Глава 3. Реализация бизнес-идей 16 страница
Идея Рэндольфа заключалась в том, чтобы предложить услуги только бизнес-класса, но я полагал, что будет лучше совместить бизнес- и экономкласс, поскольку таким образом можно заполнить самолёты на Пасху, Рождество и другие национальные праздники. Я согласился открыть проект и вложить в него один миллион фунтов стерлингов. Теперь в самые короткие сроки мне нужно было стать экспертом в области авиаперевозок.
Я позвонил Фредди Лейкеру, и он рассказал, что мне не нужно покупать самолёты – обычно никто так не делает. Он объяснил, что банки заключают соглашения с различными авиастроительными компаниями, такими как Airbus, Boeing, Lockheed или McDonnell Douglass, которые потом сдают свою авиатехнику в лизинг авиалиниям, гарантирующим в свою очередь ежемесячную оплату.
Мне пришлось изрядно побегать, чтобы получить информацию о том, как начать бизнес в области авиаперевозок. Мы зарегистрировали название Virgin Atlantic и подали заявки на аренду взлётно-посадочных полос. Затем по международной справке я узнал телефон компании Boeing. Мне до сих пор смешно вспоминать тот разговор. Я позвонил в Сиэтл и попросил, чтобы меня соединили с заместителем директора по продажам.
– Здравствуйте, вас беспокоит директор Virgin Ричард Брэнсон, меня интересует приобретение подержанного «Боинг 747», – сказал я, стараясь произнести это как можно вежливее.
Мужской голос на другом конце провода спросил, чем конкретно занимается моя компания.
|
|
|
– Ну, мы выпустили записи таких групп, как Sex Pistols, Boy George и Rolling Stones.
– Правда? Как вы сказали называется ваша компания? Virgin?
В то время многие авиастроительные компании находились в трудном положении в связи с низким уровнем продаж авиатехники, и у компании Boeing как раз были проблемы с заменой флотилии подержанных «Боингов 747», так как большинство из них были списаны и простаивали на аэродроме в пустыне Аризоны. Поэтому тот парень не повесил трубку. Возможно, он был просто удивлён моей прямотой. Он записал мои данные. А в завершение нашего разговора в шутку заметил:
– С таким названием, как у вас, мы продадим вам самолёт, только когда вы наберётесь опыта!
Компания Boeing послала ко мне своего торгового представителя. Это был замечательный старичок, который жил в отеле на протяжении тех четырёх месяцев, пока мы пытались решить все вопросы и заключить сделку. В итоге Boeing согласилась на наше условие: если по истечении года наши авиалинии не будут приносить прибыль, мы сможем вернуть ей самолёт.
Итак, можно было открывать авиакомпанию, и, если наша затея провалится, мы сможем вернуть часть вложенных денег. Мне кажется, это было одно из лучших решений в моей жизни.
|
|
|
О чём чаще всего думают бизнесмены, которые принимают важные решения? По существу, всё сводится к одному вопросу: не развалится в случае неудачи ли весь бизнес как карточный домик?
В моём сознании прочно закрепилась одна непреложная истина: защищай свои тылы. Имея возможность возвратить самолёт компании Boeing через год, в худшем случае суммарные потери Virgin составили бы пять миллионов фунтов стерлингов – это половина тех денег, которые мы зарабатывали в Virgin Records за год. На карту был поставлен наш полугодовой заработок, однако нам могли представиться огромные возможности. В случае неудачи наш бизнес понесёт потери, но он не рухнет как карточный домик. «Защищай свои тылы» – один из главных принципов, которых мы стараемся придерживаться в Virgin. Конечно же, были случаи, когда мы нарушали собственное правило. Я говорил: «К чёрту всё, берись и делай», закладывал свой дом и бросался на амбразуру. Но я не рекомендую вам поступать так.
Совсем скоро мы поняли, что не сможем запустить новую трансатлантическую авиакомпанию, пока не вложим в дело как минимум три миллиона фунтов стерлингов. Необходимо было привлечь капитал.
Принимая всё это во внимание, я понял, что другим областям бизнеса Virgin требуется более профессиональное руководство. Поэтому обратился к Дону Круикшанку с просьбой присоединиться к компании в качестве исполнительного директора и помочь нам вести дела. Приход Дона освободил меня от звукозаписывающего бизнеса, и я всецело погрузился в сферу авиаперевозок.
|
|
|
Я снова позвонил Фредди Лейкеру и пригласил его на ланч в свой плавучий дом Duende. Фредди рассказал мне, почему его бизнес потерпел крах и что нужно сделать, чтобы избежать его ошибок. Он предупредил меня о том, что нашим основным противником станет British Airways, которая беспощадно растоптала его бизнес.
Мы должны были защитить себя от колебания курсов валют. Фиксированные взносы за авиалайнер выплачивались в долларах США, но фунт стерлингов по отношению к доллару стремительно падал вниз. Пассажиры оплачивали билеты в фунтах стерлингов, и мы должны быть очень внимательными, чтобы не работать в убыток.
Мы также должны были заняться страхованием, и в этом деле мы чуть было не провалились. Получить страховку можно было только после того, как Управление гражданской авиации Великобритании выдаст нам необходимые сертификаты, свидетельствующие о пригодности самолёта к полёту. Нам предстоял пробный полёт; самолёт взлетел, но вдруг прямо в отсек самолёта залетела стайка птиц. Произошло возгорание.
|
|
|
Новый самолёт должен был обойтись нам в 600 тысяч фунтов стерлингов, и, поскольку мы всё ещё не прошли пробный полёт, у нас пока не было страховки. Это событие повергло всех в уныние, ведь теперь мы превышали свой банковский лимит овердрафта. Дон и другие директора настаивали на том, чтобы я отложил дату запуска, но, убедившись, что мы ничем не рискуем, я предпочёл, чтобы авиакомпания всё-таки начала работу.
В эти четыре месяца в преддверии запуска авиакомпании, мы должны были узнать все тонкости авиабизнеса, начиная с бронирования и заканчивая продажей билетов, а также способом их осуществления – посредством туристических агентств или с помощью прямых продаж. Я должен был найти маркетинговые ходы, чтобы люди узнали о появлении новой авиакомпании, а также разработать дизайн и цветовую схему самолёта. По ночам я придумывал внутреннее убранство салона, выбирал материалы и даже обсуждал меню и винную карту. У нас почти не было средств на рекламу, поэтому я последовал совету Фредди. Он посоветовал мне не скромничать и использовать себя самого для продвижения бизнеса.
За четыре месяца узнать всё о работе авиалиний было нелегко, но возможно. Поэтому бизнесмены, стремящиеся в интервью или в книгах преподнести свой бизнес в виде загадки, тонкой игры в шахматы, очень раздражают меня. Им недостаточно быть успешными бизнесменами: им нужно быть конфуциями. Слушаешь их и начинаешь думать, что для того, чтобы преуспеть в бизнесе, нужно родиться бизнесменом. У страха глаза велики. Часто для того, чтобы начать дело, достаточно узнать его основы, погрузившись в мельчайшие детали дела на несколько месяцев или даже недель. Объём информации, которую следует усвоить, конечно, велик, поэтому постарайтесь найти людей, чтобы они помогли вам в этом. Но модель любого бизнеса всегда очень проста.
Не забывайте общаться и обращать внимание на мелочи.
Вы не поверите, сколько можно сделать, просто запомнив и практикуя эти два правила. Взгляните на работу Virgin Atlantic и убедитесь в их эффективности. Мы до сих пор используем многие из наших первоначальных решений. Бар в бизнес-классе во все времена Virgin всегда был чем-то уникальным, он и сегодня остаётся отличительной особенностью наших самолётов. Рубиново-красная униформа сегодня, как и всегда, смотрится просто великолепно. Мы создали обслуживание первого класса по цене экономкласса – всё это является частью нашей философии и по сей день.
Итак, 21 июня 1984 года мы поднялись в воздух на борту Maiden Voyager из аэропорта «Гэтвик». Это был рейс для многочисленных друзей, их семей и просто людей, которые, как и мы, с нетерпением ждали этого события. Весь полёт у нас с Джоан на руках сидела Холли. Однако наша авиакомпания чуть было не закрылась, едва появившись на свет. По возвращении домой меня посетил представитель банка Coutts и сообщил, что ввиду достижения лимита овердрафта на нашем банковском счету банк будет возвращать все наши чеки. Мы были одной из самых успешных частных компаний Великобритании с ежегодной прибылью в 12 миллионов фунтов стерлингов, а нас обвиняли в неплатёжеспособности, поскольку Virgin Group превысила лимит кредитования в три миллиона фунтов стерлингов. Как я уже говорил, общение имеет огромное значение в бизнесе, только теперь к этим словам следует добавить «особенно общение со своим банком!». Но, честно говоря, в те времена от Coutts было бесполезно ждать помощи. Не прибегая к гадальным картам, мы поняли, что нам следует разорвать сотрудничество с этим банком. Эти люди не имели представления о наших независимых компаниях и дочерних предприятиях. Их отношение никогда не изменится. К концу недели мы стали клиентами банка Lloyds, который в десять раз увеличил нам лимит кредитования, и он составил теперь 30 миллионов фунтов стерлингов. Не бойтесь сменить банк, если вас что-то не устраивает. Банк выбираешь не на всю жизнь. Но всё же не следует откладывать этот шаг до последней минуты!
В ранние годы денежный оборот был очень вялым. Пик пассажирских перевозок приходился на летний период, хотя цены на билеты не зависят от сезона. Но всё же было очень приятно осознавать, что людям с самого начала понравилось летать нашими авиалиниями. У нас было чувство юмора, которое, как мне кажется, имеет огромное значение в любом деле, и все наши пилоты и стюардессы могли превратить обычный полёт в захватывающее приключение. Благодаря горькому опыту работы с банком Coutts я понял, что нам нужно строить отношения с банкирами профессионально, информируя их о каждом нашем шаге и наших намерениях. Для выполнения этой функции нам нужны были квалифицированные менеджеры, такие как Дон Круикшанк.
В сказке о голом короле все без исключения, включая и самого короля, понимают, что король сам позволил обвести себя вокруг пальца, а маленький мальчик оказался прав.
В жизни всё обстоит иначе. Я расскажу вам о нескольких случаях, когда мы, смеясь, указывали на абсолютно нелепые ситуации в бизнесе, но тут как тут появлялись министры короля и закрывали нам рот.
В выпуске The Times от 25 октября 2003 года Мэтью Пэррис написал: «В молодости мы думали, что будем первым поколением, которое сможет летать со сверхзвуковой скоростью. Однако мы стали последними, а не первыми».
Он писал о последнем коммерческом полёте сверхзвукового лайнера «Конкорд». Двадцать четвёртого октября 2003 года в 16:05 в лондонском «Хитроу» приземлился рейс из Нью-Йорка BA 002, который ознаменовал конец эры сверхзвуковых перевозок спустя 27 лет и 9 месяцев от её начала.
British Airways и Air France приняли малодушное решение прекратить эксплуатацию этих авиалайнеров. В некоторых случаях они буквально подрезали крылья самолётам для того, чтобы никто больше ими не смог воспользоваться. Это было настоящим неуважением инженерного совершенства «Конкорда». Мы были уверены в том, что сможем наладить надёжный сервис, поэтому Virgin развернула кампанию по спасению «Конкорда». Но у нас так ничего и не вышло, потому что British Airways делала всё возможное, чтобы никто другой не смог воспользоваться этим воздушным флотом. Чтобы удостовериться в том, что ничто больше не помешает их планам, они поспешно разобрали самолёты на части и поставили их на долгосрочное хранение в музеи по всей стране. Это был печальный конец славной эпохи сверхзвуковых лайнеров.
На последовавшем за последним полётом лайнера «Конкорд» официальном выступлении директор British Airways лорд Колин Маршалл собирался показать трёмстам гостям, прилетевшим в «Хитроу» тремя рейсами, прямое включение новостей BBC, в котором освещалось это историческое событие. К своему ужасу, на фоне визуального ряда он услышал голос Джона Хатчинсона – бывшего пилота «Конкорда»! Джон в пух и прах разносил British Airways за то, что они изъяли самолёты из обращения, и пел мне дифирамбы за попытку выкупить самолёты и оставить их в небе.
Сэр Колин шмыгнул за монитор, и звук внезапно исчез. Конечно же, это произошло из-за помех от огромного количества спутниковой аппаратуры в телевизионных автофургонах, припаркованных неподалёку…
Мораль в том, что нужно уметь стоять на своём. Люди не глупы, и, я думаю, мы получили большие преимущества потому, что действовали на рынке прямо и решительно.
В 1997 году я встретился с Табо Мбеки (в то время вице-президентом Южной Африки), чтобы поделиться опытом ведения лотерейного бизнеса. Я думал, что национальные лотереи дают отличную возможность мобилизовать капитал нации.
Лотерея – это исключительное право на печать денег, вот почему в этом бизнесе не может быть конкуренции. Проведение национальной лотереи не связано с каким-либо риском, к тому же такую компанию организовать проще всего. Эта формула испытана и проверена по всему миру. Почти в каждом государстве 100 % прибыли от лотерей идёт на благотворительные цели. Правительство назначает надёжного бизнесмена с опытом проведения лотерей, который передаёт всю прибыль в государственные благотворительные организации для того, чтобы её использовали на наиболее острые нужды страны – обычно на образование, здравоохранение и борьбу с бедностью. В лотереях нет акционеров, снимающих сливки до того, как деньги перейдут от лица, проводящего лотерею, в благотворительные организации.
В 1994 и 2001 годах я совершил две безуспешные попытки победить в тендере на проведение Британской национальной лотереи, но и по сей день удивляюсь, почему Camelot, компании, которая от имени государства проводит эту лотерею и которая наняла GTech (один из её директоров пытался подкупить нас во время проведения тендера), позволено зарабатывать такие большие деньги за счёт благотворительных целей.
Наши отношения с Camelot в те дни нельзя было назвать полюбовными. Лотерейная компания однажды арендовала для корпоративного вечера известную достопримечательность Лондона – музей восковых фигур Мадам Тюссо. Брат одного из сотрудников Virgin Atlantic побывал на этой вечеринке и обнаружил, что мою восковую фигуру временно переставили в кладовку для мётел. Хотя, я думаю, моё изваяние, взглянув на собравшуюся там компанию, само поспешило уйти.
Итак, я говорил, что, если в Южной Африке учредить лотереи правильным образом, они принесут много положительных изменений. Но я опасался, что южноафриканцы совершают ту же ошибку, что и британцы. Меня очень заботило то, что в деловой среде найдутся те, кто окажет давление на правительство, чтобы организовать лотереи по такой схеме, которая будет приносить прибыль только узкому кругу людей.
Я обратил внимание, что в 1994 году консервативное правительство Великобритании совершило подобную ошибку и теперь, вместо того чтобы гордиться сегодня своей национальной лотереей, даже те, кто покупает лотерейные билеты, отзываются о ней не очень лестно. Был момент, когда оппозиционная Лейбористская партия осознала, что была допущена большая ошибка, и пообещала исправить её, превратив эту лотерею в лотерею для народа, когда у компании Camelot закончится лицензия.
В 2007 году, когда к власти пришли лейбористы, Camelot получила лицензию в третий раз – это было очередное политическое обещание, которое правительство не сдержало, придя к власти.
Я горячо убеждал Табо Мбеки и президента не повторять ошибку, сделанную в Великобритании. Но, похоже, в итоге они наступили на те же грабли и отдали лицензию на проведение лотерей коммерческой компании Uthingo Management.
Иногда вы бессильны изменить что-либо в бизнесе из-за недальновидности других людей. Иногда вы натыкаетесь на преграды из-за чужой жадности. Очевидно, вы ничего не можете с этим поделать. Но даже в проигранной битве есть смысл: общество будет уважать вас за вашу борьбу, и в будущем вы заручитесь ещё большей лояльностью людей.
При реализации бизнес-идей ваши благие устремления сталкиваются с действительностью. Для воплощения своих замыслов необходимо постоянно прилагать усилия и иметь силу воли. Вам понадобится выдержка и терпение, чтобы безукоризненно выполнить обещанное людям, особенно в условиях жёсткой конкуренции.
Я долгое время вынашивал амбициозную идею открыть прибыльную авиакомпанию в США. Особый акцент я делаю на слове «прибыльную». Легко сказать, но трудно сделать, и, хотя дела у новой компании идут сейчас замечательно, на открытие Virgin America в США потребовалось много времени и усилий.
Многие британские компании, а также рок-группы, устремлялись в Соединённые Штаты, чтобы добиться там успеха, однако потерпели поражение. Я хотел, чтобы с Virgin всё было по-другому, и Virgin Records USA и Virgin Mobile USA доказали выполнимость этого. Но в бизнесе авиаперевозок, в котором велико влияние государства, постоянно возникают вопросы о собственности, здесь царит жёсткая конкуренция, это совсем другая игра – например, как если бы «Арсенал» играл в Американской национальной футбольной лиге.
Первым испытанием стал процесс сертификации. По закону США, иностранцы могут владеть только 25 % акций американских авиалиний с правом голоса на общем собрании акционеров и дополнительными 24 % акций, не дающими право голоса для голосования. Я ожидал, что переговоры между США и Европейским союзом на тему авиации принесут положительные изменения в законодательстве, что будет способствовать большему притоку иностранных инвестиций и стимулировать конкуренцию. Но это был долгий процесс, и пока нужно было смириться с тем, что 51 % акций владели американцы.
В апреле 2004 года Virgin America возглавил Фред Рейд, приход которого благотворно сказался на нашем бизнесе. Фред, бывший президент и главный операционный директор Delta Airlines, имел за плечами двадцатипятилетний опыт работы в сфере авиаперевозок и знал всех и вся в Вашингтоне и округе Колумбия. Наши юрисконсульты и лоббисты прилагали все усилия к тому, чтобы получить сертификат для Virgin America. Следовало действовать очень осторожно: Фред предостерёг меня и сотрудников Virgin о том, что даже малейшая фраза, неосторожно брошенная одним из нас на официальной встрече или где бы то ни было, может спровоцировать трёхмесячную задержку в получении сертификата. Это был год президентских выборов – не лучшее время для нашего выхода на американский рынок, так как у наших конкурентов появилась уникальная возможность устранить нас ещё до нашего появления. А конкурентов у нас хватало: Фред утверждал, что все авиакомпании США побаиваются нашего появления на этом рынке.
После террористического акта 11 сентября 2001 года и его последствий я увидел возможность сыграть на слабости крупных авиаперевозчиков США. United Airlines прибегла к статье 11 Закона «О банкротстве», защищающей её от кредиторов, а American Airlines и Continental, чтобы оставаться конкурентоспособными, резко сократили свои затраты и штат. Меня спрашивают, существуют ли в бизнесе неразрешимые проблемы. Я думаю, у национальных американских авиаперевозчиков с их старомодной организацией бизнеса, большими зарплатами и стареющим пассажирским флотом таких проблем было предостаточно. По данным The Economist за 2007 год, вследствие неумелого руководства и по независящих от них обстоятельствам – увеличившимся в три раза ценам на топливо, террористическому акту в 2001 году и стремительно падающему курсу доллара, – за пятилетний период до 2005 года компании потеряли в совокупности 35 миллиардов долларов. Такого невероятного огромного капитала лишились инвесторы.
Дата добавления: 2018-10-27; просмотров: 220; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!