Мотивирование и стимулирование.

Мотивация - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Теории мотивации принято разделять на 3 категории:

содержательные; процессуальные; другие.

Современные исследователи и практики стремятся к объединению этих подходов.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (чаще всего называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. (Это работы А. Маслоу, Д. Мак Клелланда, Ф. Герцберга и др.). Они отвечают на вопрос: Что побуждает людей действовать?

Процессуальные теории мотивации основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. (Это теория ожидания, справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера и др.). Их вопрос: Как происходит процесс мотивации.

Другие мотивационные теориирассматривают взаимодействие процесса и содержания мотивов, а также связь психической мотивации и ее физиологических основ.

Основные теории хорошо изложены в названный выше литературе.

В менеджменте взаимозаменяемы слова мотивация, мотивирование, стимулирование.

У менеджера нет возможности непосредственно воздействовать на мотивы человека, если понимать их как внутренние побуждения к действию. Но менеджер может создать условия, приводящие к возникновению мотива.

Внешнее воздействие на человека, направленное на побуждение или прекращение определенной деятельности называется стимулированием.

Стимулирование труда - то есть создание внешней ситуации, побуждающей личность действовать определенным образом.

В основе мотива лежит потребность. Потребность - состояние лишения, нужды в чем-либо крайне необходимом для поддержания жизнедеятельности, а также сохранения и развития личности, группы, организации или общества.

Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние напряжения, обретя свой предмет (объект или способ удовлетворения) потребность превращается в устремленность. Возникает побуждение (мотив или установка, аттитюд).

Когда человек достигает цели, его потребность оказывается либо удовлетворенной, либо нет.

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем.

В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируетсяу них с удовлетворением потребности и избегать такого, который ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как Закон Результата.

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством определенного поведения, приводящего к достижению целей организации.

Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что является эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других. Таким образом, создание рабочих мест с более сложными задачами и большей ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих рабочих, но не для всех. Руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности.

Кроме того, предприятия, организации по своей природе усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных на отдельных индивидов. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования технологии, - все это усугубляет сложность мотивации.

Разработаны принципы (правила) применения мотивации. Что нужно и не нужно делать для мотивирования:

1. Увязывайте вознаграждение непосредственно с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы предприятия в целом.

2. Выражайте публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории.

3. Всеми силами реализуйте принцип, по которому каждый работник должен явным образом получать свою долю от увеличения производительности организации в целом.

4. Поощряйте работников участвовать вместе с руководителями в разработке целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты деятельности сотрудников.

5. Обращайте особое внимание на те трудности, с которыми сталкивается руководитель среднего звена при проведении программ изменения и совершенствования должностных обязанностей и рабочих мест.

6. Не допускайте возникновения и развития ситуаций, при которых интересы сотрудников могут приходить в противоречие с целями повышения благосостояния фирмы (например, не следует вводить новую технологию, которая уменьшает безопасность труда или заставляет работать сверхурочно).

7. Не пытайтесь повысить стандарты качества до той поры, пока Вы не будете в состоянии полностью оплатить все связанные с этим издержки (т.е. отказаться от выпуска товаров, не удовлетворяющих новым стандартам, платить больше за более высококачественные компоненты, перевести на другую работу или уволить людей, не способных выполнить работу качественно.

8. Не создавайте значительного разрыва между декларациями руководства и фактической системой вознаграждения.

9. Не старайтесь представить дело так, что программы повышения производительности труда фактически направлены на повышение удовлетворенности работой и ее значимости.

10. Не поддерживайте создание каких-то специальных привилегий для руководства, которые расширяют разрыв между ними и теми, кто действительно выполняет работу.

Деловые отношения, высокая коммуникативная компетентность, мотивированность являются основой успешного управления и эффективности совместной деятельности людей в группах.

ПОТЕНЦИАЛ ГРУППЫ

В настоящее время уровень индивидуального мастерства исполнителей на каждом рабочем месте еще не является гарантией успеха, т.к. многое зависит от способа организации этих исполнителей в уникальную систему. Проблема потенциала рабочей группы является сложной, многосторонней и очень важной для управления персоналом организации. Включаясь в систему связей и отношений на предприятии, человек не только получает возможность в той или иной мере реализовать свой потенциал, но и становится элементом более сложной системы, имеющей дополнительные системные качества. Это значительно повышает эффективность реализации потенциала каждого из работников.

В основу деления работников на группы (системогенеза групп) могут быть положены различные признаки. В том числе:

· профессиональное деление (корпоративные интересы, культура, накопление и передача уникальных знаний и навыков) и

· статусное (значимость должности или целого отдела в организации, защита интересов, накопление информации).

Важно учитывать, что группа оказывает большое влияние на формирование квалификации работника, его мотивацию и отношение к выполняемой работе. Во многом это связано с особенностями групповой динамики и ценностно-мотивационными характеристиками группы.

Малую организованную формальную группу принято определять как немногочисленную по размеру группу, члены которой объединены общей деятельностью, находятся в непосредственном личном общении друг с другом, что является основой для возникновения особых эмоциональных отношений внутри группы, а также выделения групповых норм и ценностей. Она юридически оформлена (поэтому формальная). Такие группы создаются организациями целенаправленно (поэтому организованная).

Выделяют два блока характеристик, оказывающих влияние на развитие и деятельность малой группы:

I. Структурно-формальные, задающие «жесткие» параметры группы как системы. К ним относятся:

· величина (численность) группы;

· цели и задачи;

· характер совместной деятельности;

· специфика каналов коммуникации;

· структура (формальная и неформальная);

(Необходимо посмотреть влияние этих характеристик на эффективность группы в литературе)

П. Социально-психологические («мягкие») характеристики, которые возникают по мере формирования структурно-формальных на основе внутригрупповых межличностных отношений:

· внутригрупповой социально-психологический (моральный) климат;

· сплоченность и совместимость;

· групповые нормы, ценности, установки;

· стиль лидерства;

· референтность (значимость) группы для своих членов;

· отношения группы как целостности с окружающей социальной средой.

Изменения этих характеристик (особенно структурно-формальных) влияют на эффективность деятельности групп. Существенно, что оптимальное сочетание различных характеристик может ускорить или замедлить переход группы на следующий уровень развития, способствовать или препятствовать реализации ее потенциала.

Все группы проходят определенные этапы развития, в ходе которых формируются социально-психологические характеристики.

ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ ГРУППЫ

№	Общая характеристика этапа развития.	Отношение к работе	Принципы управления.
0.	До-формирование . Возникла необходимость в группе. Есть цели и задачи. Определяется штатное расписание, должностные инструкции, критерии отбора. Ведется набор группы.		Тщательная подготовка к созданию группы.
1.	Формирование группы. А. «Приглядывание» Люди собраны, работают по инструкции, приглядываются друг к другу. Б. Фаза «шторма» («бури»). Бурное образование группировок. Выявляются сильные и слабые стороны каждого. Идет проверка претендентов на лидерство. Постоянные дискуссии, борьба идей и мнений.	Не способная, не умеющая и не желающая работать.	Четкое инструктирование. Жесткий постоянный контроль. Мягкая поддержка лидеров. Задание ориентиров.
2.	Экспериментирование. А. Эксперимент с методами и способами работы, с формами поведения и взаимоотношений. Результаты закрепляются в нормах группы. Б. Эксперименты с деловой тактикой и стратегией. Вырабатываются единое понимание задач и единая стратегия группы в их достижении. Результаты закрепляются в ценностях группы.	Восприимчивая, желающая, но еще не способная эффективно работать.	Четкое инструктирование. Этапный контроль. Поддержка инициативы в рамках должности сотрудника. Управление формированием норм и ценностей.
3.	Эффективность группы. Разворачиваются согласованные действия по достижению целей. Члены группы хорошо знают друг с деловой стороны. Сложились единые ценности и нормы. Люди гордятся своей принадлежностью к группе. Формируется автономность группы, чувство «МЫ», что позволяет отграничить себя от окружающего мира - «Они». Максимум единогласия в группе и давления группы на человека. Закрытость для информации и новичков извне.	Восприимчивая, желающая и во многом способная эффективно работать.	Высокое доверие по текущей работе. Привлечение к решению задач организации, участию в управлении. Расширение связей с внешним миром. Предупреждение угроз извне.
4.	Зрелость группы. Группа отличается высокой сплоченностью, бережным отношением к каждому человеку и его мнению. Хорошо знают деловые и личные особенности каждого Групповые цели и проблемы совместной деятельности принимаются каждым как свои. Группа самоорганизуется. Сглаживается роль лидеров. Группа стремится к развитию и поддерживает развитие всех своих членов. Она открыта людям и информации.	Группа желающая, полностью способная и умеющая работать.	Доверие к группе. Передача ей управленческих полномочий по текущим вопросам. Консультирование с группой по стратегическим. Поддержка саморазвития.
5-…	Старение группы. Накапливается усталость от взаимодействия с одними и теми же людьми. Снижается способность к изменениям, развитию, часть людей уходят, остальные общаются «по привычке», существенные вопросы не решаются, нарастает конфликтность и взаимное недовольство.	Группа способная, умеющая, но все меньше желающая работать.	Специальные мероприятия по «встряске», обновлению атмосферы в группе, мотивированию группы к работе.
6- ….	Прекращение деятельности группы. /Не обязательный этап/. Цели достигнуты, задачи выполнены, совместная деятельность завершена. Группа распадается.	Нет необходимости работать.	Отметить завершение работы каким-либо ритуалом.

КОМАНДА

Современный менеджмент считает, что наиболее полного раскрытия потенциала группы можно добиться через создание особой формы групповой организации труда - команды.

Использование команд или рабочих групп все более входит в управленческую деятельность и отражается в социально-экономических и социально-психологических исследованиях. Это связано с тем, что по мнению большинства исследователей именно командная организация труда обеспечивает выживание организации в условиях постоянно меняющегося мира. На основе взаимодействия рабочих групп, повышения их самостоятельности и ответственности строятся современные подходы к управлению бизнесом, такие как реинжениринг, горизонтальные организации и т.п. Принято считать, что именно в команде потенциал человека раскрывается полностью.

Команда - это особая форма малой группы, отличающая высокой сплоченностью, распределенным лидерством по различным аспектам совместной деятельности, глубоким взаимопониманием и значительным количеством общих ценностей, что позволяет ей проявлять свойства совокупного субъекта и решать сложные, творческие задачи в условиях дефицита времени значительно эффективнее, чем при любых других формах организации труда. (Т.Галкина)

В команду собираются люди с очень разной профессиональной подготовкой, знаниями и умениями. Эти люди привлечены из разных сфер и отделов организации и работают вместе для решения какой-либо специальной задачи, проекта. Каждая организация использует такие группы для решения внезапно возникших проблем, задач. Но только сравнительно недавно было обнаружено, что команда может выступать как перманентный, структурный принцип организации.

Ответственность за выполнение деятельности коллективная, однако, каждый член команды несет личную ответственность за успех или неудачу общих усилий и волен, принимать или отменять распоряжения и предложения остальных в своей профессиональной области.

Существование команды требует постоянной миссии и сменяющихся задач. Принято считать, что команда наиболее эффективно действует от 1-2 до 4-6 лет, а затем нужны специальные мероприятия по ее обновлению и повышению эмоциональной вовлеченности членов команды в деятельность.

Руководство командой может меняться и передаваться от одного сотрудника к другому в зависимости от этапа деятельности и требований задачи.

Команда предъявляет особые требования к профессионализму и компетентности включенных в нее людей, требует высших уровней мастерства и широких знаний в своей и смежных областях. С другой стороны, работа в подобной команде - великолепный способ повышения квалификации и развития профессиональной компетентности любого специалиста.

Особым случаем является команда высшего руководства. У такой группы нет одной задачи, это всегда совокупность задач. Соответственно, нет и не может быть единой формулы их решения. И каждый раз команда высшего руководства должна перестраиваться в соответствии с задачей, решаемой в конкретный момент. К команде высшего руководства предъявляются особые требования по выносливости, организованности, слаженности деятельности, ответственности за совместно принятые решения.

В определениях подчеркивается три важных момента, характерных для команд.

1. Взаимозависимость. Каждый член команды вносит свой индивидуальный вклад в общую работу. Другие члены команды за-
висят от работы каждого. В команде все делятся рабочей информацией друг с другом. Члены команды также воспринимаются как
равноправные участники процесса деятельности и имеют возможность влиять друг на друга.

2. Разделяемая ответственность. Ответственность за командные цели понимается и разделяется всеми.

3. Результат. Ответственность за командные результаты разделяется всеми членами группы и фокусирует групповую активность.

Главным отличием команд от традиционных формальных рабочих групп является наличие синергического эффекта.

Рабочая группа — это группа, у которой нет потребности в повышении эффективности совместного труда или нет возможности стать командой. Члены группы взаимодействуют между собой,
прежде всего для того, чтобы обменяться информацией, опытом
работы или для определения перспективы и принятия решений,
чтобы помочь каждому работать в пределах его области ответственности. В таких группах практически нет общей цели и взаимной ответственности. В отличие от команд рабочие группы полагаются на
сумму «индивидуальных преимуществ», необходимых для выполнения работы. Они не ставят целью коллективное производство
продукта, требующего объединенных усилий.

Выбирая путь команды, а не рабочей группы, люди берут на
себя риски конфликта, объединяют усилия для производства изделий или услуг и используют коллективные действия, необходимые для определения общего направления, целей деятельности,
подходов к работе и взаимную ответственность.

Эффективная команда

1. Атмосфера, которую можно ощутить или наблюдать, является неформальной, комфортной, релаксирующей. Рабочая атмосфера не содержит очевидных
напряжений, люди вовлечены и заинтересованы процессом ра-
боты, нет скуки.

2. Проводится много дискуссий, в которых все принимают
участие, но это дискуссии «по делу» и касаются задач группы. В
случае если дискуссия отклоняется от темы, ее можно быстро на-
править в нужное русло.

3. Задача или цель группы хорошо понимается и принимается
ее членами. Задача обсуждается в свободной форме до тех пор,
пока не будет сформулирована таким образом, что все члены команды могут найти свое место в ее выполнении.

4. Члены команды слушают друг друга. Все идеи рассматриваются. Люди не боятся выглядеть глупо, предлагая творческую
мысль, даже если она кажется чересчур необычной.

5. Существует несогласие. Группа принимает его, а не избегает конфликтов и не «делает вид», что все хорошо и прекрасно. Несогласие не подавляется. Причины конфликтов осторожно изучаются, и группа ищет способы их решить, а не подавить
оппозицию. С другой стороны, нет «тирании меньшинства».
Несогласные не стремятся доминировать над группой или про-
являть враждебность. Их несогласие — это выражение различия в точках зрения. Они ожидают, что их услышат и будет найдено решение.

6. Большинство решений достигается консенсусом, который
ясно демонстрирует, что каждый в целом согласен с принимаемым решением и желает двигаться вперед. В случае если остаются
несогласные лица, они имеют право оставаться при своем мнении
и отметить это несогласие в общем, соглашении. Формальное голо-
сование применяется минимально, группа не принимает простое
большинство как верную основу для действий.

7. Критика обыденна, искренна и относительно комфортна.
Личных нападок, как открытых, так и завуалированных, совсем
немного. Критический разбор имеет конструктивную направленность и ориентирован на предотвращение препятствий выполнению работы.

8. Люди свободно выражают свои чувства, а также свои идеи,
касающиеся проблем и деятельности группы. Каждый знает, что
другие чувствуют и думают по поводу затронутых в обсуждении
вопросов.

9. При выполнении действий делаются и принимаются чет-
кие назначения.

10. Руководители группы не доминируют в ней, как и группа
не полагается на них чрезмерно. Фактически время от времени
руководство меняется в зависимости от обстоятельств. Разные
члены группы, в соответствии с их знаниями или опытом, рассматриваются как лидерский «ресурс» и выполняют лидерские
роли, пока это требуется. Когда группа работает, никто не занимается борьбой за власть. Для группы важно не кто контролирует,
а как работа осуществляется.

11. Группа осознает ее собственный процесс работы. Часто она
останавливается, чтобы проверить, насколько хорошо все выполняется или что может повлиять на выполнение. Затруднения или
проблемы могут быть связаны с процедурой работы или с индивидуальным поведением членов группы во время достижения групповых целей. В любом случае что бы ни происходило, использует-
ся открытое обсуждение до тех пор, пока не находится решение.

Подбор людей для команд первоначально осуществлялся на основе интуиции, а затем появились специальные тестовые и игровые методики, связанные не только с отбором, но и с параллельным формированием команды, «притиркой» людей друг другу.

С распространением гибких производственных структур, проектной организации фирм возникла необходимость в командной работе на всех уровнях и многие принципы формирования команды были пересмотрены, универсализированы. Однако создание команды, способной реализовать потенциал своих членов и приумножить его по прежнему остается искусством.

Во многом это связано с проблемой распределения внутригрупповых ролей. Для многих малых групп характерно традиционное иерархическое «пирамидальное» распределение ролей, что категорически не подходит для командной работы. Возникла необходимость формировать группы с полной системой коммуникаций и распределенным лидерством, то есть способствовать проявлению лидерских качеств в каждом.

Сейчас одним из самых эффективных подходов к созданию команд с распределенным лидерством является система английского специалиста Р.М.Белбина, который первоначально выделил восемь основных ролей для группы от 5 до 17 человек. Позднее она увеличила количество ролей до девяти.

ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ РОЛЕЙ (по Р.М.Белбину)

НАЗВАНИЕ РОЛИ	КЛЮЧЕВАЯ ФРАЗА	ХАРАКТЕРИСТИКА
ПРЕДСЕДАТЕЛЬ	Кто что делает? Ты делаешь...	Контролирует продвижение группы (команды) к намеченной цели с оптимальным использованием ресурсов; осознает сильные и слабые стороны команды, следит, чтобы эффективно использовался потенциал каждого.
РАСПОРЯДИТЕЛЬ	Мы пойдем так... Надо делать вот это и вот это.	Намечает направления приложения усилий других членов команды, направляет их внимание на определенные задачи и приоритетные направления работы; стремится придать форму дискуссиям и другим результатам совместной деятельности.
ГЕНЕРАТОР ИДЕЙ	Можно сделать вот так. Есть другой, более эффективный способ...	Выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным вопросам; предлагает помощь команде в решении проблем.
ДЕЯТЕЛЬ	Это делается так...	Превращает идеи и понятия в конкретные рабочие планы и процедуры, согласует их и систематически выполняет. Делает это профессионально.
ЧЛЕН КОМАНДЫ	Давайте вместе...	Усиливает достоинства других членов команды (например развивая их предложения); компенсирует их недостатки, улучшает связь между членами команды и делает общую атмосферу человечнее.
АНАЛИТИК	Так ли мы это делаем?	Анализирует проблемы, идеи, предложения, чтобы команда смогла принять наиболее сбалансированное решение; ставит идеи и предложения под сомнение, чтобы глубже разобраться.
ИССЛЕДОВАТЕЛЬ	Я знаю одного человека, который... Я видел одну штуку...	Исследует идеи, события и ресурсы за пределами группы и сообщает о результатах; отвечает за внешние контакты, которые могут быть полезны команде и ведет соответствующие переговоры.
ЗАВЕРШИТЕЛЬ	Мы не забыли о... Это можно оформить как...	Следит, чтобы команда, по возможности не совершала случайных ошибок из-за забывчивости или небрежности; активно ищет те виды работы, которые требуют особого внимания, поддерживает ощущение времени у членов команды.

Внедрение системы распределенного лидерства и формирование команды должно начинаться с четкой постановки цели перед всеми членами группы и определением предполагаемых ролей в команде. Затем следует специальная система тренингов, направленная на овладение всеми членами команды своими ролями и развитие взаимопонимания. В результате такой подготовки каждый участник команды должен хорошо узнать сильные и слабые стороны всех, включая себя, научиться максимально использовать преимущества и «прикрывать» слабости других своими сильными сторонами. В этом случае деятельность команды может быть успешной.

Характеристики групп и команд, сложившиеся в них климат и культура, отношения между группами являются составляющими климата и культуры всей организации.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КЛИМАТ И КУЛЬТУРА.

Организационный климат.

Организационный климат – особое интегрирующее свойство организации, определяющее степень привлекательности пребывания в организации для сотрудников, эмоциональная составляющая организационной культуры.

Организационный климат включает следующие аспекты:

Отношение сотрудников друг к другу;
Отношение к труду (удовлетворенность, заинтересованность и т.п.)
Отношение к руководству (стиль, методы, требования, взаимопонимание, уважение и т.д.).
Отношение к организации (лояльность, поддержание имиджа и т.п.), в том числе к организационным требованиям, как формальным – дисциплинарный климат, так и неформальным – моральный климат.

Организационный климат складывается из социально-психологического климата отдельных групп и подразделений и эмоциональных особенностей отношения групп друг к другу.

Климат может быть благоприятным и неблагоприятным.

Под благоприятным понимается такое состояние дел и отношений в коллективе, при котором:

· ценности каждого члена коллектива находятся в согласии с общими ценностями и отвечают ценностям и целям организации;

· в межличностных взаимоотношениях развито взаимопонимание и уважение друг к другу;

· идет свободный обмен информацией по значимым для людей вопросам;

· присутствуют взаимопомощь, доброжелательный взаимный контроль и доверие друг другу.

К неблагоприятным относят как климат, где развиты интриги, взаимное неуважение, «торговля» информацией, так и отношения равнодушия, безразличия друг к другу. Особой формой неблагоприятного климата является взаимопотакание и укрывательство, когда члены коллектива реализуют цели и ценности, несовместимые с целями и ценностями организационной культуры, паразитируют на организации.

Климат часто рассматривается как эмоциональная составляющая организационной культуры.

Дата добавления: 2019-02-26; просмотров: 260; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 1 2 3 456 7 8 9 10 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!