Количественный анализ организационной структуры управления
Теоретическая часть
При проектировании организационной структуры управления основной проблемой выступает формирование состава подразделений аппарата управления, обуславливающих связи и отношения между подразделениями и выполняемых ими функций, таких как формирование общей структуры управления организации, связи между структурными подразделениями, регламентация, включающая, в том числе процедуры управленческой деятельности.
На стадии регламентации осуществляют разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности, то есть:
-производится расчет затрат на управление всеми процессами предприятия, показатели эффективности аппарата управления для проектируемой оргструктуры;
-определяют базовые подразделения организации;
-производится распределение работ между подразделениями и исполнителями;
-устанавливается ответственность исполнителей за решение поставленных задач и объем выполненных работ;
-определяется проектная численность подразделений, трудоемкость основных видов работ и квалификационный состав исполнителей;
-производится разработка процедур выполнения управленческих работ в подразделениях;
-разрабатывается порядок взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ;
На стадии «регламентации» проект организационной структуры управления разрабатывается во всей его полноте и утверждаются два главных регламентирующих документа [1, c.414]:
|
|
|
-штатное расписание подразделений;
-схемы внутренних структур базовых подразделений, соответствующих этому расписанию.
Количественный анализ - это один из методов оценки эффективности организационной структуры управления, применяемой на предприятиях. Сущность метода заключается в использовании количественной первичной информации для оценки рациональности построения ОСУ, распределения ответственности, загрузки управляющих звеньев и потенциала в выполнении планов производства. Используя количественный анализ организационных структур, предприятие или организация стремится добиться стабильного процветания на рынке (получения прибыли, стабильности в объеме выпуска изделий, наличию определенной доли рынка, выполнения планов и достижения целей).
Для проведения количественного анализа организационной структуры предприятия используют показатели, указанные в таблице 1[12].
Таблица 1 - Формальные количественные оценки организационной структуры управления
| Структурный коэффициент централизации | Ксц = Nцп / Nоп | Nцп – количество структурных подразделений, управляемых из одного центра ; Nоп – общее количество структурных подразделений одного уровня. | |||
| Количественный коэффициент централизации | Ккц = Nцч / Nоч
| Nцч – численность работников подразделений, управляемых из одного центра; Nоч - общая численность работников; | |||
| Объемный коэффициент централизации | Кок = Оц / Оо | Оц – объем работ, выполняемый централизованными подразделениями; Оо – общий объем работ предприятия. | |||
| Коэффициент централизации управления | Кцу =Nуц / Nуо | Nуц – количество работников центрального управления; Nуо – общее количество работников управления. | |||
| Коэффициент централизации отдельных функций | Кц = Тт / (Тт + Тц) | Тт – затраты труда работников аппарата управления по данным функциям, чел. – дн.; Тц – суммарные затраты труда. | |||
| Уровень специализации | Yспец = Nспец/ N | Nспец - число специализированных подразделений (бизнес-единиц); N – общее число подразделений. | |||
| Уровень формализации отношений подчиненности и процессов делегирования полномочий | Кф = Чдо/Чо | Чдо – количество формализованных должностей (существуют должностные обязанности, регламентирующие вопросы подчиненности, распределения прав и обязанностей); Чо – общее количество должностей по штатному расписанию. | |||
окончание таблицы 1
|
|
|
| Коэффициент сложности управления | Ксл = Чс/Ч | Чс – количество должностей; Ч – общая численность работников предприятия |
| Коэффициент структурной напряженности | Ксн = N/d | N – общее число подразделений, находящихся в подчинении данному аппарату управления; d - удельный вес работников аппарата управления в % от общей численности работников. |
| Коэффициент соблюдения норм управляемости | Купр = Чф/Чн | Чф, Чн – соответственно фактическая и нормативная численность работников, подчиненных одному руководителю. |
| Коэффициент соответствия должности | Ксд = Чс/Чау | Чс – численность работников аппарата управления, соответствующих должности по результатам аттестации; Чау – общая численности |
В таблице указаны основные показатели, используемые для проведения количественного анализа ОСУ. Основываясь на результатах этих показателей, эксперт может дать оценку эффективности организационной структуры.
Любой метод исследования организационных структур управления предприятием имеет свои положительные и отрицательные стороны. Для количественного анализа организационных структур достоинства и недостатки указаны в таблице 2.
|
|
|
Таблица 2 - Достоинства и недостатки использования количественного анализа организационных структур управления
| Достоинства | Недостатки |
| Использование первично количественной информации обеспечивает точность результатов | Трудность поиска первичной информации, не обладая статистическими источниками данных |
| Наглядность результатов | Для того, чтобы сделать заключение по комплексу рассчитанных показателей необходимо обладать знаниями в проектировании организационных структур и иметь опыт проектирования |
| Небольшое количество рассчитанных показателей дает возможность сделать обширное заключение по поводу состояния организационной структуры управления | |
| Возможность исследовать динамику и сравнивать различные организационные структуры Простота расчетов | Скорость изменения количественных показателей велика, и на деле вместо исследования динамики эксперты исследуют положения относительной статики |
Как видно из таблицы достоинств использования количественного анализа организационных структур управления больше, чем недостатков.
К достоинства м можно отнести простоту расчетов, небольшое количество рассчитанных показателей, наглядность результатов.
Практическая часть
Фирма ООО «Трэйс» - одна из энергично развивающихся на обувном рынке. Первый магазин был открыт в двухтысячном году в г. Новокузнецке Кемеровской области. В настоящее время ТРЭЙС - это 41 магазин в городах Новосибирск, Новокузнецк, Кемерово, Барнаул, Прокопьевск, Киселевск, Осинники, Белово и Ленинск-Кузнецкий. Салоны обуви сети работают под брендами: ТРЭЙС-Family – обувь для всей семьи – 33 салона;
-ТРЭЙС-Comfort – удобная обувь на ежедневно – 5 салонов;
- RIEKER – 2 салона S-TEP – 1 салон.
ООО «Трэйс» существует на рынке обуви уже более семнадцати лет. За время своей деятельности организация зарекомендовала себя как надежный деловой партнер. «Трэйс» поставляет железнодорожными вагонами продукцию с заводов-производителей как в Новосибирск, так и в различные регионы России.
ООО «Трэйс» довольно успешно развивается в условиях рыночной конкурентной среды, проводит разумную ценовую политику, в результате чего увеличивается оборот розничных и оптовых объемов продаж. В приложении А приведены показатели финансовой деятельности ООО «Трэйс» за 2016 год и за первое полугодие 2017 года.
Как видим, чистая прибыль в 2016 году составила 29785206 рублей, тогда как за первые полгода 2017 года она составила 34 945 481рублей. Предприятие наращивает прибыльность предприятия.
В своей деятельности ООО «Трэйс» руководствуется Конституцией РФ, Гражданским Кодексом, Законодательством Российской Федерации, Федеральным законом «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации» от 28.12.2009 г. №381-ФЗ, Уставом организации.
В распоряжении компании имеется региональный оптовый склад, находящийся в черте г. Новосибирска.
ООО «Трэйс» располагает оптовым складом и 25 магазинами, находящимися на территории Новосибирской области.
Организационная структура ООО «Трэйс» относится к линейно-функциональным (рисунок 1).
 |
Рисунок 1 –Организационная структура филиала ООО «Трэйс»
Преимущества линейно-функциональной структуры управления:
-Обеспечивает соблюдение принципа единоначалия и в то же время предполагает рациональную специализацию управленческих звеньев.
-Освобождает главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем.
-Возможность привлечения консультантов и экспертов.
Недостатки линейно-функциональной структуры управления:
-Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями.
-Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации.
-Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, тенденция к чрезмерной централизации.
В отдел коммерческого директора входят 2 отдела: отдел маркетинга и отдел поставок.
Основной задачей службы маркетинга является определение места компании на рынке и нахождение возможностей занять наиболее выгодную позицию по отношению к конкурентам.
Отдел поставок снабжает предприятие необходимыми материально-техническими ресурсами.
Финансовый отдел осуществляет ведение учета, анализа, прогнозирования и отчетности о финансовых операциях.
Исполнительный директор осуществляет руководство производственной деятельностью ООО «Трэйс»
В таблице 3 приведем общий состав и структуру работников в динамике за 3 года, предварительно разбив первоначально по группам: персонал управления, торгово-оперативный персонал, вспомогательный персонал.
Таблица 3 - Кадровый состав ООО «Трэйс» за 2015-2017 гг.
| Группа работников | 2015 г. | 2016 г. | 2017 г. | |||
| Численность, чел. | Уд. вес, % | Численность, чел. | Уд. вес, % | Численность, чел. | Уд. вес, % | |
| Персонал управления | 23 | 37,10 | 23 | 38,33 | 20 | 35,09 |
| Торгово-оперативный персонал | 34 | 54,84 | 32 | 53,33 | 32 | 56,14 |
| Вспомогательный персонал | 5 | 8,06 | 5 | 8,33 | 5 | 8,77 |
| ИТОГО | 62 | 100,00 | 60 | 100,00 | 57 | 100,00 |
По данным таблицы 1 построим диаграмму на рисунке 2.
Рисунок 2 - Кадровый состав ООО «Трэйс» за 2015-2017 гг.
По данным таблицы 3 и диаграммы на рисунке 2 можно сделать вывод, что основная доля сотрудников это торгово-оперативный персонал, незначительную долю занимают сотрудники, представляющие вспомогательный персонал, которые включают в себя таких работников как сборщики и технические сотрудники.
Так как в 2015 году было пересмотрено штатное расписание и проведена незначительная оптимизация персонала, штат сотрудников снизился на 5 сотрудников. Так же стоит отметить, что снизилась доля управляющего персонала с 37,1% до 35,09% и увеличилась доля торгово-оперативного персонала в общей структуре работников с54,84% до 56,14%. За счет снижения количества управляющего персонала возраста доля вспомогательного персонала в общей структуре состава персонала, не смотря на то, что не изменилось количество работников данной группы .
Далее проведем анализ состава работников по полу за 2015 -2017гг. в таблице 4.
Таблица 4 - Категории работников по полу за 2015-2017 гг
| Группа работников | 2014 г. | 2015 г. | 2016 г. | |||
| Численность, чел. | Уд. вес, % | Численность, чел. | Уд. вес, % | Численность, чел. | Уд. вес, % | |
| Мужчины | 7 | 11,29 | 8 | 13,33 | 6 | 10,53 |
| Женщины | 55 | 88,71 | 52 | 86,67 | 51 | 89,47 |
| ИТОГО | 62 | 100,00 | 60 | 100,00 | 57 | 100,00 |
По данным таблицы 4 построим диаграмму на рисунке 3.
Рисунок 3 - Категории работников по полу за 2015-2017 гг
По данным таблицы 4 и рисунка 3, мы видим, что основную долю работников составляют женщины их 89,47 % в 2017г и незначительную долю составляют мужчины 1,053 %, которые заняты как грузчики и водители, а так же занимают административные должности.
Далее проведем анализ кадров по возрасту, чтобы определить какое количество работников у нас попадает в какие возрастные группы и нужно ли разрабатывать мероприятия для привлечения молодых сотрудников, данные анализа приведены в таблице 5.
Таблица 5 - Категории работников по возрастному составу за 2015-2017 гг
| Группа работников | 2015 г. | 2016 г. | 2017 г. | |||
| Численность, чел. | Уд. вес, % | Численность, чел. | Уд. вес, % | Численность, чел. | Уд. вес, % | |
| 18-25 | 8 | 12,90 | 7 | 11,67 | 8 | 14,04 |
| 26-35 | 37 | 59,68 | 34 | 56,67 | 34 | 59,65 |
| 35-45 | 10 | 16,13 | 12 | 20,00 | 9 | 15,79 |
| 46-60 | 4 | 6,45 | 4 | 6,67 | 3 | 5,26 |
| старше 60 | 3 | 4,84 | 3 | 5,00 | 3 | 5,26 |
| ИТОГО | 62 | 100,00 | 60 | 100,00 | 57 | 100,00 |
Рисунок 4- Возрастной состав работников за 2017 г
По данным таблицы 5 и диаграммы на рисунке 4, можно сделать вывод, что в организации в основном работают сотрудники от 26 до 35 лет, данные сотрудники также более часто принимаются на работу и увольняются. Кроме этого и сотрудники от 18 до 25 лет, что свидетельствует о текучести кадров именного этих возрастных диапазонов. На рисунке 4, рассмотрен состав работников за 2016 г.
При разработке методов формирования трудового потенциала работников необходимо предусмотреть мероприятия, которые будут стимулировать молодых специалистов не менять место работы.
Анализ кадрового состава по стажу работы представлен в таблице 6.
Таблица 6 – Структура работников по трудовому стажу ООО «Трэйс» за 2015-2017 гг.
| Группа работников | 2014 г. | 2015 г. | 2016 г. | |||
| Численность, чел. | Уд. вес, % | Численность, чел. | Уд. вес, % | Численность, чел. | Уд. вес, % | |
| до 1 | 12 | 19,35 | 10 | 16,67 | 8 | 14,04 |
| от 1 до 3 | 25 | 40,32 | 20 | 33,33 | 19 | 33,33 |
| от 3 до 5 | 13 | 20,97 | 19 | 31,67 | 22 | 38,60 |
| от 5 до 10 | 7 | 11,29 | 8 | 13,33 | 8 | 14,04 |
| свыше 10 | 5 | 8,06 | 5 | 8,33 | 5 | 8,77 |
| ИТОГО | 62 | 100,00 | 60 | 100,00 | 57 | 100,00 |
По данным таблицы 6 построим диаграмму на рисунке 5.
Рисунок 5 – Диаграмма структура работников по трудовому стажу
ООО «Трэйс» за 2015-2017 гг.
По данным рисунка 5 и таблицы 6 видим, наблюдается динамика снижения количества работников работающих до одного года, как в количественном составе так и удельного веса в общей структуре, снижение количества работников наблюдается и в диапазоне тех кто работает от 1 до 3 лет с 25 до 19 человек.
Наблюдается изменение в сторону увеличение кадрового состава работников работящих в организации от 5 до 10 лет, это работники как уже работающие данный период времени, так и принятые 3 года назад и не увольняющиеся а перешедшие в данную группу работников.
Сведения о квалификационном составе кадрового состава ООО «Трэйс» представлены в таблице 7.
Таблица 7 - Структура работников по образованию за 2015-2017 гг
| Группа работников | 2015 г. | 2016 г. | 2017 г. | |||
| Численность, чел. | Уд. вес, % | Численность, чел. | Уд. вес, % | Численность, чел. | Уд. вес, % | |
| Высшее | 12 | 19,35 | 11 | 18,33 | 11 | 19,30 |
| Не полное высшее | 28 | 45,16 | 30 | 50,00 | 31 | 54,39 |
| Средне-специальное | 14 | 22,58 | 12 | 20,00 | 8 | 14,04 |
| Общее среднее | 8 | 12,90 | 7 | 11,67 | 7 | 12,28 |
| ИТОГО | 62 | 100,00 | 60 | 100,00 | 57 | 100,00 |
На основании таблицы 7 построим диаграмму, представленную на рисунке 6.
Рисунок 6 - Структура работников по образованию за 2015-2017 гг
По данным рисунка 6 и таблицы 5 видим, что максимальное количество составляют работники с не полным высшим или высшим образованием.
Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения кадрового состава ООО «Трэйс», то этому вопросу при анализе уделим большое внимание, отраженному в таблице 8.
Таблица 8 – Движение персонала организации в 2015-2017 гг.
| Показатели | 2015 г. | 2016 г. | 2017 г. | |||
| Среднесписочная численность персонала, чел. | 62 | 60 | 57 | |||
| Количество принятых, чел. | 8 | 9 | 15 | |||
| Количество выбывших, чел. | 10 | 12 | 15 | |||
| Количество выбывших по причинам текучести кадров, чел. | 10 | 11 | 13 | |||
| Количество выбывших по причинам нарушения трудовой дисциплины, чел. | 0 | 1 | 2 | |||
| Плановое количество персонала | 63 | 63 | 63 | |||
По данным таблицы 8, можно сделать вывод, что коэффициент оборота по приему кадров растет каждый год, так же как и коэффициент текучести кадров, что является отрицательной динамикой.
Приведем расчеты количественных оценок организационной структуры ООО «Трэйс».
1.Абсолютный излишек/ недостаток работников Ч р абс = Чр.факт – Чр. план:
2015 год =62 - 63= -1
2016 год =60 – 63 = -3
2017 год =57 - 63 = -6
Как видно из расчетов в ООО «Трэйс» из года в год наблюдается недостаток персонала.
2.Относительный излишек или недостаток работников Ч р.отн = ( Ч р. факт – Ч р план ) *К в.п:
2015 год =(62 - 63)*0, 9=0,9
2016 год=(60 – 63)*1,10 =3,3
2017 год=(57 - 63)*1,0 =6,0
3.Удельный вес численности категорий персонала в общей численности dкат=Чр.кат/Чр. общ*100:
2017 год:
Персонал управления =20/57*100=35,08
Численность специалистов=8/57*100=14,03
Численность прочих служащих=29/57*100=50,87
4.Коэффициент текучести кадров К тек. = Ч р.увол. тек. / Ч р.общ.:
2015 год =10/62=0,16
2016 год =12/60=0,2
2017 год =15/57 = 0,26
Коэффициент текучести кадров специалистов и управленческого персонала находится в пределах нормы.
Текучесть торгового персонала в пределах 26% -это выше нормы.
5. Уровень специализации УС=Nсп/ N:
В ООО «Трэйс» общее число подразделений составляет 9 единицы, число специализированных подразделений -3.
Уровень специализации для службы производства
УС=Nсп/ N =3/9=0,33
6. Уровень формализации отношений подчиненности и делегирования полномочий Кфор=Чфор / Чр. общ
Кфор=9 / 20=0,45
7.Коэффициент соблюдения норм управляемости вычисляется по формуле: К упр=Чф /Чн
Расcчитаем норму управляемости торгово-оперативным персоналом:
К упр =7 / 12
Норма управляемости составляет 7 человек на одного руководителя. Норма управляемости в ООО «Трэйс» соблюдается.
Дата добавления: 2018-11-24; просмотров: 3709; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!