Тема 3. Современные конкурентные стратегии, их виды и предъявляемые к ним требования
Конкурентные стратегии: М. Портера, Р. Траута, Ф. Котлера и др. (Кеничи Омае, Чан Кима).
Модель конкурентных сил М.Портера [8]
Данная модель позволяет оценить не только текущий уровень конкуренции на рынке, но и его вероятные изменения в ближайшем будушем. Поскольку конкурентная среда формируется не только под влиянием борьбы внутриотраслевых конкурентов, для анализа конкуренции на рынке в соответствии с моделью М.Портера учитываются следующие группы факторов (силы):
· соперничество среди существующих на данном рынке продавцов – конкуренция на рынке;
· конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями – влияние товаров-заменителей;
· угроза появления новых конкурентов – влияние потенциальных конкурентов;
· позиции поставщиков, их экономические возможности давления на фирму – влияние поставщиков;
· позиции потребителей, их экономические возможности давления на фирму – влияние покупателей.
Каждая из рассматриваемых сил конкуренции может оказывать различное как по направлению, так и по значимости воздействие на ситуацию в отрасли, а их суммарное воздействие в итоге определяет характеристики конкурентной борьбы в отрасли, прибыльность отрасли, место фирмы на рынке и ее успешность.
Каждый из факторов, характеризующих конкуренцию на рынке, оценивается экспертами в баллах по определенной шкале. Далее рассчитываются средневзвешенные баллы для каждой группы факторов. А через распределение значений средневзвешенных баллов, определяется уровень конкуренции в отрасли.
|
|
|
Ф.Котлер [6] классифицирует компании в зависимости от их роли на целевом рынке: лидер, претендент на лидерство, последователь или «нишевик». Каждому из них приписывается особый стиль поведения на рынке.
Стратегии лидера рынка.
Многие отрасли возглавляют признанные компании-лидеры, удерживающие самые большие доли рынка. Такие компании обычно подают пример конкурентам, изменяя ценовую политику, представляя новую продукцию, расширяя каналы распределения и увеличивая интенсивность мероприятий по продвижению. Лидеру рынка никогда нельзя терять бдительности, так как другие компании пытаются оспорить его позицию или нажиться на его слабости. Доминирующая позиция обязывает фирму вести активные действия сразу на трех фронтах. Во-первых, компании необходимо найти способы расширения общего спроса на выпускаемые отраслью продукты. Во-вторых, ей надлежит защищать свой сегмент рынка при помощи хорошо спланированных оборонительных и наступательных действий. В-третьих, лидер может попытаться расширить свою долю рынка даже при условии стабилизации его общего объема.
|
|
|
Возможные стратегии лидеров рынка .
Расширение рынка – при расширении рынка в целом, как правило, выигрывает доминирующая компания. Возможные пути:
· Новые потребители. Каждая товарная категория имеет потенциал для привлечения новых покупателей: людей, не осведомленных о продукте либо отказывающихся от него ввиду высокой цены или отсутствия у продукта требуемых характеристик.
· Новые способы применения продукта. Расширению рынков способствуют открытие и пропаганда новых способов использования продуктов.
· Повышение интенсивности употребления товара.
Защита доли на рынке посредством оборонительных и наступательных мероприятий. Доминирующая компания имеет возможность использовать шесть оборонительных стратегий.
1. Позиционная оборона . Основной принцип любой обороны — построение неприступных фортификационных сооружений на границах своей территории.
2. Защита флангов . Ответом на действия конкурентов может быть выпуск лидером еще одной марки, направленной на то, чтобы превзойти конкурентное преимущество преследователя.
3. Упреждающие оборонительные действия . Если компанию не устраивает пассивная позиция, она опережает концентрирующих силы противников и наносит упреждающий удар, нарушая тем самым планы каждого из них.
|
|
|
4. Контратака . Эффективный метод контратаки — вторжение на основную территорию противника. Еще одна распространенная форма контратаки — экономическая или политическая блокада конкурента. Лидер имеет возможность субсидировать снижение цен на некоторые виды продукции (обычно наиболее рентабельные для конкурентов) при их повышении на другие свои товары или заявить о подготовке к производству нового продукта, чтобы потребители прекратили закупки у соперника. Кроме того, в арсенале остается лоббирование невыгодных конкуренту политических решений.
5. Мобильная защита . Лидер раздвигает свои рубежи за счет расширения и диверсификации рынков. При расширении рынка компания переносит внимание с конкретного продукта на потребности, которые удовлетворяет данный класс товаров в целом, ведет научно-исследовательские работы по всей технологической цепочке.
6. Вынужденное сокращение. Планируемое сокращение (стратегический отход) подразумевает концентрацию ресурсов на перспективных направлениях.
Дж.Траут и Э.Райс в своей книге «Маркетинговые войны» [11] описывают т.н. стратегический квадрат, который может быть построен для любой отрасли. Квадрат состоит из 4-х типов конкурентных стратегий:
|
|
|
1. Оборонительная война - для лидера рынков,
2. Наступательная война - для ближайшего преследователя лидера,
3. Фланговая война - для середнячков отрасли,
4. Партизанская война - для небольших нишевых игроков,
Оборонительная война
Лидер не может выиграть за счет постоянных побед. Если компания ликвидирует одного или нескольких своих конкурентов-автопроизводителей, то столкнется с антимонопольным законодательством и рискует быть разобитой на несколько мелких частей. Лидер может победить лишь за счет того, что не будет проигрывать. И потому должен избрать оборонительный тип войны.
Принцип обороны №1: Оборонительная война — игра только для маркетингового лидера . Компании не создают лидеров — их создают покупатели. Истинным лидером в категории является тот, кого они посчитают таковым.
Принцип обороны № 2: Лучшая стратегия обороны — это мужество атаковать самого себя . Чтобы еще более упрочить свою позицию, лучше всего постоянно ее атаковать. Иными словами, вы укрепляете свою позицию, выпуская товары и услуги, которые делают ваши предыдущие продукты устаревшими. Конкуренты предпринимают судорожные попытки, пытаясь за ней угнаться. В движущуюся цель попасть труднее, чем в неподвижную. Атака на самого себя может заставить пожертвовать сиюминутными прибылями, но имеет одно фундаментальное преимущество. Она защищает рыночную долю — решающее оружие борьбы в любой маркетинговой битве. Верно и обратное. Любая компания, которая не может решиться атаковать себя, обычно теряет часть рынка и, в конечном итоге, лидерство на нем.
Принцип обороны № 3: Сильные шаги конкурентов всегда нужно блокировать . Если лидер упустит возможность и не атакует самого себя, компания, как правило, сможет поправить свое положение за счет копирования шагов конкурентов. Помните, что война происходит в умах потенциальных покупателей. Атакующей стороне требуется время, чтобы произвести на них впечатление, сформировать представления. Обычно этого времени достаточно, чтобы лидер прикрыл свои тылы.
И еще одно небольшое правило: что-то нужно хранить в резерве . Атакующий может поставить на карту все, что у него есть, но для лидера не всегда желательно тратить на маркетинговые операции максимально возможные суммы. Остальное следует оставить в резерве. Если вдруг конкуренты выйдут с каким-то необычайно привлекательным предложением, у вас будут деньги, чтобы защитить свои позиции.
Наступательная война
Наступательная война — это удел компании № 2 или № 3 в данной сфере. Такая компания достаточно сильна, чтобы вести длительные атаки на лидера. Ближайший преследователь лидера по определению – сильная компания. Ее главная цель – стать лидером. Поэтому она должна атаковать лидера, потому что именно у лидера есть рынок. Отобрав у лидера 10%, компания значительно увеличит свои продажи, тогда как отобранные 10% у более мелких игроков она может даже не заметить.
Принцип наступления №1. Главное, что нужно принимать во внимание, — это сила позиции лидера . Преследователь должен делать одно — следить за лидером. За его продуктами, его торговым персоналом, его ценами, его торговой сетью. Не важно, насколько сильна компания № 2 в определенной товарной категории; она не сможет победить, если в этой же категории силен и лидер. Большинство планов маркетинга взывают к «увеличению нашего присутствия на рынке». Гораздо более выгодной стратегией для № 2 будет взглянуть на лидера и спросить себя: «Как я могу уменьшить его долю рынка?».
Принцип наступления № 2. Найти слабое место в силе лидера и атаковать его. По мере того как рост доли рынка компании переваливает определенное значение, она становится не сильнее, а слабее. Все эти марки, имеющие по 60, 70 или 80% рынка, кажутся чрезвычайно сильными; в то же время порой они так уязвимы... если удастся найти их уязвимое место. Эти местом может быть послепродажное обслуживание, где неизбежны проблемы при больших объемах. Или большие производственные мощности, которые будет слишком затратно быстро перестроить при появлении новых технологий.
Принцип наступления № 3. Проводите атаку на возможно более узком фронте . Предпочтительно с одним-единственным продуктом. «Полный ассортимент» — это роскошь, которую могут себе позволить только лидеры. Наступательную войну следует вести узкими фронтами, и чем ближе к одиночному продукту они будут, тем лучше.
Фланговая война.
Фланговые маневры не требуют значительных ресурсов, однако способны привести громкую зрелищную победу. Однако они требуют очень точного расчета. Тем не менее, они всегда являются риском для компании.
Принцип фланговой войны № 1. Хороший фланговый маневр должен быть направлен на еще не оспариваемую территорию . Традиционная теория маркетинга называет этот подход сегментированием, поиском новых сегментов или ниш. Это очень важное условие. Чтобы предпринять настоящую фланговую атаку, нужно первым занять сегмент. В противном случае операция превратится в наступательные действия на обороняемую позицию. Обычным продавцам трудно торговать товаром, у которого нет своего рынка. Но это именно то, что вы должны делать, если хотите успешно провести фланговую атаку. С чего же должна начать компания, не имея стартового рынка? С конкурентов, на головы которых направлена атака. Разгадка силы противника является сутью успешного флангового маневра. Она может создать огромный импульс, который вашим конкурентам будет очень трудно погасить.
Принцип фланговой войны № 2. Тактический сюрприз должен быть важным элементом плана . Наиболее успешные фланговые маневры абсолютно непредсказуемы. Чем неожиданнее атака, тем больше времени понадобится лидеру, чтобы прийти в себя и предпринять какие-то ответные действия. Поэтому крупные фланговые маневры часто срываются из-за проведения пробного маркетинга или слишком большого числа исследований, которые выдают стратегию компании ее конкурентам. Пробный маркетинг предлагаемой фланговой атаки — безумие. Если атака не удастся, то она не удастся. Успешный исход атаки предупредит лидера о шагах, гарантирующих провал при расширении пробного маркетинга до регионального или национального уровня.
Принцип фланговой войны № 3. Преследование противника так же важно, как и сама атака . Очень многие компании, вырвавшись вперед, самоустраняются от дальнейшей борьбы. Они достигают свои первоначальные маркетинговые цели, а затем направляют ресурсы на решение иных задач. Это правило очень напоминает классический принцип, как надо делать деньги на фондовой бирже: избавляйтесь от того, что приносит одни убытки, и заставляйте работать то, что приносит прибыль. Если ваш новый товар, который вы применили для проведения фланговой атаки, становится популярным у покупателей, вы должны использовать его «на полную катушку».
Возможные виды фланговых стратегий :
· Фланговая атака низкой или высокой ценой – смещая продукт в более высокую или низкую ценовую категорию,
· Фланговая атака меньшим или большим размером продукта – изменяя привычный потребителю размер продукта,
· Фланговая атака формой продукта – через создание непривычной потребителю формы (визуальных характеристик) продукта,
· Фланговая атака составом – через инновации в химическом составе продукта (калорийность и т.п.),
· Фланговая атака распределением – через использование новых каналов дистрибуции.
Партизанская война
Небольшие компании не обладают достаточными ресурсами, чтобы пытаться атаковать лидеров. Чаще всего, они ограничены в ресурсах, их дистрибутивная сеть и производственные мощности не сопоставимы с лидерами – поэтому даже если они и достигнут краткосрочного успеха с новым продуктом или маркетинговой акцией, то, скорее всего, не смогут его удержать. Стратегия такой компании должна сводиться к тому, чтобы найти сегмент, который достаточно велик, чтобы оказаться для партизана прибыльным, и слишком мал, чтобы на него покусился лидер.
Ключ к успеху в маркетинговой войне — умение подстроить тактику под конкурентов, а не под свою компанию.
Принцип партизанской войны № 1. Найдите достаточно маленький сегмент рынка, который вы смогли бы защищать . Партизанская организация бизнеса не меняет математики маркетинговой войны. (Большая компания по-прежнему побеждает маленькую.) Взамен партизан старается уменьшить поле боя, чтобы достичь на нем превосходства в силе. При этом, хотя стратегия компании заключается в отъеме бизнеса у других — она не посягает на их позиции.
Принцип партизанской войны № 2. Какого бы успеха вы ни добились, никогда не ведите себя как лидер . В день, когда компания-партизан впервые закажет своему директору лимузин, начнется ее упадок. Успешные партизаны используют совершенно иную организацию и темпы работы. В типичной большой компании более половины людей занимаются тем, что оказывают услуги другим работникам. На «внешнем фронте» действует лишь малая часть корпоративной армии, и только она имеет дело с реальным противником — с конкурентами. Партизаны обязаны использовать эту слабость: как можно больший процент их работников должен находиться на «линии огня». По возможности у них вообще не должно быть штата — одни линейные работники. Кроме того, благодаря своим небольшим размерам партизан может гораздо быстрее принимать решения. Это очень ценное качество, когда вы конкурируете с большими компаниями национального масштаба, для которых «быстро принять решение» означает потратить на него 6 недель, а не 6 месяцев, как обычно.
Принцип партизанской войны № 3. Будьте готовы свернуть свои дела в любой момент . Компания, которая вовремя убегает, может снова возродиться в другом городе. У партизана нет лишних ресурсов, чтобы тратить их на заведомо проигрышный план. Партизан должен уметь быстро сдаться и уйти на новое место. Маленькая компания может повернуться на 180°, не поднимая при этом волн возмущения внутри себя. В маленькой компании для выпуска нового продукта достаточно горячего желания одного человека. В большой компании аналогичное желание, скорее всего, будет похоронено в комитетах на многие месяцы.
Виды партизанских стратегий:
· Географическая партизанская война – концентрация на одном географическом сегменте,
· Демграфическая партизанская война – концентрация на определенных узких слоях населения,
· Отраслевая партизанская война – для компаний b2b сегмента, концентрация на клиентах из определенной отрасли,
· Продуктовая партизанская война – концентрация на уникальных в своем роде продуктах,
· Партизанская война в высших секторах рынка – высокие цены делают товар «заметным» в системе распределения, это позволяет привлечь внимание к тому, что такого уникального умеет продукт и почему он так дорого стоит,
· Создание союзников – объединение усилий с другими небольшими участниками рынка для взаимного дополнения; типичным вариантом является построение франчайзинговой сети.
Конкурентные стратегии стандартного и специализированного рынков. Четыре типа конкурентной борьбы, ориентированные на условия и ресурсы фирмы/предприятия: виолентная, патиентная, комутантная, эксплерентная [22].
Виолентная («силовая») стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного стандартного производства товаров и услуг. Фундаментальный источник силы придерживающихся ее фирм заключен в том, что массовое производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Малые издержки в свою очередь позволяют устанавливать сравнительно низкий уровень цен, который и становится источником конкурентных преимуществ для фирм-виолентов. Продавая добротную (средний уровень качества) продукцию по невысоким ценам, такая компания обеспечивает себе большой запас конкурентоспособности (разность между величиной потребительской ценности и ценой приобретения велика, а значит, велик и чистый выигрыш потребителя).
Патиентная (нишевая) стратегия. Такая стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще ограниченного) круга потребителей.
Рыночную силу компании-патиенты черпают в том, что их изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Такая компания старается не распыляться, контролируя небольшую часть обширного рынка, а завоевывает максимальную долю узкого рыночного сегмента. Свои дорогие и высококачественные товары она адресует тем, кого не устраивает стандартная продукция.
Коммутантная (соединяющая) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимально гибкое удовлетворение небольших по объему (локальных) потребностей рынка. Сила мелкого не специализированного предприятия – в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это тоже путь повышения потребительской ценности, но не за счет сверхвысокого качества (как у патиентов), а за счет индивидуализации услуги. «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно ваши проблемы», – таким мог бы быть лозунг этих фирм.
Эксплерентная (пионерская) стратегия. Эта стратегия конкурентной борьбы связанна с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенствовании товаров и услуг, а о рискованном (но и выгодном в случае удачи) поиске революционных решений.
Дифференциация рыночных ниш компании – процесс размежевания реализованных ниш компаний. Чтобы не вступать в ожесточенные схватки, фирмы стараются не занимать одну и ту же нишу. Каждая из них выпускает чуть измененный товар; занимает свой собственный сегмент рынка. Фирмы (из-за различной приспособленности к деятельности в разных рыночных условиях) стремятся работать только на тех его сегментах, где они сильнее конкурентов. Они пытаются выделить свою продукцию, наделяя ее отличительными чертами за счет повышения качества и технологических характеристик, новых потребительских свойств, особенностью дизайна, дополнительных услуг, долговечности или личных условий продажи в кредит.
Вторгаясь в чуждую для себя сферу, компания наталкивается на ожесточенное сопротивление, а собственные приемы конкурентной борьбы с должной степенью действенности применить не может. Даже мощные корпорации-виоленты при попытках заняться специализированным производством терпят поражение. Их отличительная характеристика – эффективность массового выпуска товаров – на узком рынке не срабатывает. Противопоставить опыту патиентов в удовлетворении особых потребностей покупателей оказывается нечего.
Цикл жизни фирмы – процесс естественного роста. Отправной точкой развития недавно организованной компании, как правило, служит состояние коммутанта – «серой мыши». Такая фирма благодаря верному выбору сферы деятельности (не обладая при этом высокопроизводительным оборудованием, специальными познаниями, научно-техническими заделами) может обеспечить себе устойчивое положение и достаточный уровень прибылей. Если компания окажется гибкой, то постепенно накопит капитал и станет увеличиваться в размерах. Но механическое увеличение размеров, без соответствующего изменения стратегии, ведет к краху. Чтобы выжить и продолжить развитие, малой фирме надо вовремя превратиться в «хитрую лису» – специализированную компанию-патиента. Здесь необходимо научиться делать что-либо существенно лучше других, тогда в избранной сфере специализации не будет конкурентов.
Компания-лиса растет, укрепляется и занимает все большую часть своего рыночного сегмента (сначала в национальных, а при удаче и в международных масштабах). Здесь необходимо благополучно вторгнуться в сферу массового производства с очень перспективной специализацией. «Хитрая лиса» превращается в «гордого льва» (виолента), удовлетворяющего своей продукцией быстро растущий спрос на какую-то массовую разновидность товаров (услуг).
Другой путь к состоянию «льва» – рискованный путь прорывного научно-технического прогресса. В случае успеха компания-эксплерент («первая ласточка») оказывается на волне динамично растущего спроса (пример, Apple).
Фирма не может пребывать постоянно в состоянии взрывного роста, поэтому динамичное состояние «гордого льва» постепенно сменяется «могучим слоном». Наступает насыщение рынка. Фирма проникает во все новые сферы, стремясь везде занять доминирующие позиции. «Могучим слоном» компания может быть порой до столетия и даже больше. Но возможна и неблагоприятная ситуация – становление «неповоротливым бегемотом».
Фирма-бегемот обрастает второстепенными производствами, становится малоуправляемой, окончательно утрачивает динамизм и, следовательно, прибыльность. Благодаря огромным размерам и мощи это не ведет ее к немедленному краху: действие очень продолжительно. Здесь существует всего 2 принципиальных выхода из ситуации: 1) избавление от неэффективных производств путем их ликвидации или распродажи и возвращение к стадии «слона»; 2) поглощение более удачливыми конкурентами, знаменующее конец истории фирмы.
База и границы эффективности крупного производства. Крупное производство подвергается в последние годы сокрушительной критике. Гигантов обвиняют в бюрократизме, негибкости, враждебности к потребителям, монополизме и пр. Но при всех своих недостатках они являются стержнем любой современной развитой экономики.
Исторические факты эффективности крупного производства заключаются в том, что с массовым выпуском стандартных продуктов действительно лучше справляются крупные фирмы. Этим фирмам свойственна экономия на масштабах производства, которая состоит в том, что с ростом размеров предприятия издержки производства единицы продукции падают. Однако эта эффективность все же имеет границы, т.к предприятие не может увеличиваться до бесконечно сохраняя свои преимущества, они начинают перерастать в недостатки.
Также крупные предприятия имеют значительные преимущества в финансировании НИОКР, так как мелкие фирмы заведомо не смогут их окупить. Это тоже делает крупные предприятия эффективными.
Преимущества в финансировании рекламы. Это преимущество возникает исходя из того, что и малая, и большая фирма должна внести одну и ту же фиксированную сумму за рекламу, либо отказаться от этого канала рекламы. И, следовательно, более крупной фирме реклама в расчете на одного клиента обходится много дешевле.
Преимущества в финансировании сбыта. Широкая сбытовая сеть не годится для небольшой фирмы из-за непомерных фиксированных издержек. А отказ от нее отдает все преимущества крупным фирмам, такой сетью располагающим.
Дата добавления: 2019-01-14; просмотров: 241; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!