Глава 3. Реализация бизнес-идей 13 страница
Новые поезда начали курировать по основной магистрали Западного побережья в понедельник 27 сентября 2004 года. И в первый же день возникла непредвиденная проблема. По закону «подлости» она совпала с официальным сообщением Virgin Galactic в Лондоне об открытии первой в мире коммерческой системы полётов в космос как в научных, так и в туристических целях. Поезд Royal Scot должен был сделать вынужденную остановку в Карлайле. Пассажирам необходимо было пересесть на другой поезд, поэтому они опоздали в Лондон на два часа. Пресса объединила историю поломки поезда и Virgin Galactic воедино, и вскоре в Daily Mail появилась насмешливая статья на целую страницу: «ЮСТОН, У НАС ПРОБЛЕМА…». Этот язвительный заголовок ввёл меня в раздражённое состояние на целый день.
Спокойствие пришло ко мне лишь в конце первой недели, когда я взглянул на ситуацию другими глазами. Новости были весьма воодушевляющими: я сделал такие записи в своей записной книжке:
Первая неделя – поезда «Пендолино». 27 сентября – 2 октября. Пунктуальность – 82 %. Прогнозированная пунктуальность – 72 %. Четыре отмены из 210 ежедневных рейсов. Отклонение «Пендолино» от графика движения на 32 минуты, это в два раза больше, чем мы предполагали в понедельник 27 сентября. Всего два случая неполадок с поездами. Привлекли к себе внимание общественности в день объявления о космической программе. Джек Стро побывал там и сказал, что ему понравился приём и что он получил только положительные впечатления от общения с нашими сотрудниками. К этому я добавил: «Мы выполнили то, что обещали в прошлом году, пассажиры в общем удовлетворены нашей работой и ожидают дальнейших улучшений».
|
|
|
Следует заметить, что в самом начале мы постоянно выслушивали критические замечания о наших двух франшизах. Показатели точности отправления и прибытия Virgin Trains были худшими в стране. К 16 октября 1999 года соответствие графику движения поездов на основной магистрали Западного побережья достигала лишь 84 %. Точность соблюдения графика движения поездов сообщения «Кросс Кантри», которое представляет собой сумбурную систему маршрутов, была ещё ниже и равнялась 80 %. Но такие заявления были несправедливы по отношению к нашей команде. Ведь, несмотря на устаревшие пути и подвижные составы, постоянно требующие ремонта, пока мы не заменили их новыми поездами, нам удалось расширить диапазон предоставляемых услуг, и мы стали перевозить больше пассажиров.
Мне было обидно за всех наших сотрудников. Постоянная критика в наш адрес подавляла в людях энтузиазм. Мы напряжённо работали над улучшением сервиса и достигли видимых результатов. Приватизация железной дороги дала много положительных моментов, но эта сфера всё равно оставалась под влиянием госструктур и с самого начала в ней было много изъянов, то и дело всплывающих, как в случае с аварией под Хэтфилдом, причины которой так и не были установлены.
|
|
|
Катастрофа под Хэтфилдом, произошедшая 17 октября 2000 года, унесла жизни четырёх человек и привела к ранениям ещё семидесяти человек. Это свидетельствовало о том, что железная дорога находилась в ужасном положении, и многие задумались, сможет ли эта отрасль в скором времени выйти из плачевного состояния. На всех участках железной дороги были введены ограничения скорости, пассажиры то и дело сталкивались с задержками, отменами и опозданием поездов. Далее последовали взаимные упрёки и обвинения. Я помню долгие дискуссии с министром транспорта Стивом Байерсом о том, какие действия нам следует предпринять. Я лично сомневался в том, что мы сумеем разрешить проблему надлежащим образом. В 2001 году, после аварии в Хэтфилде, частная железнодорожная компания Railtrack была передана под административный надзор правительства и владельцы акций компании потеряли свои инвестиции. В 2002 году ведомство регулирования деятельности железных дорог выставило налогоплательщикам огромный счёт на дополнительные 1,25 миллиарда фунтов стерлингов в год в связи с увеличением затрат на инфраструктуру, которое произошло вследствие недостаточного инвестирования и финансового краха компании Railtrack. В железнодорожной области воцарился полный хаос.
|
|
|
Однако после аварии в Хэтфилде железная дорога стала медленно выходить из затруднительного положения. Правительство Великобритании учредило частную некоммерческую организацию Network Rail, которой была передана в управление вся железнодорожная инфраструктура – пути и системы сигнализации. Эти изменения были внесены в закон «О железных дорогах» 2005 года, в законе было отображено и то, что министр транспорта теперь несёт ответственность за развитие и бюджетное планирование железной дороги Англии и Уэльса.
Стремясь модернизировать железнодорожный транспорт, Virgin Rail ещё прочнее укрепила партнёрские отношения с государственным структурами, организацией Network Rail и некоторыми производителями, Alstom и Bombardier. Наши поезда ходят по маршруту Лондон – Манчестер каждые двадцать минут – это рекордная в мире частота перевозок для подобного маршрута. Для деловых людей поезда сейчас стали лучшей альтернативой перелётам на короткие расстояния. Пассажирооборот Virgin тоже увеличился. В 1997 году количество пассажиров, перевезённых по магистрали Западного побережья, составило 13,6 миллиона. В 2003 году эта цифра увеличилась до 14,1 миллиона; в 2004 году она составила 15,1 миллиона; в 2005 – 18,7 миллиона, а к концу 2007 года число пассажиров достигло 20 миллионов. Соответствие графику движения наших поездов достигло 90 %. И то, что раньше казалось нам невыполнимой миссией, теперь стало постепенно претворяться в жизнь. Всё оказалось преодолимым. Перед Network Rail до сих пор стоит задача модернизировать оставшиеся участки путей, не причиняя при этом дискомфорта пассажирам. Но, так или иначе, в 2009 году мы надеемся увидеть дальнейшие улучшения сервиса, скорости и точности поездов магистрали Западного побережья, которая в самое ближайшее время превратится в железную дорогу мирового уровня. Мы прошли трудный путь, но благодаря руководству Тони Коллинза и поддержке высшего руководства компании Stagecoach сумели выстоять в действительно сложные времена.
|
|
|
Никогда нельзя забывать о том, что любое нововведение влечёт за собой непредвиденные последствия. Это относится как к желательным изменениям, так и к нежелательным обстоятельствам. Меня удивляет, когда представители компаний появляются на телевидении, чтобы с серьёзным видом объяснить плачевное состояние своей компании тем, что она стала «жертвой своего собственного успеха», как будто с ней случилось что-то неожиданное, странное и труднообъяснимое. Говорить подобным образом о бизнесе так же нелепо, как утверждать, что вас похитили инопланетяне.
Успех, пришедший к вам однажды, не прокормит вас всю жизнь.
Конечно, невозможно застраховаться от непредвиденных обстоятельств. Всё, что вы можете сделать, – это никогда не расхолаживаться. Оправдать ожидания клиентов непросто, для этого требуются постоянные усилия. Мы вложили более двух миллиардов фунтов стерлингов в замену поездов всех маршрутов сообщения «Кросс Кантри» дизельными поездами «Вояджер». Эти поезда пользовались огромной популярностью и были чрезвычайно надёжны. Пассажирооборот сразу увеличился на 50 % – на более загруженных маршрутах людям стало сложно находить свободные места. Получается, мы стали жертвой своего собственного успеха! Но более всего нас волновало то, что жертвами стали наши пассажиры. В частности, я получил одно письмо от пары, путешествовавшей из Престона в Лондон. Они планировали пройти лечение в Лондоне и не подумали, что им нужно было забронировать места в поезде заранее. Когда они приехали на станцию, наши сотрудники ничем не смогли им помочь. Мужчина-инвалид был в коляске, и отсутствие помощи с нашей стороны было непростительным. Я лично взялся за решение этого вопроса и обратил на это внимание персонала Virgin Trains. Я был убеждён, что раз уж дело коснулось сервиса, мы не могли оставить это просто так. Я написал письмо бренд-менеджеру Эшли Стокуэлл, также ответственной за качество сервиса Virgin Group.
Дорогая Эшли! Я обеспокоен ситуацией в Virgin Trains и качеством сервиса, предлагаемым нашим клиентам. У нас есть совет директоров, который занимается переговорами о наших франшизах и решает более серьёзные вопросы. Когда мы только пришли в этот бизнес, то привлекли талантливых руководителей из Virgin Atlantic, которые с вниманием относились к своим подчинённым и клиентам. Каким-то образом ситуация вышла из-под контроля. Тони Коллинз понимает это – вчера он откровенно сказал мне, что «уровень нашего сервиса уже не тот, что прежде». Я уверен, что он сделает всё, что в его силах, для решения этой проблемы. Но мы будем рады помощи с вашей стороны.
Дела наладились. Вскоре в наш адрес зазвучали слова одобрения. К апрелю 2006 года, когда мы объявили о своём решении вернуть франшизу «Кросс Кантри», я начал верить в то, что мы чего-то достигли в Великобритании. У ведущего телевикторины «Mastermind» Магнуса Магнуссона есть одна фраза, мы продолжили её, и получилось: «Мы начали это дело, придётся нам его и закончить».
Но Министерство транспорта было против нашей франшизы. Ещё до решающей встречи с властями я получил звонок от одного хорошо информированного журналиста, занимающегося репортажами о транспортных перевозках. Он знал точное время нашей встречи, кто будет на ней присутствовать и какие вопросы подлежат обсуждению. Он владел точной информацией. Журналист также рассказал мне, что конечной целью правительства было забрать франшизу «Кросс Кантри» у Virgin и что ему нужен только повод для этого. В своей записной книжке я написал следующее:
Если этот парень смог описать мне все детали предстоящей встречи, возможно, он прав и во всём остальном?
Мы доказывали, что достигли успехов в работе, что по сравнению с прошлыми годами, когда мы только пришли в этот бизнес, наши поезда стали намного точнее придерживаться расписания, наши доходы выросли на 40 %, пассажирооборот увеличился до 50 %, и теперь государство дополнительно получало 87 пенсов с каждого фунта нашего дохода.
Я писал в своей записной книжке:
Нам сообщили, что некоторые чиновники Министерства транспорта хотят вернуть «Кросс Кантри», поэтому она может быть расформирована и передана другим железнодорожным операторам. Надеюсь, что это неправда. Я не думаю, что какой-либо другой оператор, участвующий в тендере, сможет предложить более выгодные условия, чем Virgin Group. На мой взгляд, всё это немного странно. Но это железнодорожный бизнес.
Всё действительно произошло очень странно. Проделав всю грязную работу, справившись со всеми сложностями и увеличив поток пассажиров на 50 %, через десять лет своего существования Virgin Trains потеряла франшизу «Кросс Кантри». Такова жизнь в Великобритании в XXI веке. Я ни о чём не жалею – подобные фразы обычно произносятся сквозь зубы. Но даже если бы я жалел о чём-то, в бизнесе, как и в жизни, лучше двигаться вперёд. В конце концов, у нас оставалась магистраль Западного побережья.
Virgin Trains часто критикуют за то, что нам постоянно достаются лёгкие деньги из государственного бюджета. Я думаю, этим людям стоит задуматься о том, сколько времени и усилий нам требуется на обеспечение возврата этих субсидий. Из этих субсидий мы платим Network Rail за использование инфраструктуры железной дороги, а когда у этой компании начались проблемы, они подняли свои тарифы. Хотя после подписания нашего первого контракта субсидии не увеличивались. Так, между 1996–2006 годами мы действительно получили субсидии в размере 2 миллиардов фунтов стерлингов, но сразу же распрощались с ними, заплатив компании Railtrack, а затем Network Rail 2,4 миллиарда фунтов стерлингов за право пользования железнодорожными путями – другими словами, деньги снова ушли в карман государства. К тому же Virgin Trains платила Network Rail больше, чем любой другой железнодорожный оператор – тогда как субсидии к концу марта 2006 года были урезаны наполовину, с 526 миллионов фунтов стерлингов до 268 миллионов фунтов стерлингов.
Недавно мы рассматривали предложение об увеличении количества вагонов в каждом поезде с девяти до одиннадцати, чтобы справляться с растущим спросом на железнодорожные перевозки. Я объяснил министру транспорта Дугласу Александру, что ещё до того, как мы выполним наши франчайзинговые обязательства, до февраля 2012 года, число наших пассажиров будет превышать количество посадочных мест. Мы предложили увеличить длину состава на один-два вагона, планируя приступить к выполнению этого проекта после 2010 года. Общий объём капиталовложений проекта составляет 260 миллионов фунтов стерлингов, приток инвестиций планируется за счёт частного сектора. Со своей стороны мы предложили оборудовать дополнительные автостоянки и ввести оплату за проезд посредством электронных карточек; от них мы ожидали продления срока действия нашей франшизы ещё на пару лет. Я думал, что список наших заслуг повлияет на решение правительства и оно даст нам шанс реализовать наш проект. Но спустя некоторое время нам отказали в увеличении количества вагонов в составе. В настоящее время мы снова пытаемся обсудить вопрос об увеличении длины составов. Надеюсь, что на этот раз победит здравый смысл. Но, если в 2010 году вы будете ехать в Бирмингем стоя, то будете знать, кого за это нужно благодарить. Меня раздражает то, что растущая популярность наших перевозок натыкается на непонимание и недальновидность правительства.
В то же время нам доставляет огромные неудобства плохое состояние самой магистрали, которая в последние четыре года претерпевает активную модернизацию. Замечательная команда наших специалистов сначала под талантливым руководством Криса Грина, а теперь Тони Коллинза, стремится к тому, чтобы предоставить нашим пассажирам высококлассный сервис. Несмотря на все сложности, я рад сообщить, что Virgin Trains выполнила свои обещания, а это было совсем нелегко. Мы с самого начала знали, чего именно хотели достичь, и вопреки негативно настроенным властям и прессе всегда отстаивали свои убеждения. Мы хотели, чтобы наши поезда были самыми красивыми и комфортабельными, потому что знали: общество, столь продолжительное время мирившееся с тем, что железнодорожный транспорт был в упадке, заслуживает этого. Наши поезда должны были быть экологически чистыми настолько, насколько это возможно, – мы не имели никакого представления о том, что будет происходить с ценами на электроэнергию, но ничто не указывало на то, что цены могут упасть на длительный срок. (И были правы!) В конце концов, наши поезда должны были быть самыми безопасными, потому что это основная задача компаний, занимающихся пассажирскими перевозками – люди доверяют нам свою жизнь. И никакая случайность не должна подвергать её риску.
Итак, наше предложение было сформулировано исходя из наших корпоративных ценностей, среднесрочных стратегических планов и общего понимания того, в каком направлении должна развиваться отрасль железнодорожных перевозок в будущем. Как бы это ни звучало, но, думая над тем, как воплотить в жизнь ваше бизнес-предложение, нужно принять это всё во внимание. Не стоит полагать, что вас никогда не коснутся глобальные проблемы. Если каждый день делать маленький шаг к решению проблемы, видя при этом целостную картину, вы будете двигаться в правильном направлении и сможете избежать любого несчастья.
Помните также, что в мире много людей, которые хотят вернуть вас на землю. Особенно это свойственно государственным чиновникам. Министры подобны мухам-однодневкам. Только им удастся войти в курс дела, как их должность уже должен занять кто-то другой. В этом суть демократии, но для бизнеса это просто катастрофа. Особенно в Великобритании. Чиновники, которым не хватает срока службы, чтобы выполнить дело, за которое они ответственны, позволяют всем долгосрочным планам вылететь в трубу. Дело не в том, что они не понимают всю важность этих планов или, наоборот, поддерживают их, дело в том, что они теряют всякую надежду осуществить их за срок своей службы.
Вы всегда можете встретиться с негативно настроенными людьми и учреждениями, препятствующими развитию вашего бизнеса. Настаивайте на своих убеждениях и игнорируйте преграды. Соберите вокруг себя людей, которым вы можете доверять, – пусть они играют роль «адвоката дьявола»; пусть они указывают вам на проблемы, которые случайно могут возникнуть у вас на пути.
Если вам посчастливилось быть агентом перемен,[8] то вас наверняка расстраивало то, что люди не понимают ваших идей – или даже хуже, отказываются их понимать. Всё это объяснимо. Перемены несут угрозу стабильности. Очень часто, чем больше компания и медленнее её развитие, тем опаснее для неё перемены. Безусловно, власти тоже боятся перемен: они знают, что никогда не смогут быстро с ними справиться. То же самое можно сказать и о больших компаниях.
Фразы типа «Подготовьтесь к переменам» или «Научитесь принимать перемены», или любые другие клише из модных в этом сезоне книг по бизнесу некорректны. Посмотрим правде в глаза, любая перемена по своей природе таит опасность. Опасность, которая может вас уничтожить. Но от перемен никуда не денешься.
В бизнесе перемены всегда происходят быстрее, чем вы того хотите, – они подкрадываются незаметно, когда вы меньше всего к ним готовы. И музыкальный бизнес Virgin Records не исключение.
Выживание мировых гигантов в области электроники зависит от того, насколько быстро они изобретут очередную революционную технологию и внедрят новинку на рынок. Первенство заслуживает восхищения. Но быть по-настоящему лучшим гораздо более важно. Я всегда следую своей интуиции: никогда не жду, когда мои конкуренты допустят оплошность, чтобы поучиться на их ошибках. Это не доставляет мне удовольствия. Более того, я не могу никого критиковать: те, кто идут впереди, первыми падают от пуль.
В 1980-1990-е годы, в то время когда Philips, Sony, Panasonic, Hitachi и им подобные компании наводняли мир техникой, которая уже не соответствовала современным запросам, музыкальная индустрия логично и верно двигалась к музыке в цифровом формате. Этот процесс достиг своего апогея (по крайней мере, это моё личное убеждение) с появлением iPod Apple.
Изобретение компакт-диска стало предвестником эры цифровой музыки. Переход от аналоговой к цифровой записи совершил настоящую революцию. В середине 1970-х золотым стандартом музыкальной поп-индустрии была классическая семидюймовка.[9] Все поп-группы (хотя не все они играли прогрессивный рок) мечтали о хите, который займёт первое место в хит-парадах Британии, США и в других странах. Быть на первом месте хит-парада означало то, что группе или исполнителю удалось получить признание публики.
В начале 1980-х годов Virgin Records доминировала в чартах, что помогло нам занять верхушку независимых звукозаписывающих компаний в мире. Мы испытывали сильное волнение, когда видели, что наша новая запись появилась в музыкальных чартах, за чем следовало непременное появление группы на канале BBC в музыкальной телепрограмме «Top of the Pops» в ближайший четверг. Вся эта шумиха увеличивала продажи нового альбома – это звенья одной цепи.
Можно испытывать ностальгию по старым музыкальным форматам, но для этого не осталось никаких объективных оснований. Начиная с XIX столетия большинство звукозаписывающих технологий сменяли друг друга каждые тридцать лет. Через тридцать лет после того, как в 1880-х годах было изобретено сенсационное звуковоспроизводящее устройство под названием фонограф, появились хрупкие шеллачные (грамофонные) пластинки с частотой вращения 78 оборотов в минуту, которые коренным образом изменили способ слушать музыку. После Второй мировой войны появились долгоиграющие виниловые пластинки, синглы и мини-альбомы (грампластинка более длительного звучания, на каждой стороне которой помещались 2–3 музыкальные композиции), что сделало прослушивание музыки более удобным и простым. Вы спросите почему? Да потому, что теперь прочные и гибкие пластинки можно было посылать даже по почте!
Дата добавления: 2018-10-27; просмотров: 222; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!