Способы совершенствования информационного обмена.

Процесс построения моделей.

1. Постановка задачи.

2. Построение модели: определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить.

3. Проверка модели на достоверность: степень соответствия модели реальному миру, степень, в которой информация, получаемая с помощью модели, помогает руководству справиться с проблемой (способ: опробовать модель на ситуациях прошлого).

4. Применение модели.

5. Обновление модели при изменении цели или внешних условий.

 

Виды моделей:

физическая - то, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы;

аналоговая - представляет объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой;

математическая - используются символы для описания свойств или характеристик объекта, события.

 

Типы моделирования.

Теория игр - метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов.

Модели теории очередей - используются для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них.

Имитационное моделирование - процесс создания модели и ее экспериментального применения для определения изменений реальной ситуации. Используется в ситуации с большим числом переменных.

Модель управления запасами - используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах.

ВОПРОС №3.
МОДЕЛИРОВАНИЕ КАК ПОЗНАВАТЕЛЬНЫЙ ПРОЦЕСС. ВИДЫ МОДЕЛИРОВАНИЯ.

Моделирование - это представление объекта, системы или идей в некоторой форме, отличной от самой целостности.

Моделирование - упрощение жизненной ситуации, к которой оно применяется. Поскольку форма модели менее сложна, а не относящиеся к делу данные устраняются, моделирование повышает способность руководителя к пониманию и разрешению проблем. Моделирование помогает руководителям совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждениями экспертов.

Причины использования моделей: сложность организационных ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальной жизни.

Модель - единственный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнить.

 

Процесс построения моделей.

1. Постановка задачи.

2. Построение модели: определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить.

3. Проверка модели на достоверность: степень соответствия модели реальному миру, степень, в которой информация, получаемая с помощью модели, помогает руководству справиться с проблемой (способ: опробовать модель на ситуациях прошлого).

4. Применение модели.

5. Обновление модели при изменении цели или внешних условий.

 

Виды моделей:

физическая - то, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы;

аналоговая - представляет объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой;

математическая - используются символы для описания свойств или характеристик объекта, события.

 

Типы моделирования.

Теория игр - метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов.

Модели теории очередей - используются для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них.

Имитационное моделирование - процесс создания модели и ее экспериментального применения для определения изменений реальной ситуации. Используется в ситуации с большим числом переменных.

Модель управления запасами - используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах.

Модель линейного программирования - применяется для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.

Модель экономического анализа - оценка издержек и экономических выгод относительно рентабельности деятельности производства.

ВОПРОС №4.
ПРИНЦИП ОБРАТНОЙ СВЯЗИ. классификация (виды) обратных связей в системах управления.

Обратная связь - обратное воздействие результатов управления системой на процесс этого управления.

Обратная связь - использование в управлении информации, поступаемой от управляемого объекта о результатах управления.

Обратная связь - по крайней мере один из выходов системы, служащий для нее входом.

Обратная связь - обеспечивает соответствие между действительным и требуемым состоянием выхода системы.

Управление связано не с любым информационным процессом, а лишь со специфической обратной связью между двумя подсистемами единой системы управления. Система управления включает в себя управляющую и управляемую подсистемы. Между ними происходит непрерывный обмен информацией, осуществляемый, как правило, по двум каналам обратной связи.

Наличие двух каналов обратной связи (отрицательной и положительной) между управляемой и управляющей системами является общим случаем. Так как способность управления и свойство управляемости у соответствующих материальных образований становится действительностью при их сопряжении и особого рода взаимодействии, имеется основание говорить о диалектическом единстве управляющего и управляемого как подсистем некоторой целостной функционирующей самоуправляемой системы, и о ее функционировании - как о процессе самоуправления.

Важнейшим для самоуправления является принцип активного отображения самоуправляемой системой окружающей среды и самоотражения, поскольку процесс управления везде и всегда осуществляется сообразно свойствам окружающей среды и возможностям самоуправляемой системы.

Универсальность управления по принципу обратной связи является следствием неопределенности в поведении как самой управляемой системы, так и внешней среды, с которой данная система взаимодействует.

Каждый из двух каналов обратной связи играет свою специфическую роль в процессе управления. Поскольку будущее управляемой системы никогда не может быть представлено с абсолютной точностью возникает потребность в информации о действительной реакции системы на управляющее воздействие. Только благодаря такой информации можно осуществлять целенаправленное воздействие и тем самым осуществлять управление. При этом приходится учитывать не только данное состояние, но и вероятность перехода системы в любое из возможных состояний.

 

Можно вычленить следующие основные функции обратной связи:

*  синтезирование внешних и внутренних возмущений, стремящихся вывести систему из состояния устойчивого равновесия, сведение этих возмущений к отклонениям одной или нескольких управляемых величин;

*  компенсация возмущений и поддержание состояния устойчивого динамического равновесия системы;

*  представление информации, необходимой для выработки управляющих воздействий на объект управления.

Отсюда - благодаря обратной связи социальная система приобретает способность противодействовать всему тому, что стремится вывести ее за установленные рамки деятельности. Именно главные и местные обратные связи в своей совокупности и составляют первооснову такого важнейшего свойства поведения сложных динамических систем, как саморегулирование.

Саморегулируемыми называются системы, способные самосовершенствоваться и адаптироваться к условиям среды, а при высших формах приспособления - изменять саму среду сообразно своим потребностям.

При наличии ОС отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через вес этапы процесса обмена информацией.

ОС повышает эффективность обмена управленческой информацией. Двусторонний обмен информацией по сравнению с односторонним протекает медленнее, но эффективнее снимает напряжения, более точен и повышает уверенность в правильной интерпретации сообщений.

Системы ОС в организации составляют часть контрольно-управленческой информационной системы.

ОС помогают подавлять шум, т.е. искажение смысла.

 

Обратные связи бывают:

положительные и отрицательные;

гладкие и пороговые (одноуровневые и многоуровневые);

односторонние и двухсторонние;

моментальные, опережающие и запаздывающие;

ВОПРОС №7.
СОЦИАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ОТКРЫТЫЕ СИСТЕМЫ, их сущность, свойства и закономерности взаимодействия с внешней средой.

Социальная организация - искусственное объединение институционального характера, занимающее определенное место в обществе и предназначенное для выполнения каких-либо функций (социальный институт).

Организации возникают тогда, когда достижение каких-либо общих целей осуществляется через достижение индивидуальных целей, что характерно для деловых организаций.

Организации возникают тогда, когда достижение индивидуальных целей осуществляется через выдвижение и достижение общих целей, что характерно для организаций союзного типа.

При таком подходе организация выступает как система обмена между целым и его элементами. В ней для этого образуются точки интеграции, в которых сопрягаются интересы индивидов и задачи организации (например, обмен труда на вознаграждение).

Организация как система для координации поведения, т.е. поведение является сутью организации. Чтобы достичь цели, люди в процессе организации добровольно передают часть своих индивидуальных свобод. Организоваться значит разрешить другим направлять свое поведение.

 

Признаки такой организации:

направленность на достижение цели;

цель может быть достигнута при наличии иерархии и управления.

Функции (или свойства):

1. Организация как инструмент решения общественных задач, средство достижения целей.

Характерно - организационные цели и функции, эффективность результатов, мотивы и стимулы персонала.

2. Организация как человеческая общность, специфическая социальная среда.

Совокупность социальных групп, статусов, норм, отношений лидерства, сплоченности - конфликтности.

3. Организация как безличная структура связей и норм.

Организационные связи, построенные иерархически, также связи с внешней средой. Равновесие, самоуправление, разделение труда, управляемость.

Между этими свойствами организации нет резких граней, они переходят одна в другую.

 

Организация и коллектив - понятия различные.

Трудовой коллектив - объединение работников, осуществляющих трудовую деятельность в организации.

Организация - более широкое понятие.

Организация немыслима без человека. Он является основной производственной силой.

 

Факторы, влияющие на жизнедеятельность организации:

общественный уклад (степень развитости общества, интеграционные связи и ориентации, традиции, экономические, политические, правовые, социально-нравственные, демографические факторы);

конкретная среда.

Организации также влияют на состояние общественных отношений и макроэкономические процессы, на достижение общественных целей.

Противоречия организации и общества неизбежны. Вопрос в том, как они разрешаются. В нормальном противоречии всегда заложен конструктивный потенциал, всегда существует опасность перерастания противоречия в конфликт. Это происходит из-за группового эгоизма, консерватизма общественного устройства.

Организация - это систематизированное сознательное объединение действий людей, преследующее достижение определенных целей.

 

Любая организация - часть более крупной системы, т.е. встроена во внешнее окружение. На входе организация получает ресурсы из внешнего окружения, а на выходе она отдает продукт или услугу. Содержание входа и выхода задано для организации внешней средой. Сама же организация преобразует заданный вход в заданный выход и ее жизнеспособность состоит из 3-х процессов:

1. получение сырья или ресурсов из внешней среды;

2. преобразование сырья в продукт;

3. передача продукта во внешнюю среду.

Все три процесса жизненно важны для организации.

Таким образом, организация - это взаимодействие ее членов по поводу преобразования полученных ресурсов в требуемый продукт. Ключевая роль в поддержании баланса между тремя процессами, а также в мобилизации усилий организации на осуществление этих процессов принадлежит управлению.

ВОПРОС №8.
ВИДЫ СОЦИАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ В ОБЩЕСТВЕ (административные, союзные, ассоциативные) И ИХ ОСОБЕННОСТи КАК ОБЪЕКТОВ УПРАВЛЕНИЯ.

Социальные организации делятся на административные, союзные и ассоциативные.

 

1. АДМИНИСТРАТИВНЫЕ (ДЕЛОВЫЕ) ОРГАНИЗАЦИИ.

Создаются отдельными предпринимателями и более широкими социальными системами: государством, местной властью, АО. Они могут быть государственными, муниципальными, частными. Участие в них дает доход, зарплату. Основа внутреннего регулирования - административный распорядок, принцип единоначалия, назначения, целесообразности.

 

2. СОЮЗНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ.

Их цели вырабатываются изнутри и представляют собой обобщение индивидуальных участников. Регулирование обеспечивается совместно принятым уставом, принципом выборности. Членство в них дает удовлетворение политических, социальных, культурных, творческих, материальных интересов.

 

3. АССОЦИАТИВНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ.

Семья, научная школа, неформальная группа. Присуща автономия от среды, относительная стабильность состава, иерархии (лидерства), сравнительно устойчивое распределение участников по ролям, престижу, принятие общих решений. Регулятивные функции осуществляют спонтанно складывающиеся в них нормы и ценности. Строятся на взаимном удовлетворении интересов, фактор объединения - не общая цель, а цели каждого, т.е. цель одного - средство для другого.

 

Анализ количественных и качественных характеристик и отношения между типами - материал для характеристики общества.

Социальные организации являются разновидностями целевых общностей, сопоставимыми по ряду параметров, ключевым из них является характер общей цели, точное соотношение с индивидуальными целями.

Такое понимание явления организации дает новые возможности для выведения универсальных закономерностей построения и функционирования различных социальных объектов, распространения принципов организационного анализа на общественную жизнь.

 

Социальное управление как атрибут общественной жизни выражается в признаках, предопределенных общими чертами, свойственными управлению как научной категории, а также особенностями организации общественной жизни. Наиболее существенное значение имеют следующие из них.

Во-первых, социальное управление есть только там, где проявляется совместная деятельность людей. Сама по себе такого рода деятельность (производственная или иная) еще не в состоянии обеспечить необходимое взаимодействие ее участников. Управление организует людей именно для совместной деятельности в определенные коллективы и организационно их оформляет.

Во-вторых, социальное управление своим главным назначением имеет упорядочивающее воздействие на участников совместной деятельности, придающее взаимодействию людей организованность. При этом обеспечивается согласованность индивидуальных действий, а также выполняются общие функции из ее природы (например, планирование, координация, контроль и т.д.).

В-третьих, социальное управление имеет в качестве главного объекта воздействия поведение (действия) участников совместной деятельности, их взаимоотношения. Это - категории сознательно-волевого характера, в которых опосредствуется руководство поведением людей.

В-четвертых, социальное управление, выступая в роли регулятора поведения людей, достигает этой цели в рамках общественных отношений, прежде всего, между субъектом и объектом в связи с практической реализацией функций социального управления.

В-пятых, социальное управление базируется на определенной соподчиненности воль людей - участников управленческих отношений, так как их отношения имеют сознательно-волевое опосредствование. Отсюда властность социального управления.

В-шестых. социальное управление нуждается в особом механизме его реализации, который олицетворяют субъекты управления. В роли таковых выступают определенная группа людей, организационно оформленная в виде соответствующих органов управления (общественных или государственных), или же отдельные, уполномоченные на это лица. Их деятельность, имеющая специфическое назначение и особые формы выражения, является управленческой.

 

Управление, понимаемое в социальном смысле. многообразно. В самом широком смысле оно может пониматься в качестве механизма организации общественных связей. В подобном смысле можно говорить о том, что его задачи и функции практически выполняют все государственные органы, независимо от конкретного назначения, а также общественные объединения. Элементом системы социального управления является также и местное самоуправление. В качестве объекта управления здесь выступает все общество в целом, все варианты развивающихся в нем общественных связей.

Социальное управление имеет и специальный смысл. В этом варианте его обычно характеризуют как государственное управление, по которым понимается специфический вид государственной деятельности, отличный от ее иных проявлений (например, законодательная, судебная, прокурорская деятельность), а также от управленческой деятельности общественных объединений и других негосударственных формирований.

ВОПРОС №9.
ОБЩИЕ и специфические УСЛОВИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЫ ОРГАНИЗАЦИЙ.

Несмотря на существование множества школ, доктрин и теорий, имеющих целью изучение управления организациями, несмотря на существование различных точек зрения на условия эффективной работы организаций и в "классической" теории управления, и в доктрине "человеческих отношений", и в "эмпирической" школе, и во многих других существуют общие моменты, касающиеся обеспечения эффективной работы организаций:

 

1. Принцип скалярности - каждая организация должна иметь четкую иерархическую структуру (Файоль, Вебер, Фэлк)

2. Принцип единоначалия - в каждой организации должно существовать четкое подчинение, т.е. у каждого члена организации должен быть только один непосредственный начальник, каждый начальник должен знать (?) своих непосредственных подчиненных (Файоль, Хейнс и Мэсси, Фэлк).

3. Принцип диапазона управления - у одного начальника должно быть не более 5-8 непосредственных подчиненных (Фэлк, Раубэ).

4. Принцип специализации - каждое подразделение должно иметь одну основную обязанность (Файоль, Фэлк).

5. Принцип разделения труда - работа сотрудников должна по возможности ограничиваться выполнением одной основной функции, а задача расчленяться на простейшие операции (Вебер, Файоль).

6. Принцип делегирования полномочий - второстепенные обязанности должны делегироваться начальником своим подчиненным в зависимости от их возможностей (Мэйо, Хэйнс и Мэсси, Фэлк, Раубэ).

7. Принцип ответственности - ответственность должна соответствовать полномочиям, т.е. каждый должен нести ответственность только за возложенные на него обязанности (Фэлк, Раубэ).

8. Принцип беспристрастности в работе организации - устранение по возможности личных соображений в служебных делах и беспристрастность в к подчиненным, начальникам и клиентам (Файоль, Вебер, Фоллет).

9. Принцип корпоративности - каждый сотрудник организации должен осознавать себя частью организации, знать свое место в организации и блюсти ее интересы (Файоль, Вебер, Мэйо, Фоллет).

10. Принцип вознаграждения - каждый сотрудник должен быть вознагражден за свой вклад в работу орг-ции материально или карьерным ростом (Файоль, Вебер).

11. Принцип устойчивости - организация должна быть прочной и гибкой и уметь противостоять или приспосабливаться к меняющимся условиям внешней среды (Файоль, Раубэ).

12. Принцип простоты - структура организации по возможности должна быть максимально простой (Файоль, Раубэ).

ВОПРОС №10.
ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ.

Процессный подход был предложен впервые приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что тоже состоит из взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, что существует 5 исходных функций.

По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, контролировать и координировать». Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции: планирование, организация, распорядительство, мотивация, руководство, координация, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок.

ВОПРОС №11..
СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ.

Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость ситуационного мышления. Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Ситуационный подход, разработанный в конце 60-х годов, не считает, что концепции традиционной теории управления, бихевиористской школы и школы науки управления неверны. Системный подход, с которым ситуационный тесно связан, подчеркивает неразрывную связь между функциями и не рассматривает их по отдельности.

Рассмотрение ситуации как важного явления не является чем-либо новым в управленческой теории. Мери Паркер Фоллетт еще в 20-е гг. говорила о законе ситуации. Она отмечала, что различные ситуации требуют различных типов знаний, и что человек, обладающий знаниями применительно только к одной ситуации, стремиться быть в хорошо управляемых деловых организациях при прочих равных условиях калифом на час.

В 1948 Ральф Стогдилл провел тщательное и скрупулезное исследование характерных качеств лидеров и также пришел к выводу, что именно ситуация по большей части определяет, какие черты и навыки нужны лидеру.

Однако, лишь в конце 60-х гг. управление и смежные дисциплины социальных наук получили достаточное развитие, чтобы справиться с переменными, влияющими на организацию и на эффективность управления в различных ситуациях.

Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации.

 

Методологию ситуационного подхода можно определить как 4-х шаговый процесс.

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики, когда они применяются в конкретной ситуации.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4. Руководитель долен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

ВОПРОС № 12.
СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ: ЭЛЕМЕНТЫ, ОБЩИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ и закономерности.

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. Организация должна иметь хотя бы одну общую цель, разделяемую и признаваемую таковой всеми ее членами. Но управление редко имеет дело с организациями, имеющими только одну цель. Сложные организации имеют набор взаимосвязанных целей.

 

Характеристики:

Ресурсы. В общих чертах цели всякой организации включают в себя преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы, используемые организацией, это люди, капитал, материалы, технология и информация.

Зависимость от внешней среды. Одной из значительных характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Организации полностью зависимы от окружающего мира, как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь.

Термин «внешняя среда» включает экономические условия, потребителей, правительственные акты, законодательство, систему ценностей в обществе, технику, технологии и многое другое.

Структура. Структура организации - логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели организации.

 

Типы:

1)  Предорганизация, является небольшой организацией периода ее создания;

2)  Линейная организация, особенность которой состоит в том, что каждый исполнитель подчиняется одному руководителю по всем вопросам деятельности. Основной недостаток линейных структур - сильная зависимость от качества решений первого руководителя;

3)  Линейно-штабная организация - в каждом звене управления создаются штабы (советы, отделы), решающие часть специальных задач, привлекая специалистов. Штабы подготавливают квалифицированные решения, но утверждает и передает их на нижние уровни линейный руководитель;

4)  Организация хозрасчетных единиц, в которой ответственность за результаты труда делегируется руководителям подразделений. Переход к организации такого типа предполагает высокоразвитую систему подсчета результатов, а также изменение деятельности высшего руководства в сторону большего делегирования полномочий;

5)  Функциональная структура, в которой каждый исполнитель подчиняется нескольким функциональным руководителям одновременно. При такой структуре руководящие указания являются более квалифицированными по сравнению с линейной структурой, но нарушается принцип единоначалия;

6)  Матричная или проектная структура, в которой путем гибких структурных решений осуществляется оптимизация использования ресурсов и обеспечивается высокая внутренняя эффективность организации. Как правило, это временная структура, созданная для осуществления сложного проекта. Особенностью такой структуры является то, что сотрудники подчиняются одновременно двум руководителям: руководителю проекта и руководителю отдела, в рамках которого эта группа работает.

 

Атмосфера, господствующая в организации:

Если к процессу управления добавить влияние внешнего окружения и технологии, то это будет близко к атмосфере, господствующей в организации. Последняя влияет на мотивацию, поведение и удовлетворенность своей работой отдельных работников и групп. Атмосферу организации можно рассматривать как соединение тех факторов и свойств, через призму которых организация рассматривает своих членов и свое окружение. Результаты исследований показали, что механический стиль управления приводит к низким производственным результатам и неудовлетворенности работников. С другой стороны, стиль, базирующийся на установлении хороших отношений между работниками и руководством, также приводит к низким результатам, но к относительно высокой степени инновации и удовлетворенности работой. Стиль управления, ориентированный на достижение конкретной цели и подчеркивающий значение творческого подхода, приносит хорошие результаты, вызывает высокую степень инновации и глубокое удовлетворение своей работой.

Руководители. Процесс совершенствования руководителей происходит одновременно и поэтапно. Процесс изменения организации может быть направлен в нужную сторону, если одновременно с ним происходит и процесс индивидуального совершенствования руководящего персонала.

ВОПРОС №13..
СЛОЖНЫЕ ДИНАМИЧЕСКИЕ СИСТЕМЫ КАК ОБЪЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ. УСТОЙЧИВОСТЬ ДИНАМИЧЕскИХ СИСТЕМ И ТЕОРИЯ КАТАСТРОФ.

Структура, обеспечивающая адаптивность системы, считается динамичной, т.е. способной функционировать при изменчивых отношениях компонентов в период изменения целей.

Диапазон изменения целей, внутри которых система сохраняет свойство адаптивности, обусловлен:

1. широтой их формулировки, обеспечивающей качественную определенность результатов деятельности по их достижению.

2. возможностью структуры обеспечить эффективное функционирование системы в рамках заданных целей.

Выход из принятого диапазона связан с переходом системы в другое качественное состояние, которое должно характеризоваться новой структурой.

Динамичность структуры обеспечивается в рамках сложившейся упорядоченности отношений за счет определенного, но не нарушающего его по существу перераспределения (делегирования) полномочий верхних уровней и концентрации горизонтальных связей соподчинения и кооперации.

Матричные структуры программно - целевого управления полностью вписываются в сложившиеся линейно-функциональные отношения и не нарушают их упорядоченности. Перераспределение полномочий отдельных компонентов относится только к изменяющимся элементам целей, а сложившиеся отношения, направленные на достижение всей стабильной системой целей, остаются неизменными.

Изменения целей неизбежны в силу неустойчивости сферы, в которой функционируют сложные динамические системы, а также из-за имманентного для этих систем свойства саморазвиваться.

 

Для сложных динамических систем характерно качественное изменение во времени переменных, описывающих состояние развивающейся системы.

Рост - изменение количественное. Развитие - изменение качественное, процесс разрушения системы и ресистематизации. Скачкообразные переходы в конце каждого цикла на новый виток.

Спокойный этап развития: работают механизмы регуляции, стабилизирующие систему. С течением времени эти механизмы ослабляются и не могут обеспечить стабилизацию системы. Гиперустойчивая система не способна к развитию. Для перехода в новое состояние система должна стать неустойчивой.

Перманентная неустойчивость - исключает память системы, не происходит адаптации.

Скачок - система становится неустойчивой, резко возрастает неподавляемое разнообразие возмущений, происходит дивергенция разнообразия. Нарушается закон необходимого разнообразия, система скачкообразно либо переходит в новое состояние, либо разрушается при неблагоприятных условиях.

Теория катастроф - не фундаментальная теория, а математический аппарат для описания скачкообразных процессов и явлений.

Развитие любой системы - прохождение через последовательность неустойчивостей.

Критические точки: система может разрушиться, повысить или понизить свой уровень в точках бифуркации.

Неустойчивость - потенциальный источник развития. В точках бифуркации возмущения не подавляются, а усиливаются в результате нелинейных процессов, вызывая скачок системы в другое состояние. Прогрессивное развитие возможно, когда внешние воздействия запрещают деградацию системы.

ВОПРОС №14.
целевой анализ и целевой подход в социальном управлении.

Этапы целеобразования:

1. Целесообразность - на уровне социального субъекта объективная естественная целесообразность наполняется субъективным содержанием, что и делает ее целью (на уровне биологических организмов цели нет).

2. Целенаправленность - функция, в соответствии с которой строятся технические и организационные системы. Целесообразность сознательно встраивается в искусственные системы. Целенаправленность обеспечивается системой административно - правовых стандартов.

3. Целеустремленность - способность организации самой вырабатывать новые цели и достигать их.

 

Теоретическая модель организации:

1. Цели-задания (объективные требования рынка, планы, поручения государства) - формирует и получает организация.

2. Цели-ориентации (общие и индивидуальные интересы работников, реализуемые через организацию).

3. Цели системы - те цели, которые обеспечивают выживание организации в меняющихся условиях, они могут противоречить целям - заданиям и целям - ориентациям.

Задача управления - в устранении и разрешении противоречий как внутриорганизационных, так и привносимых в организацию извне.

Сверхзадача - создание разнородных целей таким образом, чтобы достижение одной было средством достижения другой и наоборот.

Трудности при формировании целей-задач:

Сохранение цели. Существует приоритет конечных целей перед частными, но конечные цели формулируются неопределенно. Поэтому цель для организации надо эмпирически расшифровать.

 

Механизм целевого управленческого воздействия состоит из ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ и ЦЕЛЕОСУЩЕСТВЛЕНИЯ, т.е. цели должны быть осуществлены, а вся деятельность должна полагаться постановкой целей.

Суть процесса управления в достижении запланированного результата.

Единство целеполагания и целеосуществления - основа эффективности управления.

 

2 этапа деятельности по управлению:

определение целей;

разработка технологий по их реализации.

Цели, задаваемые управлением, не могут быть прямо выведены из объективного хода развития системы. Их содержание оказывается под воздействием интересов (личных, коллективных).

 

Главная характеристика деятельности по реализации цели - ее ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ, т.е. соответствие результатов процесса и технологии данной цели.

Задача: предупреждение отклонений от цели, координация процессов достижения разных целей, интеграция субъектов деятельности в направлении общих целей.

Задание цели не тождественно ее принятию. Цели подсистемы - лишь средства для другой. Эволюционирует и сама цель.

Закономерно выделение некоторой категории работников, профессионально занимающихся управлением, что обособляет их от работников-исполнителей.

 

2 целевых управляющих воздействия (управление может осуществляться извне, когда орган управления находится за рамками самих объектов):

ЦЕНТРАЛИЗОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ.

Плюсы: обозримость максимального числа звеньев системы, единое целенаправленное воздействие на них, исходя из интересов целого.

Минусы: ограниченность интеллектуального потенциала единого управляющего звена, отрыв его от задач и интересов низовых звеньев, отсутствие личной заинтересованности.

САМОУПРАВЛЕНИЕ.

Всякая организация обладает диапазоном собственных решений и имеет поэтому собственный орган управления, являющийся частью организации. Организация включает в себя управляющую и управляемую подсистемы.

Участие работников в решении общих вопросов не отрицает необходимости отдельного органа управления. Любое самоуправление предполагает сочетание демократизма со специализацией. При этом различие между управляющей и управляемой подсистемами исчезает благодаря тому, что объект управления в некоторой степени становится его субъектом.

В отношениях по управлению участвуют несколько категорий работников: высшие руководители, руководители среднего и нижнего звена, рабочие, служащие, акционеры внутренние и внешние.

Цели и интересы у них всех разные. Но только при их совпадении возможно существование организации.

 

Задача управления - максимально расширить управляющий спектр, усилить его скрепляющую роль.

Самоуправление - наилучший способ согласования целей и решения этой задачи.

 

Образуется дерево целей (разложение цели на ряды более частных угрожает потерей ее исходного содержания).

Цели-задачи не возникают прямо из собственных потребностей индивидов (работникам не нужен выпускаемый заводом трактор). Они объединяют людей через их мотивы и непосредственно через гражданские мотивы, долг. Главным способом настроя работников на выполнение целей-задач служит опосредование их через цели - ориентации, что обеспечивает принятие целей-задач индивидами как своих.

Для управления в понимании коллективных целей приемлема концепция коллектива как многократного субъекта.

Цель - совпадающий сектор разнообразных целей индивидов, т.е. то, что общего в целях всех участников. Кроме этого каждый имеет и другие, специфические цели.

На уровне коллектива и индивида цель одна и та же и это ограничивает разнообразие управляемого объекта, что приводит к применению одинаковых методов как для работника, так и для бригады.

 

Межцелевое напряжение - противоречивое соединение параллельных целей на одной горизонтали. При некоторой взаимопротивоположности подцелей оказывается более достижимой конечная цель организации (условия конкуренции).

ВОПРОС №15.
ПОНЯТИЕ МЕТОДА УПРАВЛЕНИЯ, классификация методов управления.

Метод управления - способ осуществления управляющего воздействия или способ реализации (достижения) целей управления.

Содержание метода управления сводится к ответам на вопросы: как, каким способом можно достичь цели управления, каким образом осуществлять управленческую деятельность.

В самом общем виде все методы управления (МУ) можно разделить на 2 основные группы: основные и комплексные.

К основным методам относятся такие, в которых четко выделяется содержательный аспект по признаку соответствия метода управления тем или иным требованиям (экономическим, организационно-техническим).

Сложными методами управления являются комбинации основных методов. Сложные методы называются комплексными.

Методы управления анализируются с точки зрения содержания, направленности и организационной формы.

В содержательном плане выделяются экономические, организационно-административные и социально-психологические методы управления.

С точки зрения направленности методы управления характеризуются по двум позициям: по источнику или уровню управляющего воздействия и по объекту воздействия.

С точки зрения источника управляющего воздействия МУ подразделяются на методы централизованного и децентрализованного воздействия.

В соответствии со структурой объекта управления методы управления образуют три группы: методы управления всей системой, структурными подразделениями и конкретными людьми.

Любой МУ, каким бы он ни был по содержанию или направленности, обладает определенной организационной формой. Под организационной формой понимается:

тип воздействия (акт или норма);

характер воздействия (прямое, путем постановки задач, путем создания стимулирующих или ограничивающих условий);

способ выработки воздействия (единоличный, коллегиальный, коллективный);

временная характеристика воздействия (разовые и периодические, тактические и стратегические, долговременные и краткосрочные);

организационные особенности воздействия (исправлять результаты или предупреждать их, активно вмешиваться или выжидать).

ВОПРОС №16.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ.

Организационно-административные методы управления базируются на власти, дисциплине и ответственности.

Относительная самостоятельность группы организационных методов зиждется на возможности использования организационных параметров системы в процессе управления.

Организационное воздействие осуществляется в следующих основных видах:

*  прямое административное указание, которое имеет обязательный характер, адресуется конкретным управляемым объектам или лицам, воздействует на конкретно сложившуюся ситуацию;

*  установление правил, регулирующих деятельность подчиненных (нормативное регулирование), выработка стандартных процедур воздействия, унифицированных форм воздействия.

Определенное значение имеют воздействия, в основе которых лежат рекомендации, а также воздействия, осуществляемые посредством контроля и надзора за деятельностью организации.

Прямые указания, адресуемые конкретным управляемым объектам - это акты управления, которые могут иметь различную организационную форму и характеризуются различной степенью регламентации и детализации.

Наиболее категоричной регламентирующей формой воздействия является приказ. Он обязывает подчиненных точно выполнять принятое решение в установленные сроки. Невыполнение приказа влечет за собой соответствующую санкцию, наказание. Действие приказа начинается немедленно или в установленный в этом приказе срок.

Приказ может быть предписательным или запретительным. Приказ может содержать задачи или инструкции.

Меньшая степень регламентации характерна для распоряжений, которые тоже обязывают точно выполнять решения, но не устанавливают определенного срока начала реализации. Здесь связующим звеном между руководителем и подчиненным является само задание. Методические указания носят необязательный для выполнения характер. Наименьшая степень регламентации характерна для рекомендации или совета, позволяющих выбирать не только способ реализации, но и уточнить само задание.

 

Другим видом воздействия является регулирование при помощи определенных правил, конкретизирующих деятельность подчиненных (нормативное регулирование), при помощи стандартизации административных процедур и форм документов. Типичными нормами являются положения об органах управления - о министерствах, научных объединениях и т.д. Эти положения закрепляют определенный порядок их построения и функционирования.

Другой вид норм - должностные или служебные инструкции.

Для успешной реализации целей и выполнения задач управленческой деятельности необходимо наличие четкой дисциплины исполнения.

Важным компонентом является административная ответственность.

Административная ответственность тесно связана с объемом прав и обязанностей органа управления и конкретного должностного лица. Каждый может нести ответственность лишь в рамках прав и обязанностей, закрепленных за вышестоящим органом или лицом.

 

Организационное воздействие получает завершенный вид, когда оно предусматривает оценку деятельности подчиненных. Формой такой оценки может быть поощрение или взыскание.

Основной формой реализации и применения организационных методов управления является распорядительство и оперативное вмешательство в процесс управления с целью координации усилий участников процесса для выполнения поставленных задач.

ВОПРОС №17..
ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ. РАЗВИТИЕ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ И ИХ КЛАССИФИКАЦИЯ.

Функции управления - специфические виды управленческой деятельности, в совокупности обеспечивающие достижение определенных целей системы, обуславливающие качественное (содержательное) разделение труда внутри управляющей подсистемы и позволяющие организационно обособить исполнителей процесса принятия управленческих решений или его отдельных этапов.

 

Исходя из структуры основных подсистем выделяют объекты приложения управленческих воздействий.

Это обеспечивает целевую ориентацию функций (основа для системного подхода к организационному оформлению аппарата управления).

Это приводит в соответствие управленческую структуру системы.

 

В ходе управления любым объектом необходимо выполнить комплекс управленческих действий, составляющих процесс разработки, принятия и реализации управленческих решений.

Вне зависимости от целей структура этого процесса является общей, а его этапы можно рассматривать в качестве номинальных функций управления.

Процесс управления можно разделить по стадиям разработки, принятия и реализации решения (содержательная специализация труда). Это коррелирует с выделением целевых стадий процесса управления (планирование, координация, контроль ...).

Таким образом, управление каждым объектом складывается из 5 типовых функций.

Определение каждой функции должно содержать как целевую ориентацию (по объекту управления), так и ее содержательную сторону (по этапу процесса управления).

 

Увеличение объема информационных работ и использования специальной техники для их выполнения в управленческом аппарате приводит к выделению подразделений - технические архивы, канцелярия, протокольный сектор, отдел бухгалтерского учета. Их работа не связана непосредственно с достижением заданных целей управления, поэтому их не рассматривают как функции управления, они являются информационными процедурами, обеспечивающими процесс управления.

Таким образом, для проектирования организационных форм управления необходимо рассматривать его функции как определенные этапы процесса принятия и реализации решений, непосредственно связанные с обусловленной структурой целей объектами управления.

ВОПРОС №18.
ОСНОВНЫЕ ВИДЫ ФУНКЦИЙ социального УПРАВЛЕНИя, ИХ СОДЕРЖАНИЕ И ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ.

Функции управления: планирование, организация, контроль и мотивация.

I. Планирование - предполагает решение о том, чтобы достичь поставленных целей.

Отвечает на 3 вопроса:

1. положение в настоящий момент;

2. направление движения;

3. средства и способы достижения целей.

Один из способов обеспечения единого направления усилий всех членов организации к достижению целей.

Планирование должно осуществляться непрерывно для сохранения деятельности организации и из-за постоянной неопределенности будущего.

 

II. Организация - создание некоей структуры. Определение и распределение полномочий и ответственности.

Делегирование полномочий - средство, за счет которого руководство осуществляет выполнение работ за счет других людей.

 

III. Мотивация - побуждение. Задачей является выполнение работы членами организации в соответствии с делегированными обязанностями и в соответствии с планом.

Для эффективной мотивации руководителям своих сотрудников необходимо определить истинные потребности своих подчиненных и обеспечить реализацию этих потребностей через хорошую работу.

 

IV. Контроль - процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей.

3 аспекта контроля:

1. установление стандартов - точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Основывается на планировании.

2. измерение - соотношение реально достигнутых результатов с ожидаемыми, желаемыми результатами.

3. действие - для коррекции серьезных отклонений от предполагаемого первоначального плана.

 

Связующие процессы:

Все функции управления требуют принятия решений, коммуникаций и обмена информацией.

Принятие решений - выбор альтернативы, ответ на вопрос КАК и ЧТО планировать, организовывать, мотивировать, контролировать.

Основное требование для принятия эффективного решения - наличие адекватной точной информации.

Коммуникации - единственный способ получения такой информации.

Коммуникации - процесс обмена информацией, ее смысловым содержанием.

ВОПРОС №19.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ.

Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения главной цели.

Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач.

 

Смысл и особенности стратегического планирования состоят в следующем:

*  оно сдерживает стремление руководителей к максимизации текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач;

*  ориентирует руководителей в большей степени на предвидение будущих изменений внешней среды, чем на реагирование на уже происходящие изменения;

*  позволяет руководству фирмы установить обоснованные приоритеты распределения всегда ограниченных ресурсов, наметить конкретные цели и мобилизовать имеющиеся ресурсы на достижение этих целей.

 

Процесс стратегического планирования состоит из взаимосвязанных этапов и осуществляется совместно руководством фирмы с сотрудниками маркетинговых служб:

Определение задачи организации;

Создание стратегических хозяйственных подразделений;

Установление целей маркетинга;

Ситуационный анализ;

Разработка стратегии маркетинга;

Реализация тактики;

Слежение за результатами.

Задачи организации обусловлены ее долгосрочной ориентацией на какой-либо вид деятельности и соответствующее место на рынке. Ее можно определить через то, какие группы потребителей обслуживаются, какие функции выполняются и какие производственные процессы используются. Она более комплексна и формализована, чем концепция предпринимательской деятельности. Задачи организации изменяются, если фирма выходит на рынок с новым товаром или услугой, прекращается реализация прежних товаров и услуг, завоевывается новая группа потребителей, расширяется или сужается область деятельности посредством приобретений или продаж.

После определения своей задачи организация формирует стратегические хозяйственные подразделения, отвечающие за ассортиментную группу или какой-либо товарный отдел в рамках организации с концентрацией на конкретном рынке, и управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций и стратегию.

Стратегические хозяйственные подразделения - это основные элементы построения стратегического плана маркетинга. Каждое из них имеет следующие общие характеристики: конкретную ориентацию, точный целевой рынок, одного из руководителей фирмы во главе, контроль над своими ресурсами, собственную стратегию.

ВОПРОС №20.
ОБЕСПЕЧЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА.

Чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования (цели и методов) руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.

Политика - общее руководство для действий и принятия решений (дополнительные ориентиры во избежание дезориентации и неправильного толкования долгосрочных и тактических планов).

Формулируется высшим руководством на длительный период.

Процедуры - действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Нет необходимости заново повторять анализ, который дал в результате удовлетворительное решение. Рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

 

Инструменты (управленческие) для обеспечения высокой степени согласованности при реализации стратегического плана:

бюджеты;

управление по целям;

подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов.

 

Основные компоненты формального планирования:

*  ТАКТИКА - краткосрочные планы, согласующиеся с долгосрочными.

Тактику разрабатывают в развитие стратегии на уровне руководства среднего звена.

Результаты тактики проявляются быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

* ПРАВИЛА - точно определяют, что должно сделать в специфически единичной ситуации. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно применяет правила.

*  БЮДЖЕТ - метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных в количественном выражении:

1 шаг: выражение в числовой форме ресурсов и целей;

2 шаг: этапы составления бюджета:

а) объявление высшим руководством общих целей фирмы;

б) подготовка отделами и подразделениями оперативных смет;

в) анализ руководством предложений по бюджету и затем отделы переделывают свои предложения на основе указаний высшего руководства;

г) распределение ресурсов внутри фирмы.

ВОПРОС №21.
УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ КАК МЕТОД РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ.

Возможность объединить планирование и контроль в области человеческих ресурсов.

Как способ мотивации, который помогает преодолеть отрицательные воздействия контроля человека.

 

4 этапа:

1. ВЫРАБОТКА ЦЕЛЕЙ.

После долгосрочных и краткосрочных целей для высшего руководства, эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке. Подчиненные руководители должны вырабатывать свои собственные цели (основывая их на целях своих начальников), которые должны способствовать достижению целей их начальников. Однако руководители высших уровней имеют больше возможностей повлиять на то, какими будут их цели.

 

2. ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЙСТВИЙ.

Оценка практической возможности достижения целей.

Выявление зон потенциальных проблем и неожиданных последствий.

Облегчение поиска лучших и эффективных путей достижения целей.

Обеспечение основы для оценки затрат и разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов.

Выявление непредвиденных обстоятельств

 

6 стадий планирования:

1. Определение основных задач и мер.

2. Установление взаимосвязей между основными видами деятельности (создание календарного плана выполнения операций в надлежащей последовательности).

3. Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности.

4. Оценка затрат времени для каждой операции.

5. Определение ресурсов для каждой операции.

6. Проверка сроков и коррекция планов действий.

 

3. ПРОВЕРКА И ОЦЕНКА.

Наступает после установленного периода времени. Его задача - определить степень достижения целей, выявление проблем, помех, личных потребностей, вознаграждение за эффективную работу.

Сравнение результатов работы с целями используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Должно проводиться непрерывно и охватывать все уровни.

Оценка осуществляется по критериям: качественным и количественным.

Качественные критерии: расширение объема услуг клиентам, углубление знания рынка.

Количественные критерии: текучесть кадров, курс акций, чистая прибыль.

Эффект от оценки, если широко применяются стандартизированные критерии.

 

4. КОРРЕКТИРУЮЩИЕ МЕРЫ.

После установления причины, по которой не достигнута цель (работник, структура, задачи или технология) применяются меры для корректировки отклонения. Изменение одного из факторов с учетом воздействия, которое окажет это изменение на другие аспекты организации.

ВОПРОС №22.
ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ.

Организация - это процесс создания структуры системы, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения ее целей.

 

Организационный процесс:

1. Деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие направлениям деятельности Разделение видов деятельности на те, которые должны выполняться линейными подразделениями, и те, которые должны выполняться штабными подразделениями организации.

2. Установление соотношения полномочий различных должностей.

Связывает высшие и низшие звенья уровней управления и обеспечивает возможность распределения и координации задач.

Средством, при помощи которого руководством устанавливаются отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

Делегирование - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

С делегированием связаны концепции ответственности и организационных полномочий.

Делегирование связано с мотивацией, влиянием и лидерством.

Ответственность - обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Полномочия всегда ограничены: их пределы определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней.

Линейные полномочия - те, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации.

3. Определение должностных обязанностей, как совокупности определенных задач и функций и поручение их выполнения конкретным лицам.

 

Организационные структуры основываются на планах, поэтому изменение в планах может потребовать изменений в структуре.

 

Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду.

Классическая концепция передачи полномочий - от высших уровней низшим уровням организации.

Концепция принятия полномочий: полномочия - это информация (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан делать в рамках задач организации.

 

Штабные полномочия:

- рекомендательные полномочия

- обязательные согласования

- параллельные полномочия (право отклонять решения линейного руководства, система контроля для предотвращения грубых ошибок и уравновешивания власти

- линейные полномочия внутри аппарата

- функциональные полномочия.

 

Административный аппарат (штаб):

консультативный - консультирование линейного руководителя специалистами в области их знаний;

обслуживающий - предоставление для руководства информации при принятии решений;

личный аппарат - секретарь или помощник.

ВОПРОС №23.
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ.

Принятие решения - сознательный выбор среди имеющихся вариантов и альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим (желаемым) состоянием системы.

Данный процесс включает в себя множество элементов, в т.ч. проблемы, цели, альтернативы и решения.

Данный процесс лежит в основе планирования деятельности. План - набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения целей организации.

Выделяют 2 уровня решений: индивидуальный и организационный.

Черты процесса принятия решений: сознательная и целенаправленная деятельность человека; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях; процесс взаимодействия членов организации; выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; часть общего процесса управления.

 

Интуиция, решения на суждениях, рациональные решения.

Рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса.

Программированное решение - результат реализации определенной последовательности шагов и действий.

Незапрограммированные решения - требуются в новых ситуациях.

Управленческое решение - центральное звено всего процесса управления, пронизывающее всю управленческую деятельность.

 

Принятие решений - функция каждого руководителя любого уровня.

Выполнение всех функций управления требует принятие решений.

Принятие решений отвечает на вопросы «что делать?» и «как делать?», возникающие при реализации функций управления.

Таким образом, функция принятия решения выполняет в процессе управления особую роль - она необходима для осуществления всех других функций.

Принятие решения - процесс, начинающийся с возникновения проблемной ситуации и заканчивающийся выбором решения, т.е. это действие по устранению проблемной ситуации.

Основные требования: своевременность решений, их обоснованность, директивность (обязательность исполнения), адресность, непротиворечивость (согласованность с ранее принятыми решениями), правомочность.

Выполнение различных функций управления можно представить с технологической точки зрения как последовательность решений.

 

Решение проблем, как и управление, - процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой.

 

1. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ. Первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случится. Поступая так, вы сглаживаете отклонения от нормы. К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете - кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Поступая таким образом, вы выступаете в качестве менеджера-предпринимателя. Специалист по управлению Питер Друкер подчеркивает это, указывая, что разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же "должны быть следствием использования возможностей".

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в компании. Аналогичным образом, работа лаборантов сказывается на действиях врачей в больнице. Если лаборатория делает ошибку, врач скорее усугубит ее, поскольку его решения опираются на данные лабораторного анализа. В крупной организации могут быть сотни таких взаимосвязей. Поэтому, как принято говорить, правильно определить проблему - значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям. В результате, диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы - осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие "симптом" употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы болезни организации - низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Однако так же, как головная боль может служить симптомом переутомления или опухоли мозга, общий симптом низкой рентабельности обусловлен многими факторами. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны многие руководители. По аналогии с врачом, который берет анализ и изучает его, чтобы установить истинные причины болезни, руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации. Необходимость правильного определения симптомов и причин подчеркивает консультант руководителей высшего звена фирмы "Буз, Эллен енд Хемелтон". Он указывает, что общая ошибка некоторых руководителей - это привычка ругать рабочих за низкие производительность и прибыли: "Руководители не могут увидеть других возможных причин, например, влияния затрат на материалы и накладных расходов, хотя эти составляющие эксплуатационных издержек растут. В результате, компании без нужды вкладывают средства в планы повышения производительности труда и увольняют работников".

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее - компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения. Например, мастер может обсудить проблему производительности с рабочими и передать полученную информацию наверх.

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Как указывает Рассел Акофф, руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь одну отделять от другой. РЕЛЕВАНТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ (relevant - относящийся к делу) - это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.

Поскольку релевантная информация - основа решения, естественно добиваться, по возможности, ее максимальной точности и соответствия проблеме. Организации может быть непросто получить исчерпывающую точную информацию по проблеме. Как показано в нашем случае, изучение процесса коммуникации, психологические факторы всегда несколько искажают информацию. Факт существования проблемы может порождать стрессы и беспокойство, значительно усиливающие искажения.

Если работники считают, например, что руководство склонно видеть причину неприятностей в них, они сознательно или бессознательно представят информацию, более благоприятно освещающую их позиции. Если руководитель не поощряет честность, работники могут просто сообщать то, что желает услышать их начальник. Полученная при этом информация в такой же мере полезна для принятия решения как просьба пациента к врачу подправить показания рентгеновского аппарата, потому что он не может позволить себе лечь на операцию. Это подчеркивает также необходимость поддержания хороших взаимоотношений в организации.

 

2. ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ.

Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения варьируются и зависит от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения - это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.

Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном суждение полномочий всех членов организации (эта тема рассматривается в разделе, посвященном процессу организации дела). Коротко говоря, менеджер может принимать или осуществлять решение в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Например, принимая решение о покупке автомобиля, вы можете ориентироваться на критерии скорости - не дороже 10 тыс. долл., экономичности - не менее 25 миль на галлоне бензина, вместимости - пять взрослых одновременно, привлекательности и хороших характеристик с точки зрения обслуживания.

 

3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.

Следует, однако, позаботится о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководитель не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.

Если вернуться к нашему примеру с автомобилем, то вы теперь стоите перед выбором нескольких моделей, которые, по вашему мнению, удовлетворяют вашим критериям. Отобрав альтернативы, необходимо оценить их.

 

4. ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап - оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными последствиями. Как упоминалось выше, почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавлевыемыми на этапе 2. Вспомнив еще раз пример с автомобилем, укажем, что если какая-либо модель не может удовлетворить одному или нескольким вами установленным критериям, ее дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу.

Отметим, однако, что некоторые из критериев выбора автомобиля имели количественное выражение, например, стоимость не более 10 тыс. долл. Другие, например, удобство в обслуживании и внешняя привлекательность, требуют сбора информации качественного характера. Чтобы оценить и сравнить данные по техническому обслуживанию, вам следует просмотреть соответствующие оценки в публикациях общества потребителей "Консьюмер Рипортс".

Чтобы сделать то же самое в отношении внешней привлекательности, можно составить собственную шкалу оценок, выделив в ней классы очень или умеренно привлекательных, обладающих средней и ниже средней привлекательностью и непривлекательных моделей.

На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны - яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль - неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг при наименьших затратах. Поэтому денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений в сходных организациях.

В нашем примере с автомобилем вы можете выразить все критерии в баллах по шкале от 1 до 5 применительно к факторам как количественного, так и качественного характера. Наименее дорогой автомобиль получил при этом оценку 5, а наиболее дорогой - 1 балл и т.п. включая экономичность и другие требования. Вероятно, что некоторые из этих критериев важнее других. К примеру, вы можете считать внешнюю привлекательность в два раза более важной, чем цену. Если так, вам следует "взвесить" свой выбор, умножив на 2 балл по внешней привлекательности. Подобным образом, если для вас значение ремонтопригодности пригодности составляет всего 2/3 стоимости, следует умножить на 2/3 оценку удобства в обслуживании. Пропустив через эту процедуру каждый критерий, следует сложить результаты по каждой модели. Автомобиль, по которому общая оценка в баллах окажется наивысшей, будет вашим очевидным выбором.

Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска, о чем ниже в данной главе.

 

5. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными последствиями, как показано на примере с автомобилем. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случится, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Исследователь Герберт Саймон указывает, что, решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое он называет "удовлетворяющем", а не "максимизирующем". Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но необязательно наилучшим из возможных.

 

6. РЕАЛИЗАЦИЯ. Как подчеркивает Харрисон: "Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления". Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен его будет исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа "прав я или не прав, но начальник я" сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

Как станет понятно при рассмотрении проблем мотивации и лидерства, шансы на эффективную реализации значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует привидение в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функцией.

 

7. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. Если одной фразой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: "Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения". На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется прежде всего с помощью функции контроля, которая рассмотрена в следующих главах.

ВОПРОС №24.
МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИй в административном управлении.

Методы творческого поиска альтернатив: мозговая атака, метод выдвижения предположений, групповой анализ ситуации, причинно-следственные диаграммы, карты мнений.

Шаги, которые могут сделать поиск альтернатив творческим:

- мотивация в поиске;

- предоставление большего количества информации;

- свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы;

- создание условий для озарения. Это достигается временным отвлечением от проблемы.

Далее должны быть выбраны лучшие из альтернатив, оценка отрицательных и положительных сторон альтернативы и достижение между ними компромисса, через который будет измеряться данная альтернатива при сравнении с ранее установленным стандартом.

При этом используются количественные, качественные или неосязаемые (лежат в области отношений между различными силами, участвующими в решении проблемы) методы.

Используются такие методы: критериальное сравнение Кепнера - Трегос; платежная матрица; дерево целей.

 

Платежная матрица - один из методов статистической теории решений. Матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически свершаются. Если событие не случается в действительности, платеж будет иным.

Платежная матрица полезна, когда:

- имеется разумное число альтернатив;

- то, что может случиться, с полной определенностью неизвестно;

- результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива и какие события в действительности имеют место;

Руководитель должен располагать значениями вероятности событий и расчетами ожидаемых значений такой вероятности - сумма возможных значений помноженная на соответствующую вероятность.

 

Дерево решений - полезен в ситуациях, когда менеджер имеет дело с неопределенностью. Метод дает общую картину решения - выборы, риски и исходы, которые могут иметь место.

Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода. Данные о результатах, вероятностях и т.д. не влияют на последующие решения. Но дерево решений можно построить под более сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на все последующие. Таким образом, этот метод - инструмент для принятия последовательных решений.

Руководитель находит путем возврата от конечной к начальной точке наиболее предпочтительное решение (расчет ожидаемого значения).

 

Экспертные методы используются, когда количество информации недостаточно или когда математически сложное моделирование чрезмерно дорогое.

Экспертные методы сводятся к сбору, обработке и анализу мнений и оценок экспертов.

Качество принятия решений зависит от выбранной методики сбора и обработки экспертных суждений.

 

Этапы:

- составление анкет для опроса;

- получение экспертных заключений;

- оценка согласованности мнений экспертов;

- оценка достоверности результатов;

- составление программы для обработки экспертных заключений.

 

1. Метод индивидуальных аналитических оценок.

Метод индивидуальных аналитических оценок - самостоятельная работа эксперта над анализом тенденций, оценкой состояния и путей развития объекта.

Эксперт использует всю имеющуюся информацию об объекте, тщательно анализирует ее и оформляет свое заключение в виде аналитической записки.

 

2. Метод коллективных экспертных оценок (круглый стол).

Метод коллективных экспертных оценок применяется для определения перспектив развития объекта, оценки значения проблем, выбора наиболее вероятной и желаемой альтернативы при складывающихся условиях.

Результат: сужение диапазона оценок, выбор преобладающего мнения.

Метод используется для анализа социальных объектов и проблем, развитие которых не поддается математической формализации.

 

3. Метод многоступенчатого опроса.

При использовании метода многоступенчатого опроса каждому эксперту следует дать оценку в заранее указанной шкале в интервале [a,b] либо упорядочить объекты по уменьшению их ценности - порядковое упорядочение какого-либо набора элементов.

 

Для получения качественного прогноза к участникам экспертизы предъявляется ряд требований:

- высокий уровень общей эрудиции;

- глубокие специальные знания;

- наличие научного интереса к исследуемому объекту при отсутствии материальной заинтересованности в данной области;

- наличие исследовательского опыта в данной области.

 

Важным элементом является анонимность экспертов. Она помогает избежать «давления авторитета», возникновения межличностных конфликтов на почве различий в статусе или социальной окраски мнений.

 

Решение проблем, как и управление, - процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой.

 

ВОПРОС №25.
ЭКСПЕРТНЫЕ МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ.

Экспертные методы используются, когда количество информации недостаточно или когда математически сложное моделирование чрезмерно дорогое.

Экспертные методы сводятся к сбору, обработке и анализу мнений и оценок экспертов.

Качество принятия решений зависит от выбранной методики сбора и обработки экспертных суждений.

 

Этапы:

- составление анкет для опроса;

- получение экспертных заключений;

- оценка согласованности мнений экспертов;

- оценка достоверности результатов;

- составление программы для обработки экспертных заключений.

 

1. Метод индивидуальных аналитических оценок.

Метод индивидуальных аналитических оценок - самостоятельная работа эксперта над анализом тенденций, оценкой состояния и путей развития объекта.

Эксперт использует всю имеющуюся информацию об объекте, тщательно анализирует ее и оформляет свое заключение в виде аналитической записки.

 

2. Метод коллективных экспертных оценок (круглый стол).

Метод коллективных экспертных оценок применяется для определения перспектив развития объекта, оценки значения проблем, выбора наиболее вероятной и желаемой альтернативы при складывающихся условиях.

Результат: сужение диапазона оценок, выбор преобладающего мнения.

Метод используется для анализа социальных объектов и проблем, развитие которых не поддается математической формализации.

 

3. Метод многоступенчатого опроса.

При использовании метода многоступенчатого опроса каждому эксперту следует дать оценку в заранее указанной шкале в интервале [a,b] либо упорядочить объекты по уменьшению их ценности - порядковое упорядочение какого-либо набора элементов.

 

Для получения качественного прогноза к участникам экспертизы предъявляется ряд требований:

- высокий уровень общей эрудиции;

- глубокие специальные знания;

- наличие научного интереса к исследуемому объекту при отсутствии материальной заинтересованности в данной области;

- наличие исследовательского опыта в данной области.

 

Важным элементом является анонимность экспертов. Она помогает избежать «давления авторитета», возникновения межличностных конфликтов на почве различий в статусе или социальной окраски мнений.

ВОПРОС №26.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КОММУНИКАЦИЯ: источники нарушений и МЕТОДЫ ОПТИМИЗАЦИИ.

Коммуникация - передача информации от одного субъекта другому.

Между организацией и ее окружением, между нижними и верхними уровнями, между подразделениями необходим обмен информацией.

Руководители связываются напрямую с подчиненными (индивиды или группы). Существуют слухи как неформальная информационная система.

Основными элементами коммуникационного процесса являются: отправитель, сообщение, канал, получатель.

Этапы процесса - разработка идей, кодирование, выбор канала, передача, расшифровка.

Обратная связь, т.е. реакция получателя, показывающая, понятна или непонятна информация, помогает преодолеть шум.

Шум в информационной системе - это то, что искажает смысл вследствие языковых различий, различий в восприятии.

Коммуникационные сети - это соединение определенным образом участвующих в процессе индивидов с помощью информационных потоков («колесо», «цепочка» и т.д.).

Коммуникационные стили - способ, с помощью которого индивид предпочитает строить отношения по данному поводу с другими людьми. За основу измерения берут 2 переменные: открытость по отношению к другим и адекватность обратной связи.

 

Способы совершенствования информационного обмена.

1. Руководитель должен уметь оценивать количественную и качественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Информационные потребности зависят от целей руководителя, принимаемых им решений.

2. Регулирование информационного потока руководителем.

3. Встречи с подчиненными для обсуждения грядущих перемен, распределения работы. Встречи-совещания со всеми подчиненными.

4. Система обратной связи в организациях: перемещение работников из одной части организации в другую; опросы работников.

5. Система сбора предложений: с целью облегчения поступления информации наверх (исключение фильтрации и игнорирования идей наверх). Ящики для предложений, частная телефонная сеть, создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес, кружки качества.

6. Информационные бюллетени, публикации, видеозаписи.

7. Информация для всех работников: предложения по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукта, ответы руководителей на вопросы сотрудников.

8. Внедрение современных информационных технологий (электронная почиа, средства групповой работы, локальные сети).

ВОПРОС №27.
МОТИВАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ.

 

ВОПРОС №28.
ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ.

Смысл понятия мотивация.

Мотивация - это процесс такой ориентации побудительных стимулов работника, при которой он стремится к достижению целей организации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

 

Единственная возможность делать работу чужими руками - это воздействовать на мотивы поведения работников, направлять его в нужное русло.

Психологические теории мотивации труда появились в 1940-х годах и развиваются в настоящее время.

Но сама сложность человеческой личности указывает на то, что для мотивации людей никогда не будет простых формул, которые могут контролироваться каким-нибудь хитроумным компьютером. Дело не только в том, что для каждого из нас потребовалась бы своя особая программа, но ее пришлось бы непрерывно пересматривать, чтобы угнаться за постоянно перестраивающейся совокупностью наших побуждений.

В настоящее время выделяют две категории теории мотивации: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Абрахам Маслоу, Дэвид Мак Клеланд, Фредерик Герцберг.

Процессуальные теории мотивации основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории: теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.

 

Первичные и вторичные потребности.

Содержательные теории мотивации представляют попытки классифицировать общечеловеческие потребности по определенным категориям. Но единой классификации нет. Но есть общее понимание деления потребностей на первичные и вторичные.

Первичные потребности - физиологические потребности, как правило, врожденные. Вторичные - психологические: потребности в уважении, успехе, привязанности, власти, принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные. О существовании потребности можно сулить лишь по поведению людей. В результате наблюдений: потребности служат мотивом к действию.

Система потребностей. Интересы как осознание потребностей. Цели.

В разговоре о мотивации слово "вознаграждение" имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия.

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ - это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

 

Внутренние и внешние вознаграждения.

Внутреннее дает сама работа. Наиболее простой способ обеспечение внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Внешние вознаграждения - возникает не от самой работы, а дается организацией. Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.

---

Дата добавления: 2019-07-15; просмотров: 475; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!