Управление процессом текучести кадров и методы снижения ее уровня
Увольнение работников с их последующей заменой может быть удивительно дорогостоящим мероприятием для организации, поэтому текучестью кадров необходимо управлять, снижая ее до приемлемого уровня.
Стоимость текучести кадров увеличивается, когда работники являются более узкоспециализированными, когда их труднее найти и они требуют более тщательной подготовки.
По мнению Р. Беннетта, стоимость текучести кадров складывается из следующих компонентов:
- более низкий уровень производства в период обучения новичков;
- упущенный объем производства вовремя замены работника;
- оплата сверхурочной работы других работников, вынужденных выполнять работу в период замены работника;
- возможное использование на более простой работе более квалифицированных работников в ожидании замены;
- стоимость брака и отходов в период освоения новичком работы;
- стоимость привлечения, отбора и медицинского освидетельствования;
- затраты на обучение;
- административные расходы, связанные с удалением из платежной ведомости уволившегося и включением в нее новичка [5].
Текучесть кадров наносит компании немалый ущерб. Сегодня, по оценкам отечественных и зарубежных специалистов, затраты на замену рабочего составляют 7-20% его годовой заработной платы, специалиста - 18-30%, управленца - 70-100%.
Другая сторона, которая в итоге отражается на издержках, - потеря времени. На поиск подходящей замены ушедшему затрачивается до 2 месяцев и месяц на оформление нового сотрудника на работу, переподготовку и адаптацию.
|
|
|
Таким образом, при высоком значении уровня текучести организация может понести существенные расходы, которые не всегда очевидны на первый взгляд.
Поэтому основой управления движением персонала является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей делает возможным определение наиболее эффективных управленческих воздействий.
Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий (этапов):
1. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием.
2. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные.
Провести экономическую оценку текучести персонала организации можно, используя следующие расчетные формулы:
|
|
|
Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:
Ппер = В * Т * Чт,(12)
где: Ппер – потери, вызванные перерывами в работе;
В – среднедневная выработка на одного человека;
Т – средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;
Чт – число выбывших по причине текучести.
2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников. Исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:
По = (Зо * Дтек) / Кизм,(13)
где: По – потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;
Зо – затраты на обучение и переобучение;
Дтек – доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала;
Кизм – коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода.
Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость не дополученной продукции. Определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести:
|
|
|
Ппр = Срв * Ксп * Чу,(14)
где: Ппр – потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции;
Срв- средняя дневная выработка;
Ксп – коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;
Чу – число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.
Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих. Определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:
Ппр/нов = Срва * Км * Чм,(15)
где: Ппр/нов – потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих;
Срва – среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;
|
|
|
Км – помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;
Чм – число дней в соответствующем месяце.
Затраты по проведению набора персонала в результате текучести. Определяются как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:
Зн/тек = (Знаб * Дтек) / Кизм,(16)
где: Зн/тек – затраты по проведению набора персонала в результате текучести;
Знаб – общие затраты на набор;
Кизм – коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;
Дтек – доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала.
Потери от брака у вновь поступивших работников. Определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих:
Пбн = (Бобщ * Дбр/н * Дтек) / Кизм,(17)
где: Пбн – потери от брака у новичков;
Бобщ – общие потери от брака;
Дбр/н – доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года;
Дтек – доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала;
Кизм – коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода.
Общая величина экономического ущерба, вызванного текучестью персонала, равна сумме всех частных потерь.
3 этап. Определение причин текучести кадров. Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором - следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием.
Наконец, в рамках данного этапа «Определение причин текучести кадров» возможно провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.). Метод исследования - интервью либо анкетирование.
Таким образом, собственными усилиями возможно провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа.
4 этап. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.
Для этого меры можно разделить на три основные группы:
- технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);
- организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);
- социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).
5 этап. Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.
Вывод по главе первой
Таким образом, при разработке программы снижения текучести необходимо также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести.
В связи с тем, что в большинстве организациях проблемой является высокий уровень текучести, управление уровнем текучести кадров становятся предложение мероприятий по ее снижению.
Для того чтобы провести разработку таких мероприятий, необходимо, в свою очередь провести факторный анализ показателей уровня текучести в различных подразделениях, должностных и возрастных категориях.
Дата добавления: 2018-10-27; просмотров: 262; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!