Тема 4. Эффективные методы и технологии менеджмента  

   Эффективность (лат. – действенный, производительный, дающий результат) характеризует различные процессы, явления системы. Эта категория многогранна, сложно представимая в виде измеряемых показателей. Разными экономистами и учеными под эффективностью понимаются и результативность, и интенсивность функционирования системы, и степень достижения цели, и уровень организованности системы, и уровень результативности в сопоставлении с производственными затратами, и др. это свидетельствует , с одной стороны, о многогранности понятия данной категории, а с другой – о сложности ее представления в виде измеряемых показателей.

   Эффективность должна учитывать не только результат деятельности (эффект – прогнозируемый, планируемый, достигнутый, желаемый), но и рассматривать условия, при которых он достигнут. Она должна определять соотношение результата (эффекта) и обусловливающих его затрат. Поэтому эффективность - сравнительная оценка результата деятельности, отражающая не только ее возможность к обеспечению экономического роста, но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения.

   Таким образом, эффективность любой системы может быть представлена в общем виде показателем, характеризующим отношение результата, полученного этой системой, к затратам производственных ресурсов, послужившим для его обеспечения. Это в полной мере относится как к сфере производства, управления, так и всей производственно-хозяйственной деятельности и системы в целом. Проблема заключается лишь в том, что понимать под результатом и затратами в каждом конкретном случае и как их определять.

   Показатель результата представляется как итоговая характеристика, отображающая всю совокупность действий, решений, мероприятий, осуществляемых в рамках производственно-хозяйственной деятельности. Здесь цель – «пусковой механизм». Любая производственно-хозяйственная система всегда направлена на достижение цели, хотя и не всегда к ней приводит. Однако она обязательно заканчивается результатом, даже если последний и не запланирован или не имеет положительного характера. Если конечный результат совпадает с целью, то деятельность может быть признана рациональной, если же этого не наблюдается, она является нерациональной.

   Совпадение результата и цели особенно важно с позиции выбора наиболее успешных решений. Оно свидетельствует о том, что выбранные условия соответствуют стандартам рациональности, а анализ ситуации достаточно полный и обоснованный.

   Таким образом, эффективность – это возможность получения результата (или уже полученный результат) при определенных условиях осуществления деятельности. Это обстоятельство помогает выделить основной принцип измерения эффективности – принцип взаимосвязи цели и конечного результата деятельности.

   Для оценки эффективности управленческих решений должен быть моделируемый результат адекватен условиям и задачам целеполагания. Производственно-хозяйственной системе в условиях рынка всегда присуща множественность целей. Производственно-хозяйственная деятельность содержит 3 аспекта: производственный, коммерческий, финансовый. Для каждого из них характерны свои цели, иногда взаимоисключающие друг друга (например, при стремлении к росту прибыли и минимизации затрат). Поэтому первый принцип оценки эффективности состоит в том, что стоит всегда задача поиска единонаправленных целей или в крайнем случае установления разумного компромисса. Он не всегда возможен, поэтому задача оценки эффективности в этих случаях решается с помощью метода многоцелевой оптимизации.

   Такой подход обусловливает второй принцип оценки эффективности производственно-хозяйственной деятельности – по нескольким критериям оптимальности.

   Третий принцип – цели должны быть направлены на обеспечение устойчивости рыночных позиций бизнес-субъекта по принципам маркетинга как рыночной концепции управления.

   Четвертый принцип оценки эффективности – взаимосвязь оценки с жизненным циклом продукции ( в конце прибыль).

   Итак, эффективность управления определяется в первую очередь эффективностью функционирования управляющей подсистемы, где главная роль отводится кадрам управления. Именно они и определяют качество управления. От того, как эффективно используются кадры управления, как эффективно принимаются и реализуются ими управленческие решения, будет зависеть эффективность всей системы управления.

Все методы управления делятся на три большие группы: организационно-распорядительные и правовые (административные), экономические и социально-психологические.

Классификационными признаками при этом являются мотивы поведения, характер воздействия в системе управления, основные каналы воздействия и условия эффективного использования.

    Первая группа методов ориентирована главным образом на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление личности трудиться в определенной организации и т. п. Человек, вступая в производственный коллектив, принимает на себя определенные обязанности и ответственность за качественное выполнение соответствующей работы и в известной мере ответственность за результаты работы коллектива в целом. С помощью данной группы методов определяются: место коллективов и отдельных работников в системе производства и управления; их права , обязанности и ответственность; их взаимосвязи в процессе функционирования организации; координация действий; оценка их эффективности; распределение ресурсов и др. Они реализуются в виде одной или совокупности следующих основных форм:

• приказ – акт управления, издаваемый руководителем организации ;
• распоряжение – тоже для частных задач;
• инструкция – регламентирует порядок и условия осуществления деятельности в определенной области управления – нормативный акт;
• правила – обеспечивают единообразие выполнения определенного круга работ;
• нормативы – документ, отражающий фактически используемые показатели технологического и организационного уровня производства.

Группа экономических методов объединяет все те методы, с помощью

 которых осуществляют материальное стимулирование как производственных коллективов, так и отдельных сотрудников.

Социально-психологические методы управления основаны на

 использовании социального механизма, действующего в коллективе, в состав которого входят неформальные группы, роль и статус личности, системы взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и др. социальные аспекты.

Выбор методов управления при решении конкретных задач управления включает: оценку ситуации и поставленных задач для определения основного направления воздействия; выбор состава методов, приводящих к достижению поставленных целей; обеспечение условий эффективного применения выбранных методов. Методы управления всегда используют в комплексе. Но в каждом конкретном случае, как правило, одна из групп методов приобретает решающее значение.

Задачи повышения эффективности управления связаны с принципи­альными изменениями в нашей системе руководства предприятиями. Уменьшилась роль государственной формы собственности с ее админист­ративно-командной системой управления, и возросло значение коммерче­ских структур с «горизонтальными» связями. Это требует новых знаний в организации производства и умение управлять им в условиях рыночной экономики. Кратко повторим наиболее важные черты организации управ­ления на производстве.

На современных предприятиях, ориентированных на рыночные отно­шения, все реже применяется линейная система управления с ее положи­тельными сторонами: простота, ответственность, действенность,

единоначалие, исполнительность, централизм, где орган вышестоящий вы­полнял весь комплекс управленческих действий по отношению к ниже­стоящему звену. Эту систему заменяет линейно-функциональная система или различная комбинация систем управления.

К прогрессивным системам, обеспечивающим необходимую эффек­тивность управления, следует отнести функциональную систему, сущность которой состоит в том, что функциональные службы управления специали­зируются по однородным видам деятельности:

планирование, маркетинг, конструирование, технология производст­ва, нормирование труда и т.д. В такой системе происходит ослабление централизации управления, а это в свою очередь ведет к ряду нежела­тельных явлений (обезличка, многоначалие, безответственность и т.д.).

На возникших в стране новых ассоциированных предприятиях менед­жеры стремятся к разумному сочетанию разных систем управления. Все больший интерес привлекает матричная форма организации управления. Она включает положительные стороны функциональной, линейной и программ­но-целевой форм.

На менее крупных предприятиях такая форма управления упрощается и принимает вид трех- или двухзвенной системы.

Качество работы любых систем, форм и звеньев управления, резуль­тативность принимаемых решений, уровень организации планирования и оперативного руководства требуют постоянного анализа.

По каким критериям можно судить о том, насколько эффективно управление? Конечно, это состояние дел на предприятии. Но только этого недостаточно. Хорошо работающее предприятие «вдруг» начинает давать сбои, терять покупателей, испытывать финансовые затруднения и т.д. Причинами этого могут быть: неэффективное управление, разбалансиро-ванность звеньев управления, некомпетентность управленческого персо­нала и др. Поэтому необходим систематический анализ эффективности управления по нескольким направлениям и показателям.

Оценку экономической эффективности управления предприятием или фирмой на основе российского и зарубежного опыта должен научиться давать каждый студент. Однако рассмотреть данную проблему в рамках учебного времени целиком не представляется возможным, поэтому необхо­димо избрать лишь один вид управленческой деятельности к провести не­обходимые сравнения принципиальных черт, отличий, положительных сторон и недостатков управления.

Для примера можно рассмотреть опыт управления запасами. Эффектив­ность управления такого рода - одно из важнейших слагаемых успеха. Цель запасов - создание гарантий для непрерывного производства, исключение случаев простоя из-за отсутствия необходимого сырья, материалов, ком­плектующих изделий и т.д.

Как управляли запасами в нашей стране до недавнего прошлого? Почти на каждом заводском дворе, на складах и базах имелись строительные материалы, металлоконструкции, иногда станки и оборудование, приборы, инструменты и комплектующие изделия. Каждый директор считал, что чем больше в запасе у него материальных средств, тем выше гарантии успеха дела.

Однако становилось все более ясным, что лежащие без движения фонды не могут приносить прибыли. Чтобы уменьшить стремление руководителей к такому «накопительству», была введена плата за производственные фон­ды. Но и эта мера не смогла решить полностью проблему запасов. Тогда было положено начало работе по управлению запасами. Отделы планирова­ния стали более тщательно планировать поставки, их объемы, сроки и усло­вия. Госснаб страны, министерства и ведомства в 70-х годах разработали множество инструкций, нормативов и других руководящих документов из центра на места о необходимости сокращения запасов на производстве. Бы­ла подготовлена Комплексная программа научно-технического прогресса, в которой поощрялись создание и освоение новой техники и технологии, экономное расходование средств, вводилась аттестация качества продук­ции, и ряд других мер, ведущих к более совершенному управлению произ­водством, в том числе и управлению запасами. Например, устанавливались новые оптовые цены и нормативы чистой продукции на новые товары про­изводственно-технического назначения.

Но в условиях директивного планирования результаты были весьма скромными. Цены, установленные Госкомцен, не соответствовали реаль­ным затратам труда и не являлись сдерживающим фактором против чрез­мерных запасов на производстве.

С началом рыночных отношений в стране положение с управлением за­пасами изменилось, но отнюдь не улучшилось. Запасов сырья, материалов, комплектующих изделий стало катастрофически не хватать. Разбалансиро-ванность экономических связей в стране привела к крупным изменениям в поставках, предприятия задолжали друг другу значительные денежные сред­ства, стали требовать предоплаты, ввели бартерный обмен и т.д.

В 1970-е годы исследователь Генри Минцберг, используя метод, названный «структурированным наблюдением», выделил десять управленческих ролей топ — менеджера.

Эти десять управленческих ролей сгруппированы в три основные ка­тегории: межличностные роли, информационные роли и решающие роли (табл.1). Что собой представляют межличностные роли?

Каждый руководитель фирмы обладает юридической властью, и этим обусловлены его межличностные контакты с руководителями других предприятий во время переговоров, подписания контрактов и тому подоб­ное, с подчиненными (приказы, устные или письменные распоряжения, на совещаниях и тому подобное). При этом топ-менеджер играет роль номи­нального начальника. Каждый эффективный руководитель фирмы должен быть лидером в стратегическом развитии, способным мотивировать своих сотрудников на достижение долговременных целей. Это возможно осуще­ствить при наличии стратегического ресурса. Для успешного долговре­менного развития топ-менеджер создает команду управленцев и делегирует каждому из руководителей среднего звена управления ответст­венность за определенное направление. При этом руководитель фирмы иг­рает роль связника, обеспечивая успешное взаимодействие в команде управленцев и открытые каналы общения с подчиненными, то есть пере­дачу информации сверху - вниз и снизу - вверх.

Что собой представляют информационные роли?

Руководитель фирмы должен обобщать несистематизированную ин­формацию, определять, что необходимо из потока информации для долго­временного развития, что необходимо для руководителей среднего звена управления. На многих преуспевающих фирмах обработкой информации занимается ассистент руководителя фирмы, либо привлеченный специа­лист - консультант по управлению (разработчик информационной систе­мы). Это сложная трудоемкая роль нервного центра.

Помимо этого руководитель должен организовать передачу своевре­менной информации специалистам фирмы, а также партнерам, заказчикам и поставщикам. Что собой представляют решающие роли?

Отличительной особенностью преуспевающих топ-менеджеров являет­ся открытая позиция к нововведениям, склонность к разумному риску. При этом руководители фирм играют роль предпринимателя (в рамках оговорен­ного риска).

Невозможно все предусмотреть в будущем. Поэтому, занимаясь стра­тегическим планированием, эффективный топ-менеджер готов к внешним изменениям, ситуационному управлению. Ситуационный ресурс позволя­ет руководителю фирмы выступать ликвидатором нарушений. Необходи­мо отметить, что достаточно редко можно встретить руководителя фирмы со сбалансированным стратегическим и ситуационным ресурсом. Баланс стратегического и ситуационного ресурса возможен при равномерном раз­витии левого и правого полушарий мозга.

К решающим ролям также относятся распределение ресурсов и возна­граждение работников за результаты.

И, наконец, каждому руководителю фирмы приходится принимать решения при выборе надежных внешних партнеров, при защите интересов предприятия, играя роль посредника.

Таким образом, целостный образ топ-менеджера предусматривает ис­полнение всех перечисленных ролей. Часто эффективные топ-менеджеры делегируют ответственность нервного центра, распределителя, ликвидато­ра нарушений, посредника руководителям среднего звена управления.

Но каждую роль следует научиться искусно исполнять, то есть осво­ить социально-психологические технологии, то есть науку.

Как функциональный, так и ролевой подход к менеджменту бизнесом являются ценными для деятельности менеджеров. Управленческие функ­ции позволяют классифицировать антрепренерские задачи. Ролевой под­ход подчеркивает, что менеджмент бизнесом менее рационален и систематизирован, чем это подразумевает рациональный подход.

Таблица

---

Дата добавления: 2018-11-24; просмотров: 355; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!