Факторы, вызывающие текучесть персонала
Факторы, обуславливающие текучесть кадров, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, различна и часто трудно поддается количественной оценке. Условно все факторы можно разделить на три группы (табл. 1) [34].
Таблица 2
Факторы,вызывающие движения персонала
| Факторы, внутренние возникающие на самом предприятии
| Заработная плата (низкий уровень, задержки, наличие премирования и стимулирования работников и т.д. |
| Отсутствие карьерного роста, приобретения опыта, возможности обучения или повышения квалификации | |
| Не складывающиеся отношения с коллективом и руководством, постоянный дискомфорт на работе | |
| Однообразное содержание работы | |
| Личностные факторы | К личностным факторам относятся возраст работников, уровень их образования и квалификации, опыт работы, а также семейные обстоятельства |
|
Факторы, внешние по отношению к предприятию
| Демографическая ситуация в регионе |
| Экономическая ситуация в регионе | |
| Появление новых предприятий |
| Продолжения таблицы 2 |
Факторы, вызывающие движение персонала
Неудовлетворительная демографическая ситуация и уровень качества трудовых ресурсов при экономическом росте приводят к нехватке квалифицированных и неквалифицированных работников. Недостаток кадров в условиях высокой конкуренции за наем работодателей повышает заработную плату, что влечет за собой более высокие издержки и самую высокую конкурентоспособность организаций. В тех организациях, которые не в состоянии предложить высокий уровень заработной платы, тем самым, увеличивая текучесть кадров и, могут, достигать критических значений, что может привести к дальнейшему банкротству организаций.
|
|
|
Известно, что стремление перейти от одной организации к другой обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается через 25-30 лет. Сотрудники с самой низкой квалификацией, у которых нет семьи, перспективы, меньше зарабатывают, живут намного дальше, меняют работу.
Существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести, что связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации.
Кроме того, низкая информированность кандидата и то, что при приеме работодатель завысил положительные моменты и занизил или скрыл трудности работы в компании, могут спровоцировать возникновение необоснованных ожиданий у работника, что в дальнейшем приведет к росту неудовлетворенности компанией и, следовательно, к увольнению. Вот почему важно не скрывать от кандидата условия, обязанности и характер предстоящей работы [21].
|
|
|
В некоторых компаниях существует практика проведения выходного интервью или анкетирования при увольнении сотрудников. Ведь не секрет, что официальная информация (причины увольнения, зафиксированные в приказе об увольнении и трудовой книжке) не всегда отражает реальное состояние дел.
Выходное интервью (анкетирование) позволяет понять истинные причины ухода сотрудников и выявить негативные тенденции в жизни коллектива (например, увольнение сотрудников одного из подразделений из-за непринятия ими стиля управления непосредственного руководителя) и вовремя принять корректирующие меры [33].
Можно вести учет причин, по которым увольняются сотрудники компании, в специальной сводной таблице, представленной на Табл. 3.
Таблица 3
Причины и следствия высокой текучести кадров
| Причины | Следствия | ||
| 1. Неудовлетворительность персонала работой в компании: - заработной платой -условиями труда - отношениями в коллективе - стилем управления | Снижение производительности труда | ||
| 2. Проблемы с соблюдением трудовой дисциплины | 2. Рост затрат на персонал | ||
| 3. Внедрение организационных изменений | 3.Потеря имиджа привлекательного работодателя | ||
| 4. Изменение ситуации на рынке труда | 4. Проблемы с сохранностью конфиденциальной информации | ||
|
| 5. Демотивация работающих сотрудников | ||
| 6. Ослабление корпоративной культуры | |||
| 7. Нарушение коммуникационных связей |
При анализе текучести кадров особое внимание необходимо обращать на «потенциальную текучесть», обусловленную скрытой неудовлетворенностью работников. Ее необходимо сравнивать с реальной и исследовать по группам уволенных и причинам ухода. Если, например, скрытая текучесть высокая, а реальная - низкая, в коллективе действуют внутренние стабилизирующие факторы [21].
Для обстоятельного анализа текучести следует использовать специальные анкеты и анкеты для анализа мотивации к труду.
При увольнении по собственному желанию в зарубежных организациях практикуется проведение заключительного интервью.
Заключительное интервью позволяет:
а) взвешенно оценить факт увольнения и все связанные с ним последствия;
б) оказать бывшему сотруднику психологическую поддержку, если он в таковой нуждается;
|
|
|
в) получить дополнительную информацию о состоянии дел в организации;
г) частично или полностью снять различные претензии обеих сторон друг к другу;
д) в некоторых случаях предотвратить увольнение, сохранив для организации ценного работника.
Особое внимание следует уделить снижению активной текучести кадров.
Для этого необходимо совершенствовать условия труда и систему поощрений, создавать возможности для профессионального роста сотрудников, повышать компетентность руководителей разных уровней, формировать имидж привлекательного работодателя [4].
Структура мотивов ухода квалифицированных специалистов и руководителей сотрудников имеет свою специфику, отличную от специфики ухода рядового персонала. Эта категория сотрудников оказывается чувствительна к более широкому спектру демотиваторов, среди которых отношения с топ-менеджментом и возможности профессионального развития.
1. Слишком высокая квалификация, отсутствие сложных заданий, недостаточный уровень полномочий делают работу в компании для руководителя или высококлассного специалиста неинтересной. Не находя достойного применения своим навыкам, он начинает подыскивать нового работодателя.
2. Недостаточная квалификация для выполнения порученных обязанностей, напротив, делает работу слишком трудной. Сотрудник, который постоянно не справляется с поставленными перед ним задачами, испытывает стресс от ощущения собственной не успешности. Признать открыто, что доверенная работа не по силам, способны лишь некоторые. Сотрудник, перешедший границу собственной компетентности, в большинстве случаев предпочтет перемену места работы понижению в родной компании. Часто преддверием ухода такого сотрудника является серьезная или длительная болезнь, которая и выдается потом за основную причину расставания с компанией.
3. Отсутствие ощущения достижения, видимых результатов работы также подрывает «боевой дух» специалистов и руководителей. Не многие люди способны долго работать, не видя отдачи от своего труда. У большинства возникает ощущение безысходности, бесполезности своей деятельности, и это заставляет сотрудников искать другую работу.
4. Невозможность использовать какие-либо навыки сотрудника, которые он сам ценит. Наиболее типичные примеры - хорошее знание иностранного языка сотрудника или навыков программирования. Желание найти применение всем своим талантам может спровоцировать специалиста искать такое место работы, где эти навыки будут востребованы.
5. Игнорирование идей и инициативы очень тяжело переносится как узкими специалистами, так и руководителями. Ведь они руководствуются самыми добрыми побуждениями и хотят, чтобы компания работала лучше.
6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег демотивирует сотрудника.
Таким образом, причин, порождающих текучесть персонала, довольно много. Сами работники наиболее часто называют такие:
- отсутствие возможности профессионального роста;
- не востребованность работы высшим руководством;
- отсутствие у компании средств на персонал;
- снижение уровня заработной платы вследствие инфляции;
- социальная незащищенность;
- проблемы с корпоративной дисциплиной;
- отсутствие перспектив карьерного роста;
- оторванность руководства от рядовых работников;
- отсутствие прозрачной, понятной, эффективной системы мотивации;
- деление людей на «старых» и «новых», «своих» и «остальных»;
- установление зарплат не по вкладу, а по приближенности к руководству;
- отсутствие заинтересованности у руководства в сохранении персонала;
- несоответствие профессионального уровня выполняемым должностным обязанностям;
- не сложившиеся отношения в коллективе, с руководством;
- увольнение «за компанию» с коллегами по работе [21].
Таким образом, менеджеру по персоналу следует анализировать истинные причины увольнения работников, выявлять общие тенденции и учитывать их при формировании кадровой политики – это позволит, снизит уровень текучести кадров до приемлемого уровня.
Дата добавления: 2018-10-27; просмотров: 292; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!