Европейская модель менеджмента
Европейская модель менеджмента от американской отличается незначительно, так как США и Европа имеют достаточно близкие по своему содержанию культуры, в следствии чего, обмен достижениями между ними осуществляется с меньшими трудностями чем, например с Японией или Россией, или азиатскими странами.
Как в Европе, так и США, в экономике важную роль играет формирование и развитие малых и средних предприятий, что обуславливает в некоторой мере характерные особенности европейского менеджмента.
Одним из важнейших отличий европейской модели менеджмента от американского менеджмента является сохранение заметной доли самостоятельности дочерними компаниями даже в рамках европейских крупных концернов и компаний. Причем, их самостоятельность проявляется как в отношении производственных, так и финансовых решений и внедрения инноваций. Кроме того, проблемы управления относительно небольшими по своим масштабам предприятиями в Европе наиболее актуальны, чем в США.
Однако необходимо заметить, что одним из факторов, оказывающим прямое влияние на становление и развитие европейского менеджмента, является то, что Европа далеко не однородна. Иначе говоря, то, что характерно и абсолютно приемлемо в Португалии, может быть никогда не будет принято и не приживется в Скандинавских странах. Причина этого заключается в области культурологи европейских стран, и, касается, прежде всего, базовых направлений их культуры и менталитета (например, индивидуализм – коллективизм, склонность к рискам – осмотрительность и осторожность, гибкость – последовательность, иерархичность – верность руководителю или хозяину компании, традиции – инновации и т.д.).
|
|
|
Еще одна характерная черта европейского менеджмента состоит также в том, что помимо увеличения доходов акционеров (учредителей) европейских компаний важным является стремление к удовлетворенности персонала, формированию и сохранению долгосрочных, взаимовыгодных отношений с деловыми партнерами (поставщиками, клиентами и т.п.). В этом и заключаются влияние культурологических различий на протекание управленческих процессов в странах Европы.
Наиболее же ярким примером проявления культурологических расхождений европейского и американского менеджмента является немецкая модель менеджмента.
Исторические особенности развития Германии, ее центральное местоположение на территории Европы, ее культурные особенности оказали существенное влияние на становление и развитие менеджмента в этой стране.
К традиционным национальным отличительным чертам немцев относятся: расчетливость, скрупулезность, строгая дисциплина во всем, организованность (в т.ч. и самоорганизованность), склонность к консенсусу и общему принятию решений, несклонность к рискам и принятию малообдуманных решений, предпочтение долгосрочного планирования деятельности.
|
|
|
Немецкому обществу присущи высокая стабильность, развитая инфраструктура, высокий уровень подготовки и образования персонала, высокие производительность труда, научный потенциал и производственная культура в организациях. Немцы, в отличии от американцев, не стремятся к наиболее быстрому достижению результатов, что, безусловно, положительно сказывается на всех процессах протекающих в немецких производственно-коммерческих предприятиях.
В Германии и посей день традиционно интересы таких общественных групп как занятые, потребители, поставщики, кредиторы, превалируют над интересами акционеров. Пожалуй, основным отличием немецкого модели менеджмента от американской является то, что действие немецкого общества и менеджмента основывается на принципе социальной справедливости и консенсуса, который находит свое отражение в модели участия в управлении ( mitbestimmung ) – трехсторонней системе соглашений между правительством, работодателями и профсоюзами. Особая важность в этой модели придается долгосрочным доверительным отношениям между акционерами – собственниками капитала (теми, кто представляет капитал) и менеджерами (теми, кто управляет им). В связи с этим, можно говорить о том, что управление в Германии обуславливается институциональными факторами (слабая власть акционеров, модель участия в управлении и недостаточно гибкий рынок труда).
|
|
|
Характеризуя модель менеджмента в Германии необходимо отметить особенности развития персонала в немецких организациях. Особенностью карьерного роста немецких работников является то, что большинство высших менеджеров «поднялось» непосредственно на предприятиях, без межфирменного обмена специалистами, так как в управлении карьерой преобладает продвижение на высшие должности из верхних и средних уровней внутрифирменной иерархии, а сама карьера базируется на многолетнем опыте работы на своем предприятии по определенной специальности.
В отличии от американских большинство немецких компаний имеют ведущего акционера, который владеет блокирующим пакетом акций, причем нередко владельцем крупных пакетов акций является государство. В виду этого внимание менеджеров максимально сконцентрировано на достижении реальных результатов деятельности, но если стратегический инвестор не собирается в зависимости от ситуации не собирается продавать свою долю, то рост капитализации теряет свою актуальность.
|
|
|
К новейшим тенденциями в развитии немецкой модели менеджмента можно также отнести сильное влияние на нее американского менеджмента. Принятие практически всеми немецкими компаниями концепции «рыночной стоимости капитала»(характерной для американского менеджмента), способствующей переориентации показателей компаний и управленческих задач в соответствие с интересами акционеров, по сути, спровоцировало то, что немецкие компании все чаще стали переносить производство в слаборазвитые страны вопреки сложившейся традиции социальной ответственности и проводить нетрадиционные для них финансовые операции (скупка немецкими компаниями собственных акций с целью повышения их курсовой стоимости).
Японская модель менеджмента
Содержание японской модели менеджмента принципиально отличается от содержания менеджмента других стран. Первоочередной причиной этого отличия является исторические особенности развития, особенности национальной культуры, общественной психологии и общественно-экономического уклада страны. Кроме того, нельзя не принимать во внимание влияние на развитие, как японского менеджмента, так и японского общества в целом, таких факторов как специфика японской философии и обособленность географического положение страны. Концепция общественного поведения в Японии сводится к тому, что для большинства японцев интересы группы или общества значительно превалируют над личными интересами.
Японская модель менеджмента опирается на древнюю традицию мышления, которая заключается в достижении поставленной цели путем неукоснительного следования незыблемым моральным и социальным нормам. В связи с чем, главной задачей бизнеса в Японии является обеспечение комфорта членов и удовлетворение индивидуальных запросов, а основными критериями социального успеха признаны конкурентоспособность, равенство и справедливость, инвестиции в будущее поколение, внутренняя солидарность всех членов социума и др.
Японские методы управления по своей сути отличаются от американских и европейских методов управления. Вообще, коллективизм лежит в основе японской модели менеджмента, что обусловило повсеместное использование всех морально-психологических рычагов воздействия на личность. В отличие от США и Европы, в Японии основным объектом управления являются трудовые ресурсы, в связи с чем первоочередной целью деятельности японских менеджеров является повышение эффективности работы организации в основном за счет повышения производительности труда работников (в то время как в американском и европейском менеджменте основной целью является максимизация прибыли при наименьших усилиях). Распространена практика коллективного обсуждения вносимых предложений и коллективного принятия решений, на основе сотрудничества и компромиссов.
Японской специалист в области менеджмента Хедеки Йосихара выделяет шесть характерных признаков японского менеджмента:
1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности (такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшению текучести кадров).
2. Гласность и ценности корпорации (когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности компании, развивается атмосфера участия и общей ответственности; управление стремиться постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях).
3. Управление, основанное на информации (сбор данных и их систематическое использование ориентированы на повышение экономической эффективности производства и качества продукции).
4. Управление, ориентированное на качество (одна из основных задач руководства компании – формирование и развитие комплексной системы управления качеством продукции, а также доведение принципов действия этой системы до всех сотрудников, стимулирование высокого качества труда и т.д.).
5. Постоянное присутствие руководства на производстве (для обеспечения тотального контроля качества продукции, быстрого и оперативного устранения затруднений, содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управленческий персонал прямо в производственных помещениях).
6. Поддержание чистоты и порядка (существенными факторами высокого качества продукции, производимой японскими компаниями, являются чистота и порядок на производственных участках).
В японских организациях наиболее распространены горизонтальные коммуникации, в виду чего организации ориентированы не на стабильный и устойчивый спрос, а на динамичный спрос для обеспечения устойчивости и гибкости организации, при этом большое внимание уделяется организационной технологии. В ее основе лежит концепция «шодзинка», т.е. системы регулирования объемов выпуска продукции за счет упорядочения и перераспределения рабочей силы, а также гибкости производственной линии, что позволяет изменять объемы производства в соответствии со спросом на продукцию.
Большую роль в повышении эффективности компаний играют система «канбан»(система оперативного обеспечения производства ресурсами «точно в срок»), система «джидоки» (система сплошного контроля качества на каждом рабочем месте), система постоянного поиска путей улучшения качества, система «кайзен» (безопасности и эффективности труда и продукции).
Персонал рассматривается как главный конкурентный фактор в японской компании. В каждой японской компании действует единое убеждение: необходимое условие достижения стратегических целей организации заключается в постоянном развитии человеческих ресурсов организации.
Реализация стратегических целей и приоритетов развития персонала осуществляется с помощью знаменитой японской системы пожизненного найма, при которой работники присутствуют в одной компании с момента первого выхода на рынок труда и до момента выхода на пенсию. В рамках системы пожизненного найма сложилась особая система определения фиксированного предельного возраста работающего и схема роста заработной платы в соответствии со стажем работы и возрастом. Также в японских компаниях карьерный рост сотрудников находится в жесткой зависимости от стажа работы и возраста.
Основополагающими факторами действия этой системы являются командный дух, искреннее человеческое участие, справедливое распределение прибыли среди сотрудников и посвящение работниками большей части личного времени участию в социально полезной деятельности и образованию. Причем система непрерывного обучения, подготовки и переподготовки затрагивает каждого сотрудника организации без исключения с первого и до последнего дня их занятости.
Основным недостатком японского менеджмента является то, что компания бывает порой не состоянии обеспечить скорейшее продвижение по служебной лестнице более компетентных перспективных сотрудников и не всегда труд талантливых сотрудников оплачивается по достоинству согласно возраста и стажа.. Кроме того, зачастую сотрудникам компании при возникновении необходимости трудно бывает поменять работу.
Для большинства ученых, занимающихся исследованием моделей менеджмента разных стран, характерное и принципиальное отличие японской и американской моделей менеджмента заключается в том, что в японских компаниях организацию всех процессов, протекающих в ней приспосабливают под человека, тогда как в американских фирмах, напротив, определение задач и взаимодействий, регламентация функций, должностных обязанностей и прав задолго предшествуют найму работников, иными словами людей приспосабливают к системе.
Дата добавления: 2019-02-13; просмотров: 1242; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!