Організація маркетингової діяльності

З позиції менеджменту (управління бізнесом) всі підприємства, фірми мають спільну ознаку — вони є організаціями. Організація — це група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальних цілей. Складні організації мають такі загальні характерис­тики: ресурси, залежність від зовнішнього середовища, вертикальний і горизонтальний розподіл праці, необхідність ефективного уп­равління. Із цих позицій управління організацією розуміють як про­цес планування, організації, мотивації і контролю, необхідний для формулювання й досягнення поставлених цілей. Ключ до успіху діяльності полягає в дотриманні й постійному забезпеченні певної логіки в організації управління підприємством. Основною передумо­вою ефективної роботи фірми є насамперед кваліфіковані дії її менед­жерів, у тому числі менеджерів з маркетингу.

Організація маркетингу на підприємстві базується на відповідних організаційних структурах (підрозділах). Такі структури можуть ство­рюватись згідно з виконуваними функціями, за географічними регіонами, товарами, марками, ринками тощо. В будь-якому разі в та­ких структурах здійснюються усі функції маркетингового менедж­менту відповідно до цілей і завдань менеджменту підприємства.

До основних принципів організації маркетингу на підприємстві належать:

• цілеспрямованість — відповідність цілям, стратегії, політиці під­приємства; спрямованість на пошук і задоволення потреб спожи­вачів;

• чіткість і оптимальність організаційної структури відповідно до стратегії, цілей та завдань маркетингу;

• визначення напрямків діяльності — орієнтація на конкретну кон­цепцію, чітке визначення функцій і завдань кожного підрозділу та його працівників;

             • гнучкість — своєчасне реагування на зміни у навколишньому се­редовищі та можливостях підприємства;

• скоординованість і узгодженість дій маркетингових підрозділів (окремих працівників) для досягнення максимального ділового ефекту;

• економічність — витрати на маркетинг мають покриватись дохо­дами від реалізації маркетингових заходів;

• наявність висококваліфікованих кадрів, постійна увага до їх вдосконалення;

• активна маркетингова політика — пошук нових ринків, вивчення потреб конкретних споживачів тощо.

Досягнення цілей підприємства залежить насамперед від вибраної стратегії фірми та її організаційної структури. У складі загальної організаційної структури відповідну організаційну структуру маркетингу на підприємстві можна визначити як сукупність служб, від­ділів, підрозділів, до складу яких входять працівники, що займають­ся маркетинговою діяльністю. Маркетингова діяльність, як відомо, передбачає дослідження ринку, вирішення питань товарної політи­ки, управління процесами товарного руху — збуту продукції, ціно­утворення, комунікації фірми та ін.

Маркетингові структури визначаються розміром ресурсів підпри­ємства; специфікою його продукції і ринків, де вона реалізується; за­гальною структурою управління підприємством. Можлива велика кількість варіантів маркетингової структури. Але найчастіше маркетин­гову діяльність підприємства в його структурі об'єднують за функціями або товарами. Крім того, організаційна структура маркетингу може бу­ти орієнтована на ринки і споживачів, на регіони або такі комбінації, як функції-товари, функції-ринки, функції-регіони.

Структура функціонального типу доцільна для підприємств, які мають невелику кількість товарів і ринків. Можливий варіант функціональної побудови відділу маркетингу показано на рис. 11. Функціональна організація маркетингу базується на розподілі праці згідно з існуючими і новими функціями, на спеціалізації праців­ників. Якщо номенклатура продукції невелика, функціональна ор­ганізація маркетингу сприяє високій маневреності завдяки простоті управління. У разі розширення номенклатури продукції, що випускається й реалізується підприємством, виробнича маневреність зни­жується, оскільки збільшується період реакції на зміну зовнішніх умов. Функціональну структуру маркетингу характеризує слабка гнучкість стратегії, орієнтація на досягнення поточного ефекту — вона не сприяє динамізму й новаторству.

 

 

Рис. 8.4. Відділ маркетингу (функціональна структура)

 

Таким чином, функціональна структура є ефективною формою організації тільки при усталеному виробництві обмеженого асортименту виробів, її можна розглядати як базову при побудові інших організаційних структур маркетингу.

Для підприємств, які випускають велику кількість різноманіт­ної продукції, що потребує специфічних умов виробництва й збу­ту, доцільною є організація маркетингу за товарним принципом (рис. 8.5.).

 

Рис. 8.5. Відділ маркетингу (товарна структура)

Така організація має певні переваги. Управляючий певним товаром координує весь комплекс маркетингу щодо цього товару і швидше реагує на проблеми, що виникають на відповідному ринку. Порівняно з функціональною товарна структура потребує більших витрат, оскільки має більшу кількість працівників. Тому найчастіше організація маркетингу за товарним принципом застосовується на ве­ликих підприємствах при значному обсягу продажу кожного товару.

Якщо підприємства продають свою продукцію на різних ринках, де потреби споживачів у товарі неоднакові, а товари потребують специфічного обслуговування, доцільно застосовувати організацію маркетингу за ринками (рис. 8.6). Ринком при цьому може бути галузь промисловості, сегмент однорідних покупців тощо. Основні ринки закріплюються за відповідними управляючими, які разом зі спеціалістами функціональних підрозділів розробляють плани за різноманітними напрямками функціональної діяльності. На підприємствах, які пропонують свою продукцію багатьом регіонам, у кожному з яких потрібно враховувати специфіку спожи­вання цієї продукції, маркетингові структури можуть бути організовані за регіонами (рис. 8.7). Така маркетингова структура найчастіше зустрічається у великих децентралізованих фірмах (особливо міжнародних) з численними ринками. Недоліком цієї маркетингової структури, як і структур, орієнтованих на товари й ринки, є певне дублювання робіт і проблеми координації діяльності.

Рис. 8.6. Організація маркетингу, орієнтована на споживачів (ринки)

 

 

 

Рис. 8.7. Регіональна організаційна структура маркетингу

 

 

 

 

Рис. 8.8. Організаційна структура маркетингу, побудована за функціями і товарами

Організаційні структури маркетингу, побудовані за функціями і товарами, функціями і ринками, а також за функціями і регіонами , подані відповідно на рис. 8.8, 8.9, 8.10. Для великих підприємств з диверсифікованим виробництвом і значною кількістю ринків характерна так звана матрична побудова маркетингової організаційної структури (рис. 8.11). Перевагами такої моделі є можливість забезпечити комплексне виконання робіт, зеко­номити витрати, уникнути паралелізму в роботі. До недоліків нале­жать труднощі в організації структури, у визначенні функцій її окре­мих складових.

 

 

 

Рис. 8.9. Організаційна структура маркетингу, побудована

за функціями і ринками

 

Маркетингові структури будь-якого типу повинні бути гнучкими, оскільки вони залежать від стратегії підприємства, яка може зміню­ватись у разі зміни споживчого попиту, збільшення масштабів та ус­кладнення виробництва, під впливом досягнень науково-технічного прогресу тощо.

 

 

Рис.8.10. Організаційна структура маркетингу, побудова за функціями і регіонами

 

  8.3. Маркетинговий контроль

 Оскільки під час виконання плану маркетингу виникає безліч неперадбачуваних ситуацій, відділ маркетингу має постійно контролювати виконання плану. Система маркетингового контролю необхідна для підтвердження ефективності діяльності підприємства. Існує три типи маркетингового контролю (табл. 8.3 )

Таблиця 8.3

Типи маркетингового контролю

 

Тип контролю	Відповідальні за здійснення контрою	Мета контролю	Прийом та методи контролю
Контроль за виконанням річних планів	Вища та середня ланки управління	Переконатися в досягненні запланованого	Аналіз можливостей збуту. Аналіз частки ринку. Аналіз співвідношення витрат на маркетинг і збут. З'ясування ставлення учасників маркетингового середовища до товару та фірми
Контроль за прибутковістю	Контролер маркетингу	З’ясувати на чому підприємство заробляє гроші, а на чому втрачає	Оцінка рентабельності діяльності з розбивкою за товарами, територіями, сегментами ринку, торговельними каналами та обсягами замовлень
Стратегічний контроль	Вища ланка керівництва	З’ясувати, чи насправді підприємство використовує всі маркетингові можливості, наскільки ефективно воно це здійснює	Ревізія маркетингу

 

Контроль за виконанням річних планів полягає у порівнянні поточних показників з контрольними цифрами річного плану. Контроль за виконанням річних планів передбачає аналіз можливостей збуту, частки ринку, співвідношення витрат на маркетинг і збут, а також з'ясування ставлення споживачів до товару та фірми.

          Аналіз можливостей збуту полягає у визначенні та оцінці фактич­них обсягів продажу порівняно із запланованими. На початку слід про­аналізувати статистичні дані про збут. Ретельний аналіз показників збу­ту дає змогу сформувати програму маркетингових дій, розроблену окре­мо за товарами, асортиментними групами, ринками, географічними регіонами, торговельними агентами, типами споживачів, періодами часу.

Загальну статистику збуту треба доповнювати аналізом частки ринку з метою оцінки становища підприємства порівняно з конкурентами. Якщо ринкова частка підприємства збільшується, його конкурентне ста­новище зміцнюється, якщо зменшується — діяльність конкурентів ефек­тивніша.

Контроль за виконанням річного плану потребує підтвердження ефективності використання коштів для досягнення запланованих об­сягів збуту. Постійний контроль за співвідношенням витрат на марке­тинг та обсягів продажу допомагає підприємству підтримувати витра­ти на маркетинг на належному рівні.

Підприємству важливо виявляти всі можливі зміни у споживчих сим­патіях. Для цього використовують різноманітні методи спостереження за ставленням до фірми та її товару споживачів, посередників, контак­тних аудиторій та інших учасників маркетингового середовища.

Виявивши зміни у споживчих симпатіях і значні розбіжності між фактичними показниками та цільовими настановами річного плану, ме­неджери з маркетингу мають вжити відповідних заходів з метою виправ­лення становища. У разі різкого зменшення обсягів продажу можна за­планувати:

• скоротити виробництво;

• вибірково знизити ціни;

• посилити активність торговельного персоналу;

• оновити товарний асортимент;

• активізувати заходи просування товару на ринку.

Контроль за прибутковістю передбачає оцінку рентабельності діяльності підприємства в розподілі за товарами, територіями, сегмента­ми ринку, торговельними каналами та обсягами замовлень. Контроль за прибутковістю має бути поетапний (рис. 8.12.).

Практично контроль за прибутковістю здійснює персонал служби фінансового контролю, зокрема контролери з питань маркетингу. Конт­роль за прибутковістю спирається на фінансовий контроль, однак остан­ній його не обмежує. Керівництво повинно мати інформацію про вико­ристання трудових ресурсів, якість продукції, дослідження ринку, науково-дослідну і дослідницько-конструкторську діяльність. На підставі цих даних приймають рішення, спрямовані на підвищення рентабельності підприємства.

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 8.12. Етапи контролю за прибутковістю

Стратегічний контроль — це контроль за дотриманням запланова­ної стратегії підприємства, його місії, цілей та завдань — передбачає ревізію маркетингу.

Завдання ревізії маркетингу — визначити, які пункти маркетингово­го плану не реалізуються і з яких причин; чи правильно визначено мету та завдання маркетингу і розроблено його структуру; якою мірою у стратегії маркетингового плану враховано зміни в ситуації на ринку, у навко­лишньому середовищі тощо.

Головне завдання ревізії— розробити пропозиції, на підставі яких
необхідно коригувати діючі маркетингові плани; ці пропозиції необхідно враховувати при складанні майбутніх планів.

Результати ревізії маркетингу з розробленими рекомендаціями щодо вдосконалення подальшої маркетингової діяльності підприємства з урахуванням змін у маркетинговому середовищі подають вищому

керівництву. Рішення щодо прийняття необхідних заходів затверджує рада директорів підприємства.

Ревізію маркетингу здійснюють за певним планом. Приклад плану
і ревізії маркетингу, згідно з яким ревізор з маркетингу може збирати
інформацію під час ревізії, наведений у табл. 8.4.

 

Таблиця 8.4

План ревізії маркетингу

 

Частина І. Ревізія маркетингового середовища: • макросередовище; • мікросередовище	Частина ІІ. Ревізія стратегії маркетингу: • програма діяльності (місія) фірми; • терміни досягнення поставлених цілей; • якість реалізації поставлених цілей	Частина ІІІ Ревізія організації служби маркетингу: • відповідність структури служби маркетингу існуючими умовами; • функціональна ефективність служби маркетингу; • ефективність співпраці функціональних підрозділів і служби маркетингу
Частина ІV Ревізія допоміжних систем маркетингу: • система маркетингової інформації; • система планування маркетингу; • система маркетингового контролю	Частина V Ревізія результативності маркетингу: • аналіз прибутковості; • аналіз ефективності витрат	ЧастинаVІ Ревізія складових комплексу маркетингу: • товарна політика; • цінова політика • збутова політика; • комунікаційна політика

 

Складові плану ревізії маркетингу залежать від її масштабів: ревізія однієї зі складових маркетингу чи всебічна перевірка стану маркетинго­вої системи підприємства.

Створюючи систему контролю та здійснення ревізій, необхідно усвідомлювати, яке завдання висувається при цьому, визначати критерії оцінки результативності системи, як оперативно можна використати результати ревізій, хто буде цим опікуватись, якими будуть витрати.

Для заміток
НАВЧАЛЬНО-МЕТОДИЧНЕ ВИДАННЯ

 

МАРКЕТИНГ

Конспект лекцій

---

Дата добавления: 2018-09-23; просмотров: 224; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!