Адаптация сотрудника в организации
Как мы уже отмечали выше, четвертая гештальт-стадия (послеконтакт) – «вживление» кандидата в организацию. Иногда Рекрутер может разделить оплату за подбор кандидата на два этапа – первая часть гонорара как признание работы по нахождению кандидата – важной с точки зрения Заказчика. И вторая часть – как признание сотрудника полезным и «вживленным» в организацию.
Присвоение организацией нового члена относится к процессу адаптациинового сотрудника. Данная стадия, так же, как мы уже отмечали в тренинге продаж (4), обычно мало находится в фокусе внимания, хотя, естественно, с точки зрения гештальтиста-рекрутера является наиболее значимой, – ведь конечная эффективность деятельности Рекрутера оценивается по этому этапу. Несколько комментариев к работе на этой стадии.
Желательно, чтобы и Организация, и Новый работник были максимально осведомлены об особенностях «характера» и «поведения» друг друга, имеющих отношение к продуктивности стадии адаптации. Такого рода особенности осознаются консультантом, кандидатом и организацией как на первых стадиях рекрутмента, так и в специальных встречах во время адаптационного периода. Например, особенности мотивации и обучаемости нового работника чрезвычайно важны для организации. А для работника важно знание особенностей корпоративной культуры данной организации и, разумеется, особенности контакта его руководства и непосредственных коллег и подчиненных.
|
|
|
Новый работник, желательно в составе группы новых работников, нуждается в периодических встречах (в зависимости от сложности адаптационного периода – раз в неделю, может быть, чаще или реже) с консультантом. Предмет встречи адаптационной группы – взаимоподдержка, осознавание успехов и трудностей в процессе адаптации и поиск оптимальных способов решения возникающих проблем.
Особым фокусом внимания являются взаимные ожидания организации или нового работника, не связанные непосредственно с деятельностными процессами. Например, ожидания начальника о признаках сексуальности своей секретарши с точки зрения секретарши и с точки зрения «психотерапевта» могут быть признаны невротическими и необоснованными, но с точки зрения самого начальника и жизненного поля данной организации могут являться неотъемлемыми частями организационного процесса. Принцип диалогичности, а не экспертного давления на ту или иную сторону, участвующую в данном конфликте интересов, является полезным с точки зрения гештальт-метода.
Адаптационный Тренинг
Если новые работники нуждаются не только в общей супервизорско-консультативной поддержке, но и находятся в интенсивном кризисном состоянии и в дефиците организационной поддержки, то целесообразны специальные адаптационные тренинги. Они имеют довольно сложную структуру, поэтому для простоты примера, возьмем дезадаптационный кризис в учебной группе консультантов – когда часть участников испытывала трудности приспособления к сложно организованной учебной программе.
|
|
|
Образовательная группа оргконсультантов в одном из регионов пришла в критическое состояние, поскольку после первого года обучения стала очевидной задержка профессионального развития группы в целом и особенно отставших членов группы в связи с отсутствием регулярной практики в организации в режиме стажировки с супервизией. Причины данного кризиса были обусловлены как недостаточной зрелостью и ответственностью самих участников, так и дефектами контроля со стороны преподавателей программы.
Наша гипотеза состояла в том, что и группа в целом, и особенно отдельные участники находятся в адаптационном кризисе и необходим процесс, направленный на осознавание данного кризиса и на изыскание организационных возможностей для ликвидации кризисного состояния у дезадаптированных участников.
|
|
|
Первая стадия
Ведущий предлагает группе организационную работу, связанную с данной проблемой. В ответ – «гробовое молчание», лишь двое кивают головами – не понятно, поддерживают они предложение либо просто по привычке соглашаются с ведущим. Ведущий не торопится и остается в состоянии группы. Спрашивает, какие реакции вызвало предложение. Некоторые делятся тревогой, поднявшейся в связи с этим предложением. Некоторые спрашивают: «А сколько времени будет продолжаться работа? И в какой форме будет протекать процесс?»
Недирективный контакт ведущего с группой приводит к тому, что уровень тревоги углубляется, поскольку группа так и не приступает к работе, состояние кризиса продолжается, и углубляются негативные проекции. В конце концов, некоторые участники группы начинают говорить: «Давайте лучше попробуем, чем будем пугать друг друга». При этом ведущий поддерживает этот тезис, потому что, на его взгляд, группа уже полностью исчерпала «полюс тревоги» данного предложения. Ведущий выражает свое мнение о позитивности предполагаемой групповой работы и выражает уверенность в том, что группа сделает полезную работу. Далее он говорит, что готов начать. После этого группа признается, что доверяет ведущему, и можно приступать. На этом первая стадия – «сомнения» – закончена.
|
|
|
Вторая стадия
Начинается следующий этап – осознавание особенностей адаптационного кризиса.
Группе предлагается оценить себя: каждый из участников встает на свое место на прямой, поляризованной по определенному критерию. Например, первая социометрическая прямая: на одном полюсе – участники, работающие менеджерами или тренерами в каких-то компаниях и поэтому имеющих «полигон» для своей консультативной практики; на другом – участники, «голые», без организационной площадки. В центре – лица, вроде бы, имеющие доступ к организациям, но на самом деле имеющие те или иные трудности при выполнении там тренинговой и другой оргконсультационной работы, – то ли боятся испортить свою репутацию, то ли невозможно совмещать разные роли, например, хозяина организации и тренера, то ли связь с организацией непрочна и случайна.
Вторая поляризация: на одном полюсе – самые компетентные в оргконсультировании участники, на другом – самые «невинные». И при построении и той, и другой шкалы участники опрашиваются, почему они занимают то или иное место и какие чувства это в них вызывает. Также проясняются границы между полюсами и центральной частью.
Третья шкала была выдвинута самими участниками: где члены группы хотят быть по шкале оргкомпетентности. Вся группа при этом ринулась к полюсу компетентости.
После этих социометрических экспериментов группа рассаживается в общий круг и делится своими осознаваниями. Большинство участников чувствует себя более уверенными, поскольку осознана картина группового распределения по признакам, связанным с кризисом адаптации. Кроме того, участники приняли собственную позицию и осознали свои устремления в будущее. Многие почувствовали поддержку от другого участника группы.
Третья стадия
После шеринга группу участников, остро нуждающихся в организационной поддержке, приглашают в центральный круг. Сначала рванулась почти вся группа, но после ограничения ведущим (только действительно остро нуждающиеся, количество не более шести человек) сформировалась малая группа.
Каждый участник опрашивается, в чем он нуждается. При этом ведущий помогает фокусировать, в какой другой профессиональной позиции он нуждается. Выясняются две главные позиции – супервизорская помощь и так называемая тьюторская, попечительская (тьютор предоставляет организацию или группу для наблюдения, тренинга и т.п.).
Четвертая стадия
После опроса центральной группы ведущий предлагает остальным участникам разбиться на две группы – супервизоров и тьюторов и в каждой группе обсудить содержание и формы поддержки центральной группе. Также предлагается обсудить требуемые условия – финансовые, временные и т.д.
Центральной группе в это время предлагается сфокусировать запрос супервизорам и тьюторам, а также обсудить, какие условия они готовы выполнять.
Пятая стадия
После 10-минутной работы группы разворачиваются полукольцами друг к другу, и члены центральной группы по очереди начинают предъявлять свои запросы и возможные условия. При этом ведущий просит группы супервизоров и тьюторов откликнуться на предложения. Если запрос сформулирован в «невозможной форме», то ведущий просит либо участника из центра переформулировать запрос, либо супервизорам предлагать другие формы и условия.
Большинство «запросов» центральных участников нашло встречные предложения от супервизоров и тьюторов. При этом группа регулирует также «невротические» запросы типа «я хочу получить заказ на тренинг, но не готова ничего платить за это». И поощряет разумные компенсации: «За помощь в стажировке я готов заплатить столько-то».
Шестая стадия
После завершения процедуры все участники делятся чувствами и состояниями. Чувство уверенности в будущем возрастает, возрастает также и состояние защищенности, и ощущение взаимоподдержки в группе. Группа и ведущий вырабатывают также формы контроля и поддержки заключенных «договоров».
Итак, в данном варианте адаптационного тренинга можно выделить шесть стадий:
1. подготовка группы (от сомнений к готовности);
2. выделение наиболее дезадаптированных участников и успешно-адаптированных членов;
3. анализ форм дезадаптации и фокусировка фрустрированных потребностей дезадаптантов;
4. поиск организационных средств удовлетворения фрустрированных потребностей;
5. формирование партнерских пар, в которых оказывается помощь по преодолению дезадаптации;
6. интеграция дезадаптантов с группой.
Мотивационный тренинг
Буквально несколько комментариев, относящихся к теме развития мотивации у начинающих сотрудников компании. Мотивация извне, в том числе и через тренинг, я полагаю, мало продвинулась вперед со времен римского знаменитого «кнута и пряника». Наиболее продуктивное усиление мотивации вновь набранных сотрудников возможно через регулярную встречу с группой новых сотрудников и передачу им ответственности за постепенное увеличение их мотивации. Может быть, в чем-то полезным окажется представленное ниже описание моей встречи с продавцами, набранными в новый магазин по продаже эксклюзивных ювелирных товаров.
Например, собираю группу новичков-продавцов со слабой мотивацией. Предлагаю им встать в линейку, на одном конце которой метка «очень мотивированный продавец», интенсивно включенный и заинтересованный в продажах, на противоположном конце – «самый немотивированный», продавец, который не заинтересован ни в чем. Между ними, по всем правилам социометрии, – остальные сотрудники в соответствии со своей самооценкой мотивации. При этом поддерживаю всех участников в том, что каждый имеет право на тот уровень мотивации, который у него реально имеется (в соответствии с парадоксальной концепцией развития в гештальт-методе А. Бейссера, максимально быстрое развитие происходит при максимальном присвоении человеком его реального состояния в данный момент времени).
Спрашиваю каждого, как он оказался на своем месте, с чем связана его мотивация, каково отношение к более мотивированным и менее заинтересованным. После этого предлагаю или «рассчитаться на первый–второй» и беру первые номера в микрогруппу, либо беру отдельно высокомотивированных (или противоположных) и образую из них микрогруппу; остальные садятся во внешний круг.
Мое обращение к центральному кругу: «Меня прислали проводить мотивационный тренинг, но это невозможно выполнить – я не могу заставить вас быть более мотивированными, чем вы есть. Вас прислали на этот тренинг, но, скорее всего, вы не хотите и участвовать в этом тренинге, и повышать свою мотивацию больше, чем себе уже позволили. Мое предложение провести это время, если Вы сотрудничаете со мной, следующим образом. Участники набросают способы, которые могут увеличить ненамного мотивацию продавцов, и мы предложим руководству только те предложения, которые приняты всеми».
Разумеется, я сразу предупреждаю участников о том, чтобы не обсуждать предложения типа «хочу завтра мерс от фирмы». Спрашиваю согласия у центрального круга. Часть охотно соглашается, часть неохотно, но круг начинает выдвигать предложения. Мотивированные более активны в данном «мозговом штурме»: «посадить всех на процент от продаж», «мотивировать положительными отметками, а не только наказаниями», «устроить соревнования», «корпоративные праздники». Менее мотивированные вялы и, скорее, обозначают в своих предложениях снятие наказаний и другого вида стимуляций – главное, «не делали бы замечания», «не заставляли ходить на праздники» и т.п.
Я привлекаю к центральному кругу и «аквариум», присутствующий при работе основного круга, и после этого пытаемся совместно принять 2-3 общих предложения. После бурного обсуждения проходят голосование консенсусом «улучшение качества товара руководством», и «улучшение условий труда». Не проходят: «процент с продаж» и «частичное освобождение продавцов с уменьшением зарплаты при малом потоке клиентов».
Понятно, что пока прошло предложение, которое не зависит от вклада продавцов, а зависит от руководства, но для первого шага этого достаточно. Если такой шаг со стороны руководства будет сделан, то в следующий раз можно будет перейти к стимуляции более ответственных действий со стороны продавцов...
Данный фрагмент мотивационной работы с продавцами обозначает направление долгосрочной работы по «вживлению» продавцов в «организм» организации. Главным фокусом внимания тренера является процесс принятия продавцом на себя ответственности за Жизненное Поле этой организации, за осознавание и самостимуляцию себя в удовлетворении своих профессиональных потребностей и потребностей организации.
Гештальт-тренинг Рекрутеров
Гештальт-тренинг Рекрутеров состоит из нескольких этапов.
Первый – освоение концептуальных принципов гештальт-рекрутмента на уровне опознавания, механического воспроизведения и первичного понимания и механического применения на практике (уровень вариативного видения на практике и осмысленное изменение алгоритма действий на практике входит в зону функционирования Супервизора).
Второй – отработка общих навыков работы с интроектами, а затем отработка навыков составления ССФО деятельностных и личностных характеристик вакантной позиции. Заканчивается составление контракта для поиска кандидата. В групповом пространстве обучение производится разделением участников на Руководителей и Рекрутеров. Рекрутеры в центре или в парных упражнениях интервьюируют руководителей и составляют Заказ (по крайней мере, три главных деятельностных и три главных личностных характеристики). Руководители могут быть реальными, симулированными – из опыта участников и симулированных по подсказке Тренеров (раздаются вырезки из газет с традиционным описанием, остальное домысливается «Руководителем»).
Третий– отработка навыков выявления подходящего для данного ССФО кандидата. При этом отрабатываются навыки работы с заочной информацией о кандидате (резюме и др. документация), Может быть отработано в игровой групповой форме: каждый «Рекрутер» ищет среди участников группы подходящего кандидата, исключается только «Заказчик». Затем группа совместно анализирует признаки подбора.
Четвертый – отработка навыков работы Рекрутера с парой «Заказчик-кандидат» и утверждение Кандидата.
Специальными формами обучения Рекрутера является обучение его адаптационному и мотивационному тренингу, а также разработке и проведению программ обучения персонала (30).
Литература:
1. Адреева Г.М. Конретные социальные исследования. – МГУ, 1974.
2. Гингер С. Гештальт-терапия контакта. – СПб, 2002.
3. Долгополов Н.Б. В поисках новых социальных гештальтов в России. // Гештальт-93. – М.,1994.
4. Долгополов Н.Б. Гештальт-тренинг продаж.// Российский гештальт. – Новосибирск: НУЦП НГУ, М.: МИГИП, 2002.
5. Долгополов Н.Б. Гештальт-подход в работе с организациями. //Таврический журнал психиатрии, V.5, № 1, 2001.
6. Долгополов Н.Б. Диагностика эффективности футуропрактики. //Гештальт и психодрама в работе с детьми и родителями. – М.,1997.
7. Долгополов Н.Б. Жизненное поле организации: менеджер по персоналу.//Организация: работа снаружи и жизнь внутри. – М., 2002.
8. Долгополов Н.Б. Интегративная игротехника. // Университетское образование в третьем тысячелетии. – М., 1992.
9. Долгополов Н.Б., Кулик Д. Интегративная игротехника. – М.:УВК, 1992.
10. Долгополов Н.Б. Профориентация. Курс лекций. – М.,1986.
11. Долгополов Н.Б. Тренинг корпоративной культуры. – М., 2002.
12. Долгополов Н.Б. Футуропрактика. Возможности развития гештальт-подхода в ХХI веке. // Новые направления в гештальте, психодраме и... – М., 1996.
13. Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Психология бизнеса. – М.,1998.
14. Знаков В.В. Методика исследования макиавеллизма личности. – М., 2001.
15. Зинкер Д. В поисках хорошей формы. – М.,1998.
16. Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.,1993.
17. Мейскон М. Основы менеджмента. – М., 2000.
18. Менеджер по персоналу. /Под ред.Е.Б.Моргунова. – М., 2001.
19. Ван Ментс М. Эффективный тренинг с помощью ролевых игр. – СПб., 2001.
20. Невис Э. Гештальт-терапия и организационное консультирование. //Теория и практика гештальт-терапии на пороге ХХI века. – Ростов-на-Дону, 2001.
21. Невис Э. Организационное консультирование. – СПб., 2002.
22. Сильнова О. Управление изменениями в организации. //Гештальт-терапия и консультирование. – М., 2001.
23. Робин Ж.М. Гештальт-терапия. – М., 1996.
24. Управление персоналом. /Под ред. Т. Базарова. – М., 2000.
25. Управление персоналом. /Под ред. Ю. Цыпкина. – М., 2001.
26. Управление персоналом организации. /Под ред. А. Я. Кибанова. – М., 1997.
27. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. – М.: МГУ,1997.
28. Nevis E. Organizational Consulting. A Gestalt Approach.Cleveland,1987.
29. Studies in Machiavellianism / Ed.by Chriestie R. N.Y.1970.
30. Кристофер Э., Смит Л. Тренинг в рекрутменте. – СПб, 2002.
Живые истории
«Бирюзовое сало»,
Дата добавления: 2018-11-24; просмотров: 126; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!