Средства активных коммуникаций 5 страница
Это удивительная сфера деятельности, но сейчас она в состоянии упадка. В 1975 году общее число телефонных справочных служб в США составляло более 20 тысяч, большинство из них были небольшими семейными компаниями. На сегодняшний момент выжили только крупные – осталось не больше двух тысяч. Как и общее количество населения, число клиентов ТСС заметно снизилось. Потенциальные клиенты освоили смартфоны, голосовую почту, интернет. Тем не менее еще существуют компании, которым для обработки входящих вызовов нужен реальный человек. В ближайшем будущем целевой рынок не исчезнет.
Двадцать восемь лет назад я решил работать в отрасли телефонных служб по трем причинам (и они все еще дают хорошую пищу для размышлений тем, кто собирается заняться бизнесом).
Во‑первых, меня привлекало то, что бизнес связан с людьми и коммуникацией между ними.
Во‑вторых, я получал бы пассивный доход. При правильно организованном управлении мне не обязательно присутствовать на рабочем месте физически. Я не был знаком с этим бизнесом, но мне казалось, что зарабатывать деньги, не присутствуя в офисе лично, куда лучше работы врача, учителя, психолога, адвоката и ряда других специальностей, в которых центральным элементом становится конкретный человек.
В‑третьих, доходы поступают непрерывно, потому что клиенты постоянно пользуются услугами и платят за них. При ежемесячной оплате не нужно будет каждый день думать о том, как бы заработать. Я считал, что, если мы будем предоставлять услуги высшего качества, а наши клиенты будут счастливы, деньги потекут рекой.
|
|
|
Так 1 декабря 1984 года, в возрасте тридцати пяти лет, я приобрел Girl Friday Telephone Answering Service, «умирающую» телефонную службу. Общая цена покупки составила 21 тыс. долларов, первый взнос был 5 тыс. долларов. В компании работали семь сотрудников, у нее было 140 клиентов и офис площадью чуть больше 37 м2. Став владельцем бизнеса, я сразу же изменил название, чтобы подчеркнуть, что настало время перемен. Я тогда кичливо и самоуверенно заявил, что однажды мы станем лучшей телефонной службой в США. Несмотря на такое показное хвастовство, я не имел ни малейшего представления, как достичь этой цели. (Мысленно возвращаясь в те времена и вспоминая, как я работал, могу назвать себя только нахальным и бестолковым.)
Но события разворачивались не так, как ожидалось. Мой новый бизнес оказался сплошным кошмаром. В этом хаосе мой собственный мир превратился в полную неразбериху. В течение года мы с женой развелись, но я продолжил работать по максимуму – мне нужно было обеспечивать двоих детей. Ситуацию осложнил экономический кризис, который больше затронул северо‑запад США, не успевший оправиться от недавнего почти полного краха основной отрасли местной промышленности: заготовки леса. (К счастью для меня, ситуация в моем прекрасном родном Бенде вскоре изменилась: пробелы заполнил туризм.)
|
|
|
И хотя Centratel всегда работала на грани краха, она расширяла объемы. А вот прибыль никак не увеличивалась. Это было эпическое сражение, и спустя несколько лет мечта о «лучшей компании в США» скрылась в потоке постоянных проблем.
На протяжении пятнадцати лет я боролся с бесконечным хаосом, работая сутками (для меня уже нормой стала работа более 80 часов в неделю) и кое‑как сводя концы с концами. Меня тошнило от такого напряжения, но я все равно продолжал в том же духе. Единственное, что могло меня остановить, – обморок от стресса и усталости. После пятнадцати лет бесконечного напряжения такой вариант развития событий становился более чем реальным.
А потом на меня неожиданно снизошло озарение. Все сдвинулось с мертвой точки. Новое ви дение оказало на меня огромное влияние, оно полностью изменило мое восприятие мира. Благодаря такому мини‑прозрению я начал по‑новому взаимодействовать с окружением, и тут же стало спокойнее. Компания Centratel усовершенствовалась, потому что я изучил ее тщательнее.
|
|
|
Сразу после своего прозрения я привлек в бизнес партнера – моего знакомого, хорошего человека, которого я всегда уважал. Он сказал, что слышал о моей компании и, по его мнению, у нее есть будущее. Я уже не был одинок. У меня появилась еще пара глаз и дополнительные средства (новый партнер купил пакет акций). Примечательно, что в тот момент, когда я начал углубляться в механизмы своего бизнеса и жизни в целом, в ней стали появляться странные знаки. Например, мой новый партнер был моим тезкой.
В следующих главах подробно описаны все мои «странствия и подвиги». Ищите параллели в собственной жизни.
Установка профилактических систем
Иногда мы устанавливаем систему, которая может и не действовать активно, но мы достигаем цели только благодаря ее существованию. Некоторые операторы Centratel в рабочее время сидят в интернете. С точки зрения безопасности и сосредоточенности это не очень хорошо. Отследить такие «похождения» по сайтам было невозможно. Разве что неожиданно выскочить из‑за угла и поймать с поличным сотрудника, поспешно закрывающего окна, которые не имеют никакого отношения к Centratel.
|
|
|
Тогда мы установили специальное программное обеспечение, которое отслеживает и автоматически сохраняет все данные о работе в интернете. Оно решило проблему раз и навсегда. Отслеживали ли мы когда‑нибудь при помощи этого ПО нарушения трудового режима? Да, когда мы без предупреждения установили такую программу, обнаружились нарушители. Сказали ли мы им что‑то? Нет, этого не нужно было делать, потому что, объяви мы об установке такой программы и внеси ее в правила трудового распорядка, нарушители сразу изменили бы свое поведение. Изменились ли они? Да. Заметили ли мы систематические нарушения, постоянно проверяя ежемесячные данные? Нет.
В нашем обществе примерами таких профилактических систем могут служить допинг‑контроль, полиция, армия и законы. Они определяют последствия ненадлежащего поведения, но в основном направлены на то, чтобы предотвратить нарушение. Только задумайтесь, сколько профилактических систем и механизмов встречается в вашей жизни: ремень безопасности в машине, который не только защищает от травм, но и напоминает о важности безопасного положения во время езды; периодическое техническое обслуживание компьютера; вежливое отношение как к близким, так и к посторонним. Проживая очередной день, задумайтесь, какие системы вы могли бы использовать, чтобы предотвратить возникновение проблем в будущем, пока все идет гладко.
ГЛАВА 3
Атака кротов
Гвен ДеМарко (Сигурни Уивер): «Они такие милые!»
Гай Флигман (Сэм Рокуэлл): «Конечно, сейчас они милые, но уже через секунду станут гадкими, уродливыми, и их будет уже миллион».
«В поисках галактики»[16]
Все телефонные службы предоставляют клиентам одну и ту же услугу, и моя свежеприобретенная ТСС не была исключением. В любое время дня и ночи наши операторы принимали входящие звонки. Когда звонили клиенты, операторы зачитывали им записанные вручную сообщения. Это было в середине 1980‑х. В то время электронное редактирование текстов и компьютерные программы баз данных для малого бизнеса казались фантастикой. Наша компания скорее представляла собой небольшой семейный бизнес. За фиксированную ставку 35–45 долларов в месяц мы обрабатывали столько звонков, сколько мог отправить нам клиент. В дневное время работали два оператора, ночью и в выходные – один.
В течение пятнадцати лет я брал на себя ответственность за все сферы деятельности компании. С самого первого дня она напоминала сумасшедший дом: большинство клиентов пользовались тем, что мы работаем по фиксированным ставкам, и использовали наших операторов как своих сотрудников, работающих на полную ставку. Операторы были перегружены входящими звонками, поэтому качество услуг было отвратительным. Поначалу я мог только смотреть и удивляться. У меня не было ни малейшего представления о том, как работают внутренние механизмы телефонной службы. В первый день я даже не знал, как звонки перенаправляются к нам.
Когда я только купил этот бизнес, его совокупная валовая выручка составляла всего 5500 долларов в месяц. Этого было недостаточно, чтобы покрыть все расходы: зарплаты, аренду, стоимость звонков и многое другое. Не говоря уже о том, что на это я не мог ни прожить сам, ни тем более прокормить двоих детей. Бизнес был в моих руках всего два месяца, а крах уже казался близким (как и в последующие годы). Если бы мы продолжали в том же духе и не действовали решительно, полный провал был бы неизбежен. Но я нес ответственность за двух детей восьми и десяти лет и за весь свой штат сотрудников. Я должен был что‑то немедленно предпринять. Сейчас мое безрассудство оказалось бы очень к месту.
И несмотря на то, что бизнес был в плачевном состоянии, у него явно имелись положительные стороны. Через пару недель основные проблемы стали понятны даже мне, человеку с нулевыми знаниями в этой сфере. Нужно было срочно исправлять главный, бросающийся в глаза недостаток: тарифные расценки для клиентов. Нам повезло, что наши тарифы были очень низкими: мы могли повысить их в несколько раз и при этом остаться конкурентоспособными.
В письмах я сообщил клиентам, что тарифы повышаются и мы будем вести расчеты за реальный трафик. Я пояснил, что подъем цен – единственная наша возможность остаться на плаву. Мы отправили тарифный план каждому клиенту и начали считать количество обрабатываемых сообщений, выставляя к оплате сумму исходя из их точного числа.
В среднем ежемесячные расходы наших клиентов выросли втрое. Треть клиентов перестали пользоваться нашими услугами, а остальные значительно снизили трафик. Сокращение количества входящих вызовов позволило нашим операторам тратить больше времени на обработку каждого звонка. Спешки стало меньше, повысилось качество обслуживания. Это был первый из многих этапов повышения качества.
Еще раз хочу прояснить главный момент: наши тарифы были очень низкими. Даже если бы мы увеличили их в четыре раза, они все равно оказались бы ниже, чем у нашего основного местного конкурента.
Хотя мы потеряли больше трети клиентской базы, ежемесячная выручка сразу же увеличилась вдвое, до 11 тыс. долларов. Замечательно, но нужно было обновлять оборудование и повышать зарплаты. Поэтому, даже несмотря на дополнительный приток денежных средств, компания оставалась нерентабельной. Через полгода мы снова подняли тарифы, еще через полгода – опять. Год спустя повторили. Но мы по‑прежнему боролись за выживание.
Тупиковая ситуация «на грани выживания» сохранялась. На протяжении пятнадцати лет мы не могли сдвинуться с мертвой точки, хотя за это время увеличили свою валовую выручку в двенадцать раз. Доходы компании росли за счет повышения тарифов, развития экономики и новых клиентов, которых мы приобрели благодаря репутации поставщика качественных услуг. На самом деле мы повысили качество услуг с отвратительного до минимально приемлемого уровня (но это оказалось лучше, чем у нашего основного конкурента). Однако рост доходов всегда сопровождался увеличением текущих затрат. Самые большие расходы мы несли за счет увеличения заработных плат, медицинского страхования, пенсий и других благ для сотрудников нашей ТСС.
Через три года мы переехали в большее по площади помещение. Там мы работали около двенадцати лет, пока не переехали в еще более значительное. Мы продолжали расти, но прибыль оставалась низкой, а проблемы неразберихи бизнес‑процессов и прибыльности становились острее. За все эти годы моя невысокая зарплата нисколько не изменилась, да и работать я продолжал теми же темпами – 80–100 часов в неделю. У меня не было никакой личной жизни. Если свободное время и выдавалось, я целиком и полностью посвящал его двум своим детям.
Годы шли, я продолжал постигать «кухню» этого бизнеса, гордо считая себя экспертом в каждом его аспекте. Я мог выполнить любую задачу и справиться с любой работой. Я мог мгновенно переключиться с составления графика работы на рассмотрение жалоб клиентов и решение других проблем компании. За минуту я мог провести беседу с кандидатом на место оператора и сразу приступить к плану приобретения дополнительного компьютера. Я мог готовить расчетную ведомость по зарплатам сотрудников, одновременно оформляя нового клиента, а затем бежать в банк и умолять выдать мне еще один небольшой кредит. Я делал все, в том числе оставался родителем‑одиночкой двух своих детей (не знаю, что сложнее: выполнять тысячу дел одновременно дома или на работе).
Одновременное решение многих задач дает потрясающее чувство власти. Я стал мастером в жонглировании на грани выживания, выдающимся специалистом по решению неожиданных проблем! Какой героизм! Но из‑за своей самонадеянности, поднявшись до невероятных высот, я продолжал топтаться на одном месте, двигаясь к полному краху.
Печальные цифры
Согласно статистике, только 20 из 100 стартапов продолжают работу через пять лет. Еще через пять лет из двадцати оставшихся выживут только четыре. А еще через пять лет исчезнут три из оставшихся четырех. Так из первоначальной сотни останется только одна компания. 99% – «уровень смертности» малого бизнеса в течение 15 лет. Такая статистика полностью подтверждает мой вывод о том, что в 9 из 10 компаний малого бизнеса неправильно организовано управление.
Оцените собственную ситуацию и загляните в будущее. Вы работаете в компании малого бизнеса? В таком случае цифры не в вашу пользу. Или вы владеете собственным бизнесом? Тогда еще есть надежда, потому что вы можете управлять им.
Слишком часто тысячи мелких проблем наносят судьбоносный удар бизнесу. Процесс бесконечной коррозии вызван постоянной неэффективностью и ее вредными последствиями, борьбой с неожиданными проблемами и отвлекающими раздражителями. Эти похитители времени подрывают все попытки создания и продажи качественного продукта со своим жизнеспособным рынком. А что происходит в личной жизни? То, что случается у тех, кто не может избавиться от синдрома неудачника. Людей уничтожает не мистическое невезение, а постоянная неэффективность. Есть и хорошая новость: ситуацию можно легко изменить, стоит только понять причины неэффективности.
Выживание меня убивает
Если не брать в расчет бредовые мысли, которые могли прийти мне в голову в любой момент, у компании не было определенного курса. Centratel росла за счет быстро развивающейся местной экономики и моего умения «избегать краха» в последнюю минуту. У нас не было долгосрочных планов, а повседневное поддержание работоспособности – слабый задел на будущее.
Моя жизнь катилась вниз по наклонной в растущий хаос. Я попадал из одной передряги в другую. Кризис усиливался. Жизнь компании все больше осложнялась нехваткой денежных средств, хроническим отсутствием сотрудников на рабочем месте без уважительных причин и несметным числом жалоб от клиентов. Атмосфера в офисе то слишком накалялась, то становилась инертной. У нас не было ни жизненно важного материально‑технического обеспечения, ни времени сменить офис. Операторы бесконечно менялись, график работы составлялся наобум, в последний момент. За десятый год в нашей компании сменилось более 60 сотрудников, а ведь у нас было всего 12 рабочих мест! Практиканты приступали к работе, задерживались на неделю, а потом уходили. Мои сотрудники были недовольны. Клиенты тоже: им приходилось мириться с минимально допустимым уровнем обслуживания.
Составление платежной ведомости всегда было испытанием: каждые две недели это превращалось в захватывающую эпопею. Мы сомневались, примут ли банки чеки от наших сотрудников. И дважды не приняли. Я ходил домой к сотрудникам, чтобы наличными отдать то, что не выплачивал банк по чекам, умоляя их дать мне еще один шанс и вернуться на работу. Так я стал мастером на все руки, который выкручивался из любой ситуации, был готов работать столько, сколько нужно. Время шло. Мои дети‑подростки ждали меня дома, пока я до позднего вечера сидел в офисе. Возвращаясь домой, я проверял, крепко ли они спят, и сам заваливался в кровать. Я лежал в постели, не чуя ног от усталости.
Счета не оплачивались вовремя, причем как счета компании, так и мои личные. Днями и ночами мне звонили из налоговой. Чеки возвращались, пеня росла, иногда на 100 долларов сразу. В банках меня жалели. Они удивлялись моей настырности и глупости. Сначала мы потеряли дом, потом – грузовик. Мои дети жили вместе со мной в офисе, потому что мы не могли позволить себе квартиру. Днем они ходили в школу, а ночью спали на двухъярусной кровати в подсобном помещении. Когда у меня находилось время, я спал рядом с ними на раскладушке.
Потом, когда дети поступили в колледж, семь месяцев я работал не покладая рук. Каждую ночь , с полуночи до восьми утра, я отвечал на звонки – других операторов, работающих в ночную смену, просто не осталось. Но что самое интересное, все эти семь месяцев, с понедельника по пятницу, я продолжал выполнять все административные функции, работая полный день с 8 утра до 5 вечера. Итак, каждый день рабочей недели моя смена начиналась в полночь и заканчивалась в 5 вечера. Выходные становились настоящим «отпуском»: мне приходилось работать только в ночную смену. Я трудился более 100 часов в неделю. У меня совсем не было времени на личную жизнь или общественную деятельность.
Работа оператором в ночные смены помогала значительно экономить. Я сумел купить квартиру и небольшую подержанную машину. У детей все было в порядке. Они жили в колледже. На протяжении всех этих семи месяцев ночных смен я спал всего по несколько часов в день. Мой сон всегда был тревожным: будучи единственным ночным оператором, я вынужден был просыпаться при каждом звонке. Во время ночных смен экстренные звонки по поводу срочной медицинской или ветеринарной помощи поступали постоянно. Изредка мне удавалось поспать, лежа на полу, целый час. Когда же этот бесконечный ночной кошмар закончился и я снова вернулся к режиму восьмичасового рабочего дня, я не мог спать по ночам. Мой организм был запрограммирован на трехчасовой отдых. Из‑за моего чрезмерного участия во всех аспектах работы компании легче не становилось. Я все ждал, когда же наконец у меня случится срыв или обморок. Это, конечно, привело бы к летальному исходу для компании: если бы меня не было на месте, мой бизнес рухнул бы.
Для тела и разума нет ничего хуже постоянного недосыпа. В конце концов я стал жертвой стресса. Депрессия и истощение тормозили все мои мысли и действия. Сталкиваясь с новыми проблемами, я действовал нерасторопно. С каждым днем ситуация становилась все хуже. После пятнадцати лет постоянных травм конец был не за горами.
Если все было так плохо, почему же я не признал поражение и не нашел новую работу? Я приходил в ужас от перспективы стать чьим‑то подчиненным. От мысли о такой работе у меня по спине бежали мурашки. Столько лет я был сам по себе. Работа на кого‑то стала бы настоящим ночным кошмаром для меня и для моего работодателя. Да, я оказался в аду, но хотя бы это был мой ад.
Игра, в которой я не мог победить
Я понятия не имел, что еще предпринять, кроме того, что уже сделал. У меня не было ни малейшего представления, как справиться с возникающими проблемами. Это было ужасно, выкручиваться становилось все сложнее. Но я продолжал. Вся моя жизнь была похожа на игру «Прибей крота», в которой маленькие ухмыляющиеся насекомоядные поочередно высовывались из дюжины норок. Не успевал я ударить одного крота, как появлялся другой. Я реагировал молниеносно. От удара моего молота кроты один за другим прятались в свои норы. Великолепное зрелище. Выдающаяся демонстрация сноровки и силы.
Но, несмотря на всю высокопарность примера, охота на кротов не давала мне возможности понять, что пора приводить в порядок свои дела и налаживать жизнь. Бесконечное выкручивание из сложных ситуаций мешало мне осознать реальность: я играл в игру, в которой никогда не смог бы победить. Проблема заключалась не в том, как я играл, а в самой игре.
Дата добавления: 2018-10-26; просмотров: 210; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!