Главные тренеры в футболе похожи на исполнительных директоров компаний из рейтинга FT Global 500
Футбол – не обычный бизнес. Множество экономистов доказывали бы, что это вовсе не бизнес, на основании того, что клубы не функционируют как извлекающие прибыль или максимизирующие стоимость компании17. В клубах обычно есть исполнительный директор, но есть и главный тренер, который делает то, что во всех остальных видах бизнеса делает исполнительный директор. Как сказал нам Кит Харрис, бывший президент Футбольной лиги, а теперь главный инвестиционный банкир Seymour Pierce: «В обычном бизнесе, когда у компании возникает проблема, увольняют исполнительных директоров, в футболе – главного тренера».
Исполнительные директоры клубов зарабатывают в разы меньше главных тренеров и имеют более ограниченное влияние на доходы. Как добавил Харрис: «В футболе все внимание приковано к полю». Главный тренер фактически является лидером организации: человеком, который принимает решения, оказывающие влияние на продукцию, который нанимает и увольняет, который является публичным лицом клуба. Он является исполнительным директором во всем, кроме названия.
Купер и Шимански, когда клянут этих недостойных похвал исполнительных директоров, замечают: «Общая навязчивая идея относительно главных тренеров – версия теории великих людей в истории. Между прочим, ученые-историки несколько десятков лет назад выкинули эту теорию в мусорное ведро». Но недавно профессора бизнес-школ и экономисты вынули из мусорного ведра то, что сегодня можно определить как «теорию великой личности», удивляясь, кто был настолько расточительным, чтобы выбросить такую хорошую гипотезу. Игнорируя идеологию и политику, они творчески и тщательно выяснили то, что говорят числа о лидерстве: имеет оно значение или нет. Они доказали, что исполнительные директора имеют немалое значение.
|
|
|
Эпохальное исследование начала 1970-х годов вдоль и поперек изучило эффективность 200 крупных американских компаний. Было обнаружено, что 30 процентов рентабельности компании обусловлено индустрией, к которой она относится, 23 процента – ее собственной историей и структурой, 14,5 процента – исполнительными директорами, а оставшиеся – различными менее значимыми факторами (самое совершенное с технической точки зрения исследование влияния главного тренера на состояние футбольного клуба показало, что оно составляет 15 процентов, практически идентично показателю исполнительного директора в бизнесе18).
Критики отчасти правы: системы, структуры и институты бизнеса – основные движущие силы эффективности. Если бы Стив Джобс решил стать наборщиком на пишущей машинке и занялся модернизацией этой устаревшей техники, Apple не была бы известна во всем мире. Если бы сэр Алекс Фергюсон занялся водным поло, он, возможно, никогда бы не выплыл из тени. Лидерство не настолько важно, как индустрия, в которой вы работаете, или компания, частью которой являетесь.
|
|
|
Но тогда «Манчестер юнайтед» как исторический футбольный клуб никогда не изменится. Эти качества постоянны, они устанавливают верхнюю и нижнюю границы успеха вашей компании. Компании по розничной торговле всегда будут компаниями по розничной торговле. Пока Boots, Tesco и Sainsbury’s торгуют, у них всегда будет своя история. Поменяться может только определенный объем их финансовой эффективности. Алан Томас из Манчестерского университета обнаружил, что, когда вы изымаете фиксированные, неизменные элементы эффективности компании, влияние руководства на то, что осталось, повышается до 60–75 процентов19. Из того, что действительно может повлиять на клуб в краткосрочной и среднесрочной перспективе, руководство может быть самым значительным.
Является ли бизнес розничной торговлей или футболом, в любой индустрии, где вилка между успехом и поражением мала, даже один-два процента разницы могут оказать ощутимое влияние, будь то 0,05 процента роста при обороте 1 миллиард фунтов стерлингов или на пять очков больше в таблице.
|
|
|
Именно такого подхода придерживается руководство «Тампа Бэй Рейс», бейсбольного клуба, выступающего в Главной лиге бейсбола США, как описал Джон Кери в своей книге The Extra 2 % («Дополнительные 2 %» ). «Рейс» быстро становится живым примером футбольной аналитики. Его основной владелец, президент и исполнительный директор прошли тренировки на Уолл-стрит и управляют клубом с целью отыскать возможности «положительного арбитража».
Вместо поисков метафорического хоум-рана руководство «Рейса» искало постоянный источник маленьких преимуществ и резервов. Кери цитирует владельца Стюарта Стайнберга: «Мы усердно работали, чтобы получить дополнительные 2 %, предел 52–48»20. Этот предел принес им победу в решающих матчах за четыре года из последних шести лет, несмотря на то что общий фонд заработной платы был четвертым с конца в Главной лиге бейсбола, намного меньше тех сумм, что выплачивались в «Нью-Йорк Янкиз» или «Бостон Ред Сокс». В футбольных терминах это «Сандерленд», достигший успеха в Лиге чемпионов трижды за пять лет.
Кроме того, «Рейс» обладает лучшим главным тренером в бейсболе в лице Джо Мэддона; прошедшее тренировку на Уолл-стрит руководство команды понимает, насколько важно нанять умелого лидера. Главный управляющий Эндрю Фридман говорит, что «когда мы с Джо присели и начали беседу, стало очевидно, что его видение процесса во многих отношениях совпадает с нашим, если говорить о необходимости быть очень любознательным и пытаться смотреть на вещи по-новому, а не традиционно»21.
|
|
|
То, что эти банкиры, занявшиеся бейсболом, хотят инвестировать в руководство, отражает новый интерес экономистов к этому вопросу. Для многих в этой области теория великой личности остается отмирающей. Компания – не что иное, как производственная функция, превращающая капитал и труд в производимую продукцию, при этом текучесть трудовой силы регулируется зарплатами и премиями22. Именно с этого начали Купер и Шимански: если вы хотите, чтобы нападающий забивал больше голов или защитник выполнял больше перехватов мяча, платите им больше или купите лучшего игрока23. У руля стоит кассир; главный тренер – плюшевый мишка. Этот взгляд, благодаря таким исследованиям, как эксперимент с работниками «Корета», сегодня считается ограниченным. Теперь все большую важность приобретают другие факторы: работа в команде, руководство.
Чтобы проверить это, некоторые экономисты обратились к довольно мрачной теме смерти. Хорошие исполнительные директора и плохие исполнительные директора умирают с одинаковой частотой: смертный час ждет всех, вне зависимости от того, какую прибыль они принесли в прошлом квартале. Нет ничего более доступного для исследования устойчивой экономики. Используя то, что они назвали «ужасной эмпирической стратегией» фиксирования смертей исполнительных директоров и членов семей начальников, три экономиста изучили финансы 75 000 датских компаний и сравнили финансовые результаты компаний, затронутых смертью, с теми, чьи руководители избежали старухи с косой24.
Это случается и в футболе, в частности с Джоком Стейном, легендарным главным тренером «Селтик», в 1967 году выигравшим с «лиссабонскими львами» Кубок европейских чемпионов. Джок, который не был католиком, показал, что ему не чужда математика, когда отрицал, что его найм разрушил все преграды, потому что полных «25 процентов наших главных тренеров являются протестантами», так как он стал четвертым главным менеджером за всю историю клуба. Джок пережил сердечный приступ на бровке во время квалификационной игры чемпионата мира в 1985 году и позже скончался. Шотландия все же прошла квалификацию в чемпионат мира 1986 года, но единственным намеком на успех была безголевая ничья со сборной Уругвая, сокращенной до десяти игроков. Это было более худшей эффективностью по сравнению с тем, как Шотландия выступила в 1982 году со Стейном. Но стало ли причиной этого его отсутствие? Мы думаем, что это могло сыграть свою роль, хотя не можем прийти к какому-либо окончательному выводу в случае одного руководителя и одного клуба.
«Ужасные» датские экономисты обладали базой данных, куда входили более 1000 исполнительных директоров, умерших в офисе, и 1035 датских компаний, которые понесли утрату и продолжали работать. Если смерть уносит исполнительного директора и если руководитель имеет значение, прибыльность должна была снизиться как из-за вакуума до прихода нового лидера, так и потому, что новый руководитель, по определению, обладает меньшим опытом в управлении этой компанией, чем дорогой усопший.
Кроме того, даже если сам король оставался в живых, смерть в его семье могла оказать влияние на его эффективность. Снизятся ли доходы, если понесший тяжелую утрату исполнительный директор станет менее внимательным? Противники культов сказали бы, что нет. И в этом случае, и в случае смерти самого исполнительного директора они ошиблись бы.
Наше трио мрачных экономистов все же обнаружило, что исполнительные директора имеют значение со статистической и экономической точек зрения: кончина исполнительного директора снижает прибыльность на следующие два года на 28 процентов, а смерть члена его или ее семьи снижает прибыль на 16 процентов. Руководители не могут не иметь значения, так как их отсутствие или невнимательность становятся причиной резкого снижения эффективности.
Интересно, что смерть главы совета директоров не вызывает снижения или нарушения эффективности бизнеса, это показывает, что стало не хватать не надзора и общих стратегических функций исполнительного директора, а его или ее операционной деятельности. Наиболее важны практические действия руководителей.
Выводы из этих данных очевидны. Деньги и зарплаты очень важны. Чем больше денег, тем лучше, как в футболе, так и в реальном бизнесе. Но руководители имеют значение. Действительно имеют. Главные тренеры – не просто плюшевые мишки, более того, они современные генерал-майоры, лишь немного ограниченные историей и структурой.
Если ваш клуб обладает хорошим руководителем, это приведет к улучшенным результатам, лучшему финишированию в лиге. Если вы наймете не того, это будет означать, что ваш клуб лишится той части футбола, которая не определяется удачей. Результаты станут хуже, игроки будут разочарованы, слабых звеньев станет больше, а фанаты отвернутся от вас.
Критики скажут, что главные тренеры определяют только 15 процентов карьеры своего клуба. Это дает основание предположить, что правы противники культа, а не приверженцы главных тренеров. Но футбол – спорт маленькой вилки, и 15 процентов более чем достаточно, чтобы стать разницей между победой и поражением, славой и падением. И как клуб может быть уверен, что заполучил правильного человека с интересом к информации и пониманием математики, который поведет его в исторические битвы? Если главные тренеры имеют значение, что делает тренера хорошим?
Глава 11
Молодой принц
Это не шоу одного человека. Может быть, вы можете называть меня «группа один».
Андре Виллаш-Боаш
Если бы был сезон, резюмирующий различное влияние, которое могут оказать на футбольный клуб плохой главный тренер и хороший главный тренер, им бы стали американские горки, испытанные в 2011–2012 годах «Челси».
С тех самых пор как хозяином здесь стал Роман Абрамович, «Стэмфорд Бридж» является декорациями для самой захватывающей костюмированной драмы английского футбола. Он был домом для самых очаровательных персонажей игры, с бурной смесью героизма, злодейства и коварства, с несколькими сильными игроками, добавленными для ровного счета. Актерский ансамбль был настолько роскошен, а перипетии настолько невероятны, что ими мог бы гордиться Шекспир. А наблюдающий за всем этим российский олигарх является настоящим «богом из машины» , распутывающим самые замысловатые узлы.
Месяцы между июнем 2011-го и маем 2012 года были особенно впечатляющими даже по стандартам «Челси». Сезон начался с того, что Абрамович нанял в качестве главного тренера Андре Виллаш-Боаша, 33-летнего тренера из ФК «Порту». Он и до этого работал в «Челси» под руководством своего теперь уволенного наставника Жозе Моуринью, прежде чем стал строить собственную карьеру главного тренера. Он, как и Моуринью, нашел себя в «Порту», где, как Моуринью, очень быстро достиг значительного успеха. Он привлек внимание такого авторитета, как Габриэль Маркотти, уважаемый европейский спортивный журналист, который назвал его «португальским мальчиком-гением»1. Казалось, что он прекрасно подходит для «Челси»: один из самых многообещающих тренеров в мире, с дополнительным небольшим чувством вины, как у возвратившегося домой блудного сына.
От Виллаш-Боаша ожидался восхитительный, атакующий футбол, который должен был изменить репутацию «Челси»: строгая, механическая, бездушная эффективность. Он должен был обеспечить тот искрометный стиль, которого желал Абрамович. И он должен был сделать это с намного большим смирением, которого нельзя было ожидать от Моуринью, самопровозглашенного «Особенного».
Но получилось совсем по-другому. Через восемь с половиной месяцев, когда «Челси» была изгнана из лучшей четверки Премьер-лиги и проиграла «Наполи» со счетом 1:3 в первом матче одной восьмой финала Лиги чемпионов, Абрамович почувствовал, что у него нет другого варианта, кроме как уволить молодого принца. Он продержался на этой должности всего 256 дней. Ричард Бивэн, глава Ассоциации тренеров английских футбольных лиг, сказал, что следующий, кто придет на эту должность, обнаружит себя на дороге, ведущей в «ад»2.
Не совсем так. Роберто ди Маттео, помощник Виллаш-Боаша и бывший футболист клуба, заступил на должность на оставшиеся три месяца сезона. Он привел тех же игроков, с которыми Виллаш-Боаш так испортил отношения, к победе в Кубке Англии над «Ливерпулем», помог им преодолеть «Наполи», «Бенфику» и могучую «Барселону» и дойти до финала Лиги чемпионов, а там, в Мюнхене, в матче против «Баварии» завоевал трофей, который Абрамович жаждал уже десятилетие.
Плохие главные тренеры терпят неудачу, хорошие главные тренеры добиваются успеха. Единственным непостоянным фактором в «Челси» того сезона была личность человека на скамейке запасных. Все остальное было постоянным. В истории останется запись о том, что «Челси» совершила ошибку, наняв Виллаш-Боаша, а избавившись от него, просто встала обратно на правильный курс.
Зная то, что мы знаем теперь о роли удачи в футболе, об изменчивой природе владения мячом и важности слабых звеньев, можно предположить, что эта оценка слишком сурова или ей не хватает аналитики. Есть только определенная доля влияния, которую может оказать главный тренер, – возможно, только 15 процентов. К счастью, в точности так же, как числа могут помочь главному тренеру выбрать правильный путь, они могут помочь клубу выбрать правильного главного тренера. И не только: они могут показать ему, как убедиться в том, что выбор был удачным.
Эндрю Фридман, главный тренер «Тампа Бэй Рейс», клуба, который мы видели на переднем крае аналитики, говорит, что его клуб всегда «препарирует» решения спустя некоторое время. «Мы храним многочисленные записи о различных известных нам переменных факторах, в дело идет все, что мы знаем, – говорит он. – Затем мы возвращаемся к ним и изучаем, чтобы пересмотреть процесс. Это нечто, что мы продолжаем совершенствовать и будем делать это постоянно. Я надеюсь никогда не дойти до того момента, когда мы успокоимся или почувствуем себя великими во всем и будем действовать на автопилоте»3.
Возможно, пришло время применить ту же логику к найму главных футбольных тренеров. И что может стать лучшим примером для анализа, для «препарирования», чем чудесный мальчик, слишком близко подлетевший к солнцу?
Коронация молодого принца
Двумя самыми большими источниками сомнения, возникшего, когда Абрамович заплатил «Порту» 13 миллионов фунтов стерлингов, чтобы нанять Виллаш-Боаша, являлись отсутствие у того карьеры известного футболиста и недостаток опыта в должности главного тренера.
Клубы Премьер-лиги любят, чтобы их главные тренеры в прошлом были футболистами. Данные за 1994–2007 годы показывают, что более половины главных тренеров высшего дивизиона играли на достаточно высоком уровне, чтобы входить в состав сборной своей страны. Во Второй футбольной лиге за тот же период их количество составляло один из семи.
Эта одержимость бывшими игроками часто рассматривается как слабость. Как заметил Арриго Сакки, когда его спросили о его квалификации: «Я никогда не думал, что для того, чтобы стать жокеем, сначала надо побыть лошадью». Лучшие студенты могут не стать лучшими преподавателями. Многие из выдающихся главных тренеров нашего времени (Моуринью, Венгер, Бенитес) были либо посредственными футболистами, либо не играли совсем. Успешные игроки скорее будут возвращаться к тем методам, которые помогли им сделать отличную карьеру, чем адаптироваться и применять инновации, что должны делать главные тренеры всех клубов, так как не существует постоянной формулы победы.
Когда клубы нанимают главных тренеров исходя из того, что они были футболистами, это рассматривается как недальновидность в первую очередь фанатами со склонностью к аналитике, а также некоторыми, имеющими отношение к игре. «Это культура английского футбола, и это всегда было так, – говорит Энди Кейл, руководитель департамента развития игры и исследований Футбольной ассоциации. – Клубы всегда охотились за известными бывшими футболистами, которые рассматривались как победители. В последние десять лет некоторые президенты клубов немного поумнели, но очевидно, что это займет немало времени. Тем временем этот подход к выбору главных тренеров обладает разрушительным эффектом. Просто посмотрите на ежегодное количество увольнений»4.
Но числа рассказывают другую историю. Взяв данные Премьер-лиги и Футбольной лиги за двадцать лет, экономисты Сью Бриджуотер, Ларри Кан и Аманда Гудолл в 2009 году подтвердили, что главный тренер, который играл за сборную своей страны, в целом был эффективней того, кто ни разу не играл за сборную5. Главные тренеры, которые сами были умелыми футболистами, были чрезвычайно эффективны, когда руководили командами из более низкооплачиваемых и менее талантливых игроков.
Многие в футболе уверены, что лучшие игроки с трудом справляются с ролью главных тренеров, так как они не могут научить тому, к чему пришли инстинктивно. Как говорит теория, они не могут передавать свое знание. Но это не так, если верить данным. «Смотрите, если вы были хорошим футболистом, вы можете научить тому, чему не могут другие, – утверждает Фабио Капелло. – Есть элементы техники, согласованности действий и координации, которые, я думаю, вы не поймете, если никогда не играли в футбол на определенном уровне»6.
В случае Виллаш-Боаша проблемой могло быть не это. В «Челси» в его распоряжении были одни из лучших игроков в мире, хотя, возможно, это не всегда казалось таковым. Этих игроков мало чему можно было бы научить, даже если бы они оказались в руках Йохана Кройфа или Франца Беккенбауэра. Старых собак, таких как Эшли Коул, новым трюкам не обучишь.
Нехватка тренерского опыта у Виллаш-Боаша могла иметь большее значение. Числа показывают, что в среднем главный тренер Премьер-лиги занимал такую должность девять лет. Виллаш-Боаш обладал всего лишь двухлетним опытом: один год в «Академике» из Коимбры, один год в «Порту».
Бриджуотер и ее соавторы обнаружили, что, бесспорно, «более опытные главные тренеры больше раскрывают потенциал обладающих бóльшим мастерством игроков»7. В случае «Челси» влияние сравнительного новичка, такого как Виллаш-Боаш, на эффективность суперзвезд должно было значительно отличаться от влияния, которое оказал бы главный тренер с бóльшим опытом. Числа показывают, что «Челси» вполне могла опуститься на две или три строчки в таблице лиги из-за замены Карло Анчелотти молодым, восторженным Виллаш-Боашем, а не мудрым Гусом Хиддинком, еще одним претендентом. Фрэнк Лэмпард, Джон Терри и другие лучше бы восприняли старую морщинистую руку, чем наманикюренную молодую.
Вся эта информация была доступна для «Челси», когда клуб определял, какого главного тренера ему нанять, и выбирал между Виллаш-Боашем и Хиддинком или кем-то вроде него. Только посвященные в дела клуба могут знать, следовал ли этот процесс принятия решения летом 2011 года правилу «Тампа Бэй Рейс», когда необходимо учитывать все возможные переменные факторы, прежде чем прийти к заключению, но очевидность предполагает, что нет.
Абрамович и руководители его клуба знали, какими талантливыми игроками обладают «Манчестер Сити» и «Манчестер юнайтед», знали калибр их главных тренеров. Они должны были бы предвидеть, что даже с Анчелотти, Хиддинком или другим очень опытным главным тренером во главе «Челси» вряд ли финишировала бы выше, чем на третьей или четвертой строчке таблицы Премьер-лиги сезона-2011/12. С таким тренером, как Виллаш-Боаш, их ожидания должны были сместиться еще на пару строк, на пятое или шестое место, туда, где «Челси» оказалась после того, как «молодой принц» был уволен, и где она и финишировала в лиге. Эту цену можно было бы предположить, основываясь на исследовании 2009 года, и все же это выглядело сюрпризом для «Челси». Для «Тампа Бэй Рейс» или любой организации с хорошим аналитическим отделом этот сюрприз говорит о принятии неоптимального решения. Абрамович мог бы знать, что найм Виллаш-Боаша приведет к падению в таблице, следовательно, он должен был это знать.
Оценивая его правление
Не может быть большего оправдания рискованному решению Абрамовича нанять Виллаш-Боаша, чем замечание руководителя General Electric, когда он говорил о подходе своей компании к формированию управленческого состава. Руководитель призвал: «Ставьте на спортсменов от природы, тех, кто обладает сильнейшими врожденными навыками.
Не бойтесь продвигать звезд без определенного профессионального опыта на должности, которые кажутся выше их понимания»8.
Эта установка искать «спортсменов от природы» доминирует в глобальной конкуренции, которую консалтинговая компания McKinsey назвала «войной талантов»9. Такие различные организации, как Google, General Electric, Barclays, Bain и Оксфордский университет соревнуются в человеческом капитале, обычно следуя рекомендации Флорентино Переса из «Реал Мадрид»: соберите так много дорогих талантливых личностей, сколько можете себе позволить.
Футбол ничем не отличается. Слова руководителя GE отражают уверенность, подпитывающую устарелую стратегию подбора кадров в футболе, и это подтвердил бы Томас Карлейль, адвокат Великого человека из предыдущей главы: талант – нечто врожденное, дар бога; талант можно определить издалека и в раннем возрасте; наконец, талант полностью принадлежит личности, так что его можно продать, купить и перемещать без всякого вреда для него.
К сожалению, все это чепуха.
Талант, будь он музыкальным или спортивным, не является врожденным. Его воспитывают. Это верно и для Моцарта, и для Тайгера Вудса; как утверждает Джефф Колвин в книге «Талант ни при чем! Что на самом деле отличает выдающихся людей?» , ни один из них не пришел в этот мир сверходаренным, играя на пианино или проходя фервей. Их обоих развивали родители (настырные?), заставляя упражняться часами. В точности так же Пеле, Марадона и Месси не родились с мячом у ног10.
Это было доказано в ходе гениального исследования. Чтобы узнать, появились ли исключительные исполнители благодаря природе или воспитанию, группа британских психологов проследила за группой из 250 молодых музыкантов разных уровней способностей11. Они обнаружили, что талант не зажигается, как маяк. Как они зафиксировали, «была очень небольшая разница, или она вовсе отсутствовала, между достигшими высоких результатов молодыми музыкантами и другими на том же уровне и в том же возрасте выборки при первых признаках музыкального поведения или интереса, которые часто предполагаются признаками исключительного таланта».
Во-вторых, психологи обнаружили, что существует сильная корреляция между практикой и достижениями: «Достигшие высоких результатов упражнялись больше всего, добившиеся средних результатов упражнялись умеренно, достигшие низких результатов вряд ли упражнялись вообще». Талант – результат работы. Это привело к золотому правилу 10 000 часов, ставшему знаменитым благодаря книге Малкольма Гладуэлла Outliers («Неординарные» ). Именно это количество времени требуется для развития любого мастерства.
Что это значит для футболиста или главного тренера? Вы не родились с даром. Что рано или поздно может отделить одного усердно работающего юношу от другого, так это то, что про него (или нее) говорят, что к ним «нужно присмотреться». И в этой книге мы уделили достаточное внимание психологии, чтобы знать, что это мнение может не быть рациональным суждением или экспертной оценкой.
Все это оказалось верным в случае Виллаш-Боаша. Он не родился великолепным главным тренером; он работал над этим, сначала путем многочасовых упражнений в играх-симуляторах главного тренера, затем оценивая матчи ФК «Порту» для учебного проекта. Он был упорным, но также и удачливым: внимательное рассмотрение жизни Виллаш-Боаша журналистом Sunday Telegraph Дунканом Уайтом обнаружило, что он жил в том же многоквартирном доме, что и сэр Бобби Робсон, в то время главный тренер «Порту». Виллаш-Боаш сделал все, чтобы встретиться с англичанином и спросить его, почему он не задействует в игре Домингоса, центрального нападающего. Робсон попросил его подготовить доклад по этому вопросу. Робсону понравилось то, что он увидел, так что он поручил Виллаш-Боашу еще одно исследование и стал иногда брать его на тренировки12.
Виллаш-Боаш получил классическое профессиональное обучение. Наши предки-рабочие, возможно, обладали лучшим и более современным пониманием таланта, чем мы: он меньше зависит от выбора (с этим справится любой усердный рабочий) и больше – от тренировки (есть правильные и неправильные способы что-либо делать и есть специальные знания, которыми вы должны обладать). Прошедший ученичество кардинально отличается от назначенного.
Когда «Челси» наняла Виллаш-Боаша, он рассматривался как сияющий маяк таланта. Когда его уволили, он был кучей пепла некомпетентности. Истина где-то посередине. Оценивание «Челси» умений Виллаш-Боаша не должно было закончиться сразу после подписания контракта. Так как талант невозможно точно оценить издалека, как только он приблизится, вы захотите увидеть, что вы приобрели.
Честно говоря, «Челси» наверняка не оценивала уровень таланта Виллаш-Боаша в течение того сезона. Кроме того, это трудно измерить. Клубы не могут приостановить сезон, когда проводят эксперимент.
Нельзя сказать, что данных нет. Возьмем первое увольнение того сезона-2011/12, уход Стива Брюса (про которого Барни Роней сказал, что он напоминает «потомственного мясника с секретом») из «Сандерленда». Эллис Шорт, владелец клуба, заменил его Мартином О’Нилом, человеком, соответствующим требованиям к тренеру Премьер-лиги: наличие большого опыта в качестве главного тренера и игрока.
Мы посоветовали бы Шорту встретить нового сотрудника не предоставлением ему обширного трансферного бюджета для январских продаж и не избавлением от недостаточно эффективных игроков. Лучше бы он просто ничего не делал. Это единственный способ получить достоверные данные.
Это не такая умышленная небрежность, как звучит. Корреляция между средствами, потраченными на трансферы, и эффективностью на поле достаточно сильна. В январе 2012 года команда «Сандерленда» оценивалась в 95 миллионов фунтов стерлингов, что делало ее десятой в денежной таблице Премьер-лиги. В действительности она была семнадцатой, на много пунктов ниже той строки, где должна бы находиться, благодаря случайности и потомственному мяснику. Дополнительные 20 миллионов фунтов, потраченные на усиление команды, сделали бы ее… десятой в денежной таблице Премьер-лиги. Она бы никого не превзошла. Это было бы бесполезной тратой денег, и это могло дать Шорту представление о том, отличается ли его новый главный тренер от предыдущего.
Шорт, очевидно, наблюдал за этим. «Сандерленд» никого не купил и продал двух второстепенных игроков. Условия словно были специально созданы для того, чтобы оценить влияние О’Нила. «Сандерленд» закончил сезон на тринадцатом месте, намного ближе к той строке, где должна была бы находиться команда с такой стоимостью. Теперь у ее владельца были основания верить, что тренер из Северной Ирландии лучше выполняет работу, чем Стив Брюс.
Но там, где у «Сандерленда» был ответ, у «Челси» его не было. У нее не было идеи о том, насколько хорош или плох Виллаш-Боаш, так как не существовало условий, которые позволяли бы оценить его эффективность. Было бы идеально, если бы после подписания контракта ему бы просто дали команду Карло Анчелотти из предыдущего сезона, чтобы он с ней работал. Если бы окончательным результатом стало первое место, то Вилаш-Боаш явно обладал бы большим талантом, чем его предшественник.
Но такое почти невозможно и немного несправедливо с точки зрения оценки: игроки были бы старше, а удача не может оказывать одинаковое влияние на двух главных тренеров. Так что «Челси» должна была бы сделать все возможное, чтобы сохранить как можно более стабильную команду для более четкой оценки Молодого принца. Контракты с игроками должны были бы подписываться только в том случае, если бы их более высокая стоимость по сравнению с теми игроками, которых они заменили, была таковой, чтобы перевесить загрязнение данных о главном тренере. Но этого не произошло. Летом 2011 года «Челси» купила и продала на сумму 107,4 миллиона фунтов стерлингов, это было четвертым по величине летним «загулом» при Абрамовиче. Пришли и ушли восемнадцать футболистов, так что наблюдалась замена на замене.
Возможно, некоторые из этих контрактов хотел Виллаш-Боаш (зная репутацию «Челси», очевидно, что большую их часть хотел Абрамович), несмотря на его публичное заявление, что он «более чем доволен актуальной командой». Он хотел более молодую команду, это хорошо известно, а клуб хотел видеть игроков другого типа. Это все понятно и хорошо. Но так как из-за этого были получены данные о бесполезности Виллаш-Боаша, значит, оценить его способности, его эффективность практически невозможно. Он может быть как шарлатаном марта 2012 года, так и суперзвездой июня-2011. «Челси» никогда этого не узнает.
Теневая власть
За шесть месяцев до того, как Виллаш-Боаш прибыл на «Стэмфорд Бридж», миллиарды Абрамовича привели в западный Лондон еще более блистательного сверходаренного человека. Фернандо Торрес перешел из «Ливерпуля» за рекордную для Британии сумму в 50 миллионов фунтов стерлингов и был объявлен блондином-бомбой, который превратит квалифицированную, автоматизированную «Челси» в команду красоты и элегантности. Это не совсем сработало. За первые восемнадцать месяцев в клубе ранее продуктивный нападающий забил всего двенадцать голов; за свой первый полный сезон с 2011 по 2012 год он не забил ни одного гола в Премьер-лиге с конца сентября и до последнего дня марта.
Вместе с резким снижением спортивной формы Торреса изменился язык его тела. Казалось, что ему скучно на поле, что он обижается на собственные ошибки. Проблема объяснялась тем, что он не смог адаптироваться к своим новым сокомандникам, к стилю «Челси» и даже, если верить Терри Венейблсу, нехваткой трудовой этики у самого Торреса. «Я знаю футболистов, которым требовалось время на то, чтобы привыкнуть к окружающей обстановке, но не до такой степени, – написал бывший главный тренер английской сборной. – Ему необходимо начать больше работать на тренировках и перестать так стараться в матчах. Это непростой метод»13.
Для Венейблса причины, стоявшие за снижением эффективности Торреса, имели мало значения. С его точки зрения, все можно вылечить выходом на тренировочное поле и выполнением большего числа ударов по мячу.
За этой долгой голевой засухой наблюдал Виллаш-Боаш. Мы подозреваем, что он мог точно знать, через что проходит испанец, и не мог ему помочь по тем же самым причинам, по каким Торрес не мог забить мяч в ворота.
Общее бедственное положение испанца и португальца отражает третий ошибочный взгляд на войну за таланты, идею, что способность заключена в отдельной личности, так что ее можно легко перемещать, покупать и продавать. Утверждение Венейблса, что он знает «футболистов, которым требовалось время на то, чтобы привыкнуть к окружающей обстановке», более проницательное, чем он сам может думать.
В течение многих лет в футболе таланты были преимущественно «вмерзшими» на одном месте. Олег Блохин, один из лучших футболистов, когда-либо появившихся в Советском Союзе, выиграл восемь титулов с киевским «Динамо» в 1970-х и 1980-х годах, забив в процессе 211 голов. Каждая лучшая европейская команда была бы счастлива подписать с ним контракт, но не могла сделать этого, так как власти СССР не позволили бы ему уехать из страны. Блохин уехал за границу только в 1988 году, когда пик его формы миновал.
Двумя годами позже Борис Гройсберг уехал вместе с семьей из Советского Союза в США, где стал профессором Гарвардской школы бизнеса и специализировался на мобильности эффективности, с чем Блохин (теперь тренер сборной Украины) никогда не имел дела. Гройсберг написал книгу Chasing Stars: The Myth of Talent and the Portability of Performance («Погоня за звездами: миф о таланте и мобильность эффективности» ) об абсолютно «вольных птицах» корпоративного мира: фондовых аналитиках на Уолл-стрит.
Эти аналитики являются специалистами в определенной сфере (розничная торговля, или фармацевтика, или спорт), и они тратят время на написание докладов, оценивающих перспективы компаний в отдельной индустрии, и прогнозирование их вероятной эффективности. Эти прогнозы, в свою очередь, являются достаточно прямым путем анализа эффективности самих аналитиков, позволяющим увидеть, стоят ли они зарплат в несколько миллионов долларов, которые получают лучшие из них. Если их прогнозы точны, они стоят каждого заработанного ими пенса.
Все внешние признаки дают основание предположить, что эти аналитики являются всего лишь устройствами «подключи и работай»: возьмите их в другой банк, дайте им их компьютеры и файлы, и они начнут исследовать свои компании. Как сказал директор по исследованиям одного из банков о мобильности аналитиков: «Я думаю, вы работаете, когда вы здесь, и вы работаете, когда вы там. Клиент не меняется. Вам нужны ваша картотека и ваши файлы, и вы в деле»14.
Но Гройсберг обнаружил, что это совсем не так. Вместе со своими коллегами по исследованию он собрал числовые данные по всем фондовым аналитикам США, которые входили в рейтинг Institutional Investor , отраслевого журнала, ежегодно публикующего список всех лучших аналитиков, и выявил 366 специалистов из этого списка, поменявших банки с 1988 по 1996 год.
Учтите, что Institutional Investor ежегодно включает в рейтинг только 3 процента из многих тысяч аналитиков США. Это лучшие из лучших, настоящие звезды. И то, что обнаружил Гройсберг, было поразительным: если входившие в рейтинг аналитики оставались в своих банках, существовала вероятность в 89,4 процента, что на следующий год они снова войдут в рейтинг. Эти шансы падали до 69,4 процента, если они переходили в конкурирующую компанию. Аналитики, занимающие первое место в тот или иной год, имели шансы в 10,6 процента оставить за собой высшее место, если он или она не меняли работу, но шансы тех, кто сменил место работы, падали до 5,6 процента.
Наблюдалось также влияние на долгосрочную эффективность: тот основной состав звезд, которые остались в тех же банках, обладал вероятностью в 54,3 процента вернуться на верхние позиции рейтинга как минимум один раз за пять последовательных лет; суперзвезды, поменявшие место работы, имели вероятность только в 39 процентов.
Параллель с футболом очевидна. Спортивные директора «Пари Сен-Жермен» и мюнхенской «Баварии» допускают, что игрок или главный тренер – устройство «подключи и работай»: возьмите его в команду или отдайте команду в его руки, и он начнет функционировать. Они думают, что талант мобилен. Если перефразировать нашего директора банка, «вам нужны ваши бутсы и ваши щитки, или ваш планшет и ваш свисток, и вы в деле». Числа говорят, что все далеко не так просто.
Гройсберг доказал, что его принцип, в отличие от самих «вольных птиц», легко переносится в другие области, даже спорт. В американском футболе у пантера есть только одна работа. Когда команды решают (как вы помните, неправильно) ударить по мячу на четвертом дауне, он просто получает мяч и должен выбить его ногой как можно дальше вниз поля. С другой стороны, принимающие игроки являются частями целого: они бегут в различных комбинациях, координируясь с квотербэком, приспосабливаясь на ходу к защите противника.
Гройсберг обнаружил, что эффективность «вольных птиц» – пантеров, которые в буквальном смысле слова являются обособленными игроками, не снижается, если они поменяли команду, но ключевые характеристики принимающих падают в течение полного года после подписания контракта с новой командой. В футболе нет по-настоящему обособленных игроков (ближе всего к этому понятию голкиперы, но и они должны взаимодействовать с защитой), так что мы должны ожидать периода адаптации.
В Chasing Stars Гройсберг рекомендует, чтобы для минимизации этого эффекта компании или клубы делали все возможное для поддержки изнутри15. Где это невозможно, они должны иметь комплексный план по приему только тех новичков, которые соответствуют их культуре и могут осознанно и осторожно слиться с командой. Он пишет: «Нанимайте осторожно, но интегрируйте осознанно и быстро ».
Кажется, в футбольных клубах этого не происходит. До недавнего времени очень немногие из них нанимали специалиста для помощи игрокам освоиться вне поля, часто заставляя их самостоятельно искать жилище и ходить по школам, чтобы подобрать подходящую для своих детей.
В «Челси» также было принято оставлять новых игроков на произвол судьбы.
«Я погрузился в проблемы, связанные с моей ситуацией как иностранца, – написал в своей автобиографии Дрогба, предшественник Торреса. – Клуб «Челси» не оказал мне необходимой помощи. Мы иногда смеялись над этим с Галласом, Макелеле, Кежманом, Жереми. «Что, и ты до сих пор живешь в отеле?» После всех этих беспокойств я не чувствовал слияния с командой»16.
Этому можно помочь, применив то, что в корпоративном мире известно как «вывод»: нанимать звезду и некоторых из его товарищей по команде. Гройсберг обнаружил, что лучшие аналитики, перешедшие в новую компанию вместе с несколькими коллегами, не переживают спад эффективности. «Челси» сделала это, когда нанимала Моуринью (за ним из «Порту» последовали четыре сотрудника, в том числе Виллаш-Боаш, и два игрока), но не повторила этого снова, подписав семь лет спустя контракт с его молодым протеже. Виллаш-Боаш привел с собой только двух сотрудников. Его помощник, Роберто ди Маттео, который покинул ряды футболистов «Челси» за девять лет до этого, тоже по всем понятиям был адаптирующимся новичком. Неудивительно, что Виллаш-Боаш чувствовал себя некомфортно.
Некомфортно было и Торресу, несмотря на то что на стадионе «Стэмфорд Бридж» он присоединился к своему бывшему товарищу по команде, Йосси Бенаюну, а вскоре воссоединился и с Раулем Мейерлешем. Этого недостаточно. Моуринью видел вокруг себя шесть знакомых лиц. Возможно, он, а не его бывший протеже, должен был бы назвать себя «группой один».
Дата добавления: 2018-10-26; просмотров: 228; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!