Конкурентное преимущество, основанное на компетенции
Генерическая (родовая) стратегия не единственная модель, целью которой является объяснение источников конкурентного преимущества. Данная модель, основанная на компетентном/ресурсном подходе, подчеркивает значение таких атрибутов, или свойств, компании, как ее компетенции или способности, позволяющие опережать своих конкурентов (см. 2.1).
Стержневые компетенции и отличительные способности
В 2.1 было рассмотрено, как с помощью внутреннего анализа можно лучше понять значение стержневых компетенций, если разложить их на составляющие, а именно на ресурсы и компетенции. В этой главе также обсуждалось, как можно развивать существующие компетенции и создавать новые; как и где следует применять стержневые компетенции, чтобы завоевать и удержать конкурентное преимущество. За последние годы внимание к стержневым компетенциям возрастает благодаря работам Прахалада и Хэмела (Prahalad and Hamel, 1989, 1990), Столка, Эванса и Шульма-на (Stalk, Evans, Shulmann, 1992), которые являются сторонниками идеи о конкуренции, основанной на способностях компании; а также благодаря работам Кэя (Кау, 1993), который выдвинул идею о том, что конкурентное преимущество строится на отличительных способностях организации.
Стержневые компетенции
Самое удачное определение стержневой компетенции было дано Прахаладом и Хэмелем (Prahalad and Hamel, 1990). Оно выглядит следующим образом:
Стержневые компетенции являются коллективным знанием организа ции, направленным на координирование разнотипных производственных навыков и связывание воедино множественных технологических потоков.Прахалад и Хэмел подчеркивают значение трех моментов для определения и создания стержневой компетенции. Стержневая компетенция должна:
|
|
|
• обеспечить компании возможность проникнуть на рынок и успешно конкурировать на нескольких рынках;
• повысить значимость продукта в глазах покупателя по сравнению с его конкурентным аналогом;
• иметь такие свойства, которые не могут быть воспроизведены конкурентами.
Как утверждают Прахалад и Хэмел, существует большое число примеров, доказывающих, что конкурентное преимущество есть результат действия стержневой компетенции. Разработки компании Philips в области оптических волокон, включая лазерный диск, способствовали появлению новых высокотехнологичных продуктов и новых информационных технологий. Разработки компании Honda в отрасли автомобильных двигателей привели к новым достижениям в автопромышленности, производстве мотоциклов, газонокосилок и генераторов. Знания, приобретенные компанией Canon в процессе исследований оптических технологий, получение оптических изображений и микропроцессоров вызвали появление на рынке таких товаров, как копировальные машины, лазерные принтеры, видеосъемочные камеры и сканеры.
|
|
|
Прахалад и Хэмел утверждают, что на практике конкурентное преимущество может иметь в своей основе не более 5-6 стержневых компетенций. Эти компетенции позволяют осуществлять менеджмент производством новой, незапланированной продукции, а также реагировать на изменения и появление новых возможностей, поскольку у компании уже имеются производственные умения и способности, необходимые для освоения новых технологий. В условиях бурно развивающегося бизнес-окружения такая приспосабливаемость является жизненно необходимым качеством, если организация стремится к тому, чтобы добиться конкурентного преимущества и сохранить его.
Отличительные способности
Идею о способности компании как об источнике конкурентного преимущества, которая первоначально была предложена Столком, Эвансом и Шульманом (Stalk, Evans, Shulmann, 1992), Кэй (Kay, 1993) одобрил и на ее основе разработал модель, объясняющую конкурентное преимущество компании с точки зрения ее отличитель ной способности (см. главу 2). Идея об отличительных способностях компании имеет много общего с теорией стержневых компетенций. Обе теории рассматривают конкурентное преимущество как явление, зависящее от уникальных свойств данной компании и ее продукции.
|
|
|
Источниками возникновения отличительных способностей компании, как считает Кэй (Кау, 1993), могут быть следующие факторы:
• структура - уникальная сеть внутренних и внешних связей организации, которая обеспечивает ей превосходную деятельность. Здесь имеется в виду наличие таких уникальных отношений с поставщиками, дистрибьюторами и клиентами, которых нет у конкурентов. В равной степени уникальными могут быть отношения, построенные внутри организации, а также особенности их влияния на виды деятельности в ценностной цепочке компании;
• репутация', в ее основе лежит несколько источников, включая качество продукта, его характеристики, дизайн, обслуживание и т.д.;
• инновации; способность компании опережать соперников и удерживать лидерство зависит от ее достижений в области научных исследований, проектирования, новых разработок и маркетинговой политики. Также важна способность компании совершенствовать свою структуру и организацию деятельности по добавлению стоимости;
|
|
|
• стратегические активы; такие резервы, как естественная монополия, патенты и авторские права, ограничивающие конкуренцию, также способствуют приобретению конкурентного преимущества.
Стержневая компетенция, отличительная способность и конкурентное преимущество
Итак, каким образом идеи о стержневых компетенциях и отличительных способностях компании помогают понять, что такое конкурентное преимущество? Во-первых, они демонстрируют, как организация может создать качества, обеспечивающие ей превосходные результаты деятельности. Во-вторых, они помогают определить, где именно компания может применять свои компетенции и способности.
Далее рассмотрим факторы, которые следует учитывать в процессе создания новых стержневых компетенций или развития уже имеющихся.
Отношение покупателей
Покупатели должны считать, что компетенции, способности и продукция компании лучше, чем подобные атрибуты ее конкурентов, поэтому и стоят дороже. В этом отношении большая роль отводится репутации компании.
Уникальность
Стержневые компетенции должны быть уникальными для компании и обладать такими свойствами, которые не могут быть воспроизведены конкурентами. У данных компетенций не должно быть подделок.
Непрерывное совершенствование
Стержневые компетенции, продукция и услуги должны постоянно совершенствоваться и обновляться, чтобы компания была всегда впереди конкурентов. Особое значение имеет обновление процессов и продукта.
Сотрудничество
Конкурентное преимущество может возникнуть в результате создания уникальной сети отношений с поставщиками, дистрибьюторами, клиентами и даже конкурентами. Если стержневые компетенции различных организаций комплементарны, т. е. дополняют друг друга, может возникнуть эффект мультипликации.
Знания организации
Компетенции основываются на знаниях и умениях, присущих данной организации. Менеджеры должны совершенствовать пути и способы приобретения знаний. В последнее время знания являются потенциально мощным источником создания новой стоимости (см., например: Hall, 1992).
Дата добавления: 2018-10-27; просмотров: 244; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!