция «acting out» рассматривается как позитивная. Экспериментирование в том, как индивидуум блокирует свой рост, больше соответствует росту, чем простое понимание этого.

Гештальт-подход ориентирован на самополдержку индиви­дуума в контроле его собственной жизни. Он предполагает, что личностный рост является сущностью индивидуумов, осознаю­щих, где они в настоящем и где хотели бы быть в будущем и как они останавливают себя здесь и сейчас по отношению к измене­ниям. Гештальт-подход стал в этом смысле практической моде­лью организационного развития, так же, как моделью личност­ного роста индивидуума. Герман и Корних (1977) использовали гештальт-подход к межличностному контакту в условиях рабо­ты. Эффективный менеджмент базируется на менеджерах, ко­торые ясно, четко и осознанно подходят к тому, что происходит и наблюдается в рабочем окружении. Термин «аутентичная коман­да» принадлежит им.

В 1974 году в Гештальт-институте Кливленда началась двух­летняя программа для практиков по организационному и систем­ному развитию. Сегодня таких профессионалов уже сотни. Ти­пичная аутентичная команда существенно отличается от тради­ционной. Она имеет общие цели, но поддерживает право каждого члена команды на те ценности, которые он разделяет. Большей ценностью являются отличия членов команды, чем их сходство. Начальная ступень в создании команды — это дифференциация участников, но проводится она для того, чтобы найти более эф­фективные пути совместной работы. Участие базируется на спо­собностях каждого члена команды, и вовлечение в участие бази­руется на том, что является особенным у каждого из них.

Конфликт рассматривается и расценивается как естествен­ная и конструктивная сила в здоровой группе. Чаще речь идет об управлении конфликтом, чем о его разрешении, поскольку существует базовое предположение, что люди всегда смотрят на вещи по-разному и этими различными перспективами мож­но управлять, а не разрешать.

Групповая сплоченность рассматривается больше как про­дукт деятельности, чем как цель. Не существует нормы или дав­ления на людей, чтобы любить друг друга. Не существует специ­фических норм, определяющих, как людям жить. Есть только требование жить вместе достаточно благополучно для того, что­бы быть в состоянии охотно работать вместе. Аутентичные вза­имоотношения ценятся больше, чем хорошие рабочие отноше­ния. Следующие девять отличий подчеркивают роль индивиду­ального члена команды в развитии эффективной командной работы (Harris, 1994):

 

Отличия	Традиционная команда	Аутентичная команда            |
Ключевая ценность	Взаимозависимость	Автономия индивидуума и ин­дивидуальный выбор. Взаимо­зависимость является одним из валидных выборов членов ко­манды. Поддержка индивиду­альных границ.
Поведение членов команды	Экспериментирование с новым поведением. По­пытки найти новые пути взаимодействия часто бывают преждевремен­ными. Это попытки най­ти решение проблемы до того, как она осознана и определена.	Увеличение осознавания того поведения, которое есть. Для членов команды важнее осоз­нать взаимодействия, которые имеются в данный момент, и их последствия и уже затем опре­делить подходящий ответ.
Качество работы и взаимо­отношения	Хорошая работа — это результат хороших взаи­моотношений. Энергия концентрируется на раз­витии хороших взаимо­отношений. Имеются нормы — «как это долж­но быть», подавлено ес­тественное недоверие, собственные интересы и приватность.	Хорошие взаимоотношения — это результат хорошей совмес­тной работы. Фокус на работе самой по себе. Управление кон­фликтом начинается тогда, ког­да возникает конфликт, нега­тивно сказывающийся на рабо­те. В этом случае больше энер­гии концентрируется на дей­ствии. Высокий уровень выпол­нения увеличивает вероятность успеха команды. Парадокс со­стоит в том, что более успеш­ные индивидуумы выше оцени­вают других членов команды.
Ответст­венность	Ответственность и воз­награждение рассматри­ваются по отношению к усилиям команды. Ори­ентация на сильную идентификацию участ­ника с командой, вознаг­раждение команды.	Хотя подход, основанный на аутентичности, также предпо­лагает некоторую идентифика­цию с командой, он больше ба­зируется на уникальности каж­дого индивидуума, который со­здает команду. И в случае успе­ха и в случае неуспеха оценива­ются индивидуальные усилия и личный вклад в дело. Ответ­ственность (способность отве­чать) и вознаграждение также рассматриваются по отноше­нию к усилиям индивидуума.
Отношение к конфликту	Ценностью является разрешение конфликта. Конфликт неизбежен, но оказывает негативное влияние, и должны быть затрачены силы на кон­структивную его ликви­дацию. Консенсус — это хорошо, все, что его раз­рушает, — плохо.	Ценностью является управле­ние конфликтом. Конфликт — это хороший способ для силь­ных людей работать вместе. Это первичный источник энер­гии и креативности для боль­шинства групп.
Позиция открытость/ приватность	Ценностью является от­крытость — разделение с другими чувств и мыс­лей. Ничто не держится в секрете от других.	Ценностью является превос­ходство приватности над от­крытостью. Индивидуум выби­рает сам, что скрывать, а чем де­литься с другими.
Лидер	Эффективный лидер за­ботится о благополучии команды больше, чем о своем благополучии.	Эффективный лидер в первую очередь заботится о себе (праг­матический подход). Есть три выгоды от такого подхода. Так или иначе, люди рефлекторно действуют самозащитно, и эта позиция нуждается в легитими­зации. Второе: если появляется опасность для группы, лидер чувствует ее первым как опас­ность в свой адрес, и это дает ему возможность мобилизовать группу на ее устранение. Тре­тье: если лидер является тем ре­сурсом, в котором нуждается команда, он будет защищать ко­манду и заботиться о ней.

Итак, для построения традиционной команды необходим та-ой подход к решению проблем, как консенсус и сотрудничество разрешении конфликтов. В основе лежит предположение, что юбая команда будет функционировать более эффективно, если на структурирована в соответствии с традиционными ценнос-ями и нормами. Развитие команды предполагает сильную груп-овую идентичность членов команды, которые объединены об­еими принципами и разделяют общие цели и перспективы. Ин-ивидуальные принципы подавляются для блага команды («в команде не может быть Я). В такой команде индивидуальные границы размыты.

Аутентичная модель предполагает работу с индивидуальными гра­ницами как основной принцип построения команды. Каждый член команды поощряется в том, чтобы стать более свободным (отчетли­вым, ясным) и отличающимся от других. Создание команды происхо­дит через развивающиеся связи ее членов из их индивидуальных по­зиций. Команда, состоящая из сильных и различных профессиона­лов, имеет высокую вероятность быть эффективной по отношению к задаче, поставленной перед ней. Члены команды, построенной по аутентичной модели, равно свободны и согласны объединиться вок­руг общей цели. Связи при таком подходе позволяют индивидуумам работать в изоляции, в малых группах или как общая команда (в зави­симости от задачи). Такой подход позволяет членам команды свобод­но вступать и покидать команду без негативного влияния команды как целого. Поэтому новым членам команды не нужно изучать и при­норавливаться «к линии партии», а просто как можно больше быть теми, кто они есть.

Пример аутентичной команды — управление университета­ми, деканаты факультетов. Факультет является командой, име­ющей общую цель — воспитание и обучение специалистов. Фа­культет состоит из довольно автономных кафедр со своими це­лями, работающих в относительной изоляции от других. Каж­дая кафедра имеет сотрудников, находящихся в такой же пози­ции по отношению к ней — они достаточно автономно (или в малых группах) проводят преподавательскую и научно-исследо­вательскую работу. Двое коллег, сотрудничая, могут работать над проектом и вносить каждый свои навыки в решение общей за­дачи. Их преподавание проходит независимо, а проекты они ре­ализуют в соответствии со своими научными интересами. Каж­дый член команды поощряется за его личные усилия, предпоч­тение отдается тем направлениям, где исследователи работают успешно и достигают общей цели. Нет требований работать вме­сте, любить друг друга и т. п.

Примером традиционной команды может служить спортив­ная команда, где есть общая цель, высока групповая идентич­ность и нужно адаптироваться к тем условиям, которые уже су­ществуют. Награду получает вся команда.

Существуют также особенности работы с большими коман­дами в организации (Harris, 1995). Эта новая парадигма работы касается больших рабочих групп, члены которых не знают друг дру­га и, как правило, не встречаются физически во время работы. Субгруппы иногда могут контактировать по телефону или посредством электронной почты; они имеют широкий спектр рабочих задач; членство в большой группе не является постоянным, люди приходят и уходят, по-разному влияя на целостность; существует множество различных связей в их взаимодей­ствии: некоторые из них являются коллегами, друзьями, не­которые встречаются во время проведения досуга и т. п.; то, что происходит на работе, — лишь небольшая часть общего командного процесса, который протекает постоян­но, а не только в обычные часы работы; наконец, у людей в большой команде больше различий, чем сходства. Перед ними не стоит цель формирования группо­вой сплоченности.

С позиции нового подхода к формированию эффективной команды группа определяется как некоторое количество людей, которые осознают возможность взаимных связей. Поэтому, ра­ботая с такого рода командами, необходимо включать упраж­нения, повышающие общую групповую принадлежность и сти­мулирующие взаимодействие между ее членами (например, дви­гаясь относительно друг друга и знакомясь, они должны расска­зать другим о том, чего они хотят для организации в целом, и не­много «перемешаться»). Обычно это существенно повышает энергию для исследования динамики всей большой группы.

Затем каждая из субгрупп должна представить свою команду и особенности ее связей с другими командами организации. На­блюдения за особенностями взаимодействия между субгруппа­ми и новые его перспективы анализируются в ходе шеринга. Са­мые важные особенности взаимодействия могут быть представ­лены графически. Затем субгруппы могут представить свои пред­ложения о более эффективной реорганизации работы и влиянии такой реорганизации на их жизнь. В частности, такие предложе­ния могли включать взаимные визиты субгрупп на рабочие места друг друга, знакомство с работой, неформальные встречи и т. п. Таким образом, работа с большими командами включает ис­следование и достижение общей и субгрупповой идентичности, стимуляцию межгрупповой активности, исследование границ (целой группы и субгрупп), ресурсов и т.д. В такой работе важ­на не иллюзорная сплоченность большой группы, а исследова­ние ее текущего функционирования во всем богатстве и разно­образии его связей и конфликтов.

ЛИТЕРАТУРА

1. Бейссер А. Парадоксальная теория изменений // Гештальт 2001. Сб. материалов Московского гештальт-инстиута, — М., 2001. — С. 6—10.

2. Долгополов Н. Б. (2002) Гештальт-подход в работе с организациями. — http :// psy.piter.com./library/?tp=l&rd = 3&!=446 - http://org-cons.tripod.com/.

3. Зинкер Дж. В поисках хорошей формы. — М.: Независимая фирма «Класс», 2000.

4. Невис Э. Организационное консультирование. — С-Пб.: Издательство Пирожкова, 2002.

5. Морер Р. Изменения в организации и цикл опыта // Гештальт-тера-пия и консультирование. Сб. материалов Московского института геш-тальт-терапии и консультирования, вып. 2. — М., 2002. — С. 7 — 44.

6. Перлз Ф. Теория гештальт-терапии. — М.: Институт общегуманитар­ных исследований, 2001.

7. Сильнова О. В. Управление изменениями в организации (гештальт-под­ход). // Гештальт-терапия и консультирование. Сб. материалов Мос­ковского института гештальт-терапии и консультирования, вып. 1. — М., 2001.- С. 27-47.

8. Bentley T. J. Gestalt in the Boardroom: Corporate Boards as Intimate Systems. Gestalt Review,4: 176—193. — http://www.gestaltreview.com/ 2000/bentley.html.

9. Harris J. B. (1994) Team-building Gestalt Style. Electronic Publication of Manchester gestalt Centre. — http://www.editmanager.co.uc/user/ index.php?user = mgc&pn = 10727.

10.Harris J. B. (1995) Working with Large Groups and Teams. Electronic Publication of Manchester gestalt Centre. — http://www.editmanager. co.uc/user/index.php?user = mgc&pn = 10728.

11.Кагр Н. В., Sirias D. (2001) Generational Conflict: A new Paradigm for Teams of the 21^st Century. Gestalt Review, 5: 71-87. - http://www. gestaltreview.eom//2002/karpsirias. html.

12.Newis E.C. Intervening Beyond Organizations: Exchanges at the Contact Boundaries of Interdependent Systems. Gestalt Review, 6:79 — 83. — http:/ /www.gestaltreview.eom//2002/nevis.html.

13.Saner R. Organizational Consulting: What a Gestalt Approach Can Learn from Off-Off Broadway Theater. Gestalt Review, 3: 6-21. - http:// www.gestaltreview.com/1999/saner.html.

14.Starak Y. Gestalt in Organizations. Electronic Publication of Brisbane Gestalt Institute. — http://www.gestalinstitute.com.au/articles/march 2000/0703go.shtml.

15. Zinker J., Nevis S. M. (1981) The Gestalt theory of couple and family interactions. Working Paper, Center for the Study of Intimate Systems, Gestalt Institute of Cleveland.

ГЛАВА 14

---

Дата добавления: 2019-07-17; просмотров: 679; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!