Обоснование выбора финансового аутсорсинга
Подготовка и разработка аутсорсинг–проекта является первым пунктом процесса аутсорсинга. На данном этапе дается стратегическое обоснование этого проекта. Удачная стратегия и ее умелая реализация являются показателями эффективности и качественного управления. Процесс разработки стратегии включается в себя несколько шагов, таких как:
– анализ конкуренции и стратегическое позиционирование организации;
– формирование стратегического видения будущего (определение долгосрочной перспективы развития, формулировка будущего образа компании и целей организации);
– постановка и анализ целей;
– принятие решений о возможности аутсорсинга для отдельных бизнес–процессов;
– разработка стратегии [2].
В ходе разработки стратегии необходимо проведение глубокого анализа внутренней и внешней среды компании, следует рассмотреть условия в отрасли и конкуренции, конкурентоспособность организации, ее положение на рынке, провести позиционирование, выявить слабые и сильные стороны компании.
Для принятия правильного решения о направлении деятельности и стратегии важно знать положение организации на рынке, изучить особенности отрасли, условия конкуренции, наличие ресурсов, рабочей силы и других возможностей и преимуществ компании.
Для того, чтобы сделать выводы о конкурентной позиции организации, можно провести сравнительный анализ показателей организации и с аналогичными показателями конкурентов. В ходе оценки можно использовать следующие группы показателей.
|
|
|
1. Конкурентоспособность продуктов/услуг:
– качество;
– предпродажное и послепродажное обслуживание;
– социально–психологическая особенность.
2. Имидж организации:
– рыночные позиции;
– индивидуальность (в том числе и бренд);
– восприятие целевыми рынками;
– информационная открытость.
3. Сбытовые возможности:
– наличие собственной сбытовой сети;
– эффективность использования сбытовой сети;
4. Организационно–техническое совершенство производства и управления:
– организация производства;
– организация управления;
– защита безопасности.
5. Финансовое состояние организации
– платежеспособность;
– финансовая устойчивость;
– прибыльность;
– эффективность использования финансовых ресурсов;
– стоимостные показатели.
Проведя анализ данных показателей, компания организует свою деятельность и строит цепочку ценностей отличным от конкурентов образом, создает компетенции и ресурсы, которые для конкурентов трудно использовать или их использование невозможно. Успешная стратегия позволяет завоевать и удерживать свои конкурентные преимущества на рынке.
|
|
|
На основании полученных результатов анализа конкурентных преимуществ компании, ее положения на рынке, слабых и сильных сторон, формируются цели компании.
Цель конкурентной стратегии – это достижение превосходства над конкурентами в предложении товаров и услуг. На данном этапе компания формирует стратегические цели, которые будут достигнуты в результате реализации аутсорсинг–проекта. Цель представляет собой конкретный показатель с четкими значениями, которые организация должны достигнуть за плановый период времени. При постановке цели важно учитывать следующие требования:
– цель должна быть достижимой, не превышать допустимые возможности исполнителя;
– гибкость целей, таким образом, чтобы можно было производить корректировки в связи с изменениями внешней и внутренней среды;
– измеримость целей. Цели должны быть сформулированы так, чтобы их можно было измерить или оценить достигнуты ли они;
– цели должны быть конкретными, однозначными и понятными, чтобы можно было определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации;
– совместность целей, предполагает, что краткосрочные и долгосрочные цели должны соответствовать общей миссии и стратегии организации;
|
|
|
– приемлемыми для исполнителя (аутсорсера), то есть для тех, кому эти цели придется достигать [3].
На предприятии выделяют производственные, стоимостные и социальные цели.
К производственным относятся цели, определяющиеся потребностями клиентов, такие как достижение определенного качества товаров и услуг, выбор надежного и высококвалифицированного поставщика, его инновационные способности, снижение затрат и изменение самой структуры этих затрат.
Стоимостные цели отражают достижение оптимального количественного результата за определенный временной период, а именно: повышение рентабельности, финансовой устойчивости предприятия, уровня доходности и увеличения прибыли.
Социальные цели определяют экологические требования к услугам и товарам, социальную защищенность сотрудников, например, сохранение рабочих мест.
Рисунок 3.3.1 – Схема модели принятия решения о необходимости аутсорсинга
Достижение этих целей в ходе реализации аутсорсинг–проекта позволяет говорить о необходимости использования услуг аутсорсера, а анализ достижения этих целей позволяет сделать вывод об эффективности и результатах самого аутсорсинга. Чем полнее сформулированы цели, тем яснее и правильнее решения компании в выбранной стратегии[1].
|
|
|
Принятие решений о возможности аутсорсинга для отдельных бизнес–процессов осуществляется на основе выработанных и поставленных целей. Непрофильные для организации бизнес–процессы требуют огромного внимания и значительных затрат ресурсов и времени, однако, они помогают компании сохранить свои уникальные качества и повысить свое превосходство и отличие от конкурентов.
Анализ процесса аутсорсинга позволяет организации решить действительно ли необходимо использование услуг аутсорсера или это может нанести организации непоправимый ущерб, и будет очевиднее выполнить эти процессы собственными силами и подразделениями.
В случае решения об использования аутсорсинга, компания разрабатывает стратегию достижения поставленных целей.
Стратегия представляет собой набор методик, направленных на привлечение и удовлетворение потребностей клиентов, противостояние конкурентам и укрепление своих позиций на рынке. Конкурентная стратегия направлена на укрепление своих конкурентных преимуществ и получение лидерства на рынке.
Успех компании обеспечивается за счет продуманной и качественно исполненной стратегии. Важно не только сформулировать стратегию, но и правильно реализовать ее за счет эффективных действий, так как это гарантирует достижение намеченных результатов.
Выбор стратегии – это центральный момент процесса подготовки и разработки аутсорсинг–проекта, когда рассмотрены все возможные альтернативные варианты. Конечный выбор компании должен соответствовать внутренним и внешним условиям среды, т. е. тем ограничениям, которые устанавливаются в результате ситуационного анализа организационной среды, а также выбранным целям деятельности организации.
Правильная оценка стратегических альтернатив позволяет добиться эффективности в выборе стратегии. Следует провести анализ показателей стратегических альтернатив, их сопоставление позволяет определить достоинства и недостатки каждого конкретного случая.
В общем, можно сделать вывод, что целью данного этапа является выбор определенной стратегической альтернативы, в данном случае аутсорсинг определенного бизнес–процесса, который позволит компании повысить долгосрочную эффективность организации. [3]
Рассмотрим данный этап на примере конкретного предприятия. Объектом исследования выбрана компания ООО «СП Амарант», являющаяся представителем малого предпринимательства. Специализацией компании является продажа строительных материалов. Штат компании состоит из 27 человек, организационная структура компании функциональная, т.е. разделена на отделы, каждый из которых имеет определенные задачи.
Для анализа положения предприятия на данном этапе и оценке ее сильных и слабых сторон проведем SWOT–анализ. SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).
Общая характеристика сильных и слабых сторон, угроз и возможностей корпорации
Таблица 3.3.1.
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| – хорошая деловая репутация на рынке строительных материалов на протяжении 10 лет – высокий уровень квалификации персонала Сильные стороны | – неудачные расположение, рядом строится новое здание – отсутствие активной рекламы Слабые стороны |
| – известность компании на рынке – широкий ассортимент предоставляемых товаров (теплоизоляция, минеральная и базальтовая вата и другие строительные материалы) – высокое качество товаров (товары с мировым именем: URSA, Изовер, Tyvek, ICOPAL, Tegola, Knau и др) – высокое качество обслуживания – наличие клиентской базы – более 8 лет опыт работы сотрудников (многие сотрудники работают с самого основания комании) – информационная обеспеченность потенциальных клиентов (наличие сайта и онлайн–продаж) – удобные для клиентов условия оплаты услуг (работа по кредитным договорам) – высокая прибыльность – финансовая устойчивость – наличие собственных денежных средств – наличие устойчивых связей с посредниками (логистические компании) – удобный для клиентов график работы | – отсутствие программы стимулирования – недостаточная осведомлённость о деятельности конкурентов – отсутствие отдела маркетинга – маленький штат – отсутствие отдела кадров |
| Угрозы | Возможности |
| – угроза появления новых конкурентов, интенсивность конкуренции – усиление конкурентоспособности предприятий, специализирующихся на предоставлении таких товаров; – воздействие окружающей среды – неопределенность внешней среды компании – обострение конкуренции – потеря постоянных клиентов – ухудшение экономической ситуации, кризис – рост инфляции и цен – снижение платежеспособности потенциальных клиентов – изменение потребностей и требований покупателей на рынке Угрозы | – привлечение на работу новых специалистов–менеджеров – сотрудничество с кадровыми агентствами и маркетинговыми компаниями – регулярное повышение квалификации персонала – увеличение ассортимента предлагаемых товаров – аренда или покупка нового офисного помещения – предложение дополнительных услуг – проведение маркетингового исследования – более глубокое проникновение на рынок – улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание – удержание клиентов – выход на новые сегменты рынка Возможности |
| – сезонный спад; – ухудшение репутации марки–производителя; – изменения налогового законодательства; – изменение законов, регулирующих деятельность коммерческую деятельность – повышение издержек (увеличение арендной платы). | – активизация рекламной деятельности – сотрудничество с новыми партнерами – расширение бизнеса – открытие филиалов и представительств |
На основе общей характеристики проводится анализ приведенных данных для оценки сильных и слабых сторон, следует учитывать их важность, как для самой компании, так и для потребителей.
Для достижения поставленной цели можно использовать стратегию аутсорсинга для данных направлений, а именно:
– кадровый аутсорсинг;
– маркетинговый аутсорсинг.
Преимущества аутсорсинга:
- абсолютная уверенность в сроках и качестве;
-минимальная вероятность совершения ошибок;
-возможность снижения общехозяйственных расходов за счет уменьшения расходов на зарплату персонала, содержание рабочих мест, расходов на программное обеспечение и консультационные материалы.
-возможность оперативного получения профессиональных консультаций.
-возможность сосредоточится исключительно на бизнесе.
На основе общей характеристики проводится анализ приведенных данных для оценки сильных и слабых сторон. При этом анализе следует учитывать важность этих переменных, как для самой корпорации, так и для потребителей.
Можно определить следующие преимущества аутсорсинга:
1. Абсолютная уверенность в сроках и качестве;
2. Минимальная вероятность совершения ошибок;
3. Возможность снижения общехозяйственных расходов за счет уменьшения расходов на зарплату персонала, содержание рабочих мест, расходов на программное обеспечение и консультационные материалы;
4. Возможность оперативного получения профессиональных консультаций;
5. Возможность сосредоточится исключительно на бизнесе.
Ожидаемыми результатами применения аутсорсинга для корпораций должны стать:
- выявление узких мест и предоставление рекомендаций по их устранению;
- повышение надёжности, производительности и снижение затрат;
- системное развитие бизнеса с учётом стратегических задач предприятия, что в конечном итоге повышает экономическую эффективность деятельности.
Таким образом, в заключении хочется отметить некоторые выводы:
1. Большинство российских аутсорсинговых компаний еще молоды, поэтому в большинстве своем не обладают достаточным опытом, отлаженной методологией, накопленной базой знаний финансового аутсорсинга. Все это накладывает на потенциального заказчика дополнительные требования в части выбора, проработки процесса взаимодействия с аутсорсинговой организацией, последующего контроля качества и эффективности для того, чтобы потенциальные преимущества аутсорсинга не обернулись полным фиаско вследствие реализации рисков, присущих текущей стадии развития экономики страны в целом и финансового аутсорсинга в частности.
2. Финансовый аутсорсинг давно доказал свою эффективность за рубежом. В России корпорации потребители услуг аутсорсинга готовы открывать региональные офисы с учетом особенностей ведения бизнеса «на местах», запускать пилотные проекты с учётом специфики бизнес-проектов. Решение остаётся за предприятием, которое должно оценить все преимущества аутсорсинга как одного из направлений бизнес-процесса, обеспечивающего функциональную и стратегическую выгоду, способствующего динамичному и уверенному развитию бизнеса даже в условиях нестабильной среды.
Литература
1. Кубышкин И. Использование финансового анализа для управления компанией // Журнал "Финансовый директор" № 4 за 2015 год [Электронный ресурс]. URL: http://www.cfin.ru/finanalysis/reports/finance_management.shtml (дата обращения: 15.12.2016).
2. Черненко В.А., Юрьев С.В. Аутсорсинговые услуги в экономике РФ проблемы и перспективы развития монография / Черненко В.А., С.В. Юрьев – Гатчина Ленинградской обл.: Издательство ФГБУ «ПИЯФ» 2015 – С.35.
3. Юрьев С.В. Формирование инновационной стратегии аутсорсинга (Печ.«Актуальные проблемы технико–технологического и социально–экономического обеспечения сферы сервиса» под редакцией заведующего кафедрой "Мировая экономика", д.э.н., проф. Черненко В.А.– СПб.: Изд–во СПбГУСЭ, 2010. 355с. – С. 47;101.
4. Юрьев С.В., Аутсорсинг как элемент современных экономических отношений в РФ, Монография, 2012 г.
Дата добавления: 2018-11-24; просмотров: 283; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!