Преимущества и недостатки объектно - ориентированного подхода

Особенность процесса разработки современных сложных инфор­мационных систем состоит в том, что центр тяжести смещается от программирования к более ранним этапам — анализу и проектирова­нию. Использование ИС, осуществляющих автоматическую генера­цию кодов, возможность повторного применения проектных решений и сборки системы из готовых компонентов значительно упрощает процесс программирования, поэтому эффективность принятых мето­дик анализа и проектирования имеет решающее значение для реализа­ции проектов.

Преимущества объектно-ориентированного подхода

Распараллеливание работ. Как было отмечено выше, программи­рование и тестирование отдельных компонентов системы возможно до завершения проектирования, что экономит время разработки. При проектировании может возникнуть необходимость внесения измене­ний в существующие классы или потребоваться введение новых объ­ектов или классов. В этом случае, вернувшись к этапу проектирования или даже к анализу, можно внести изменения и дополнения, не под­вергая проект полной переработке.

Упрощение внесения изменений. В отличие от структурного под­хода, в объектно-ориентированном подходе внесение изменений в проект имеет более локальный характер. В тех случаях, когда измене­ние носит характер уточнения, локализации, вводятся новые классы, наследующие поведение ранее созданных. Наследование — одно из основных свойств классов — позволяет в этих случаях не только не пересматривать ранее созданные объекты и классы, но даже обойтись без их повторной трансляции. В более сложных случаях, когда меня­ются методы, определяющие интерфейс классов, изменения в проекте будут более значительными, но и тогда они будут локализованы, за­трагивая лишь классы, использующие эти методы.

Гибкая архитектура и переносимость. Объектно-ориентирован­ная декомпозиция, в результате которой приложение представляется в виде совокупности классов и объектов, обеспечивает гибкость архи­тектуры системы. В клиент-серверной системе объекты могут разме­щаться как на местах клиента, так и на сервере. В гетерогенных (раз­нородных) сетях возможна реализация классов на компьютерах разных типов, а фиксированный интерфейс каждого класса, опреде­ляемый набором его методов, обеспечит правильность функциониро­вания системы. Изменения конфигурации оборудования не требуют внесения изменений в проект.

Повторное использование программных компонентов. Разраба­тываемые в рамках некоторого приложения классы обычно отражают типовые решения, поэтому их использование возможно и в других приложениях. Возможность повторного использования программных компонентов — одна из самых привлекательных черт объектно-ори­ентированного подхода. Библиотеки классов, отражающие опыт в оп­ределенной области, позволяют значительно снизить объем програм-

мирования при разработке новых приложений. При наличии развитых библиотек классов проектирование и программирование новых при­ложений будет в основном сводиться к сборке системы из готовых компонентов.

Для того чтобы повторное использование компонентов приносило свои плоды, разработчики программных систем должны:

• осознавать выгоды такого подхода;

• знать, какие части задачи могут быть решены с применением су­
ществующих программных средств;

• заниматься поиском подходящих для повторного использования
программ;

• стремиться найти такие программы;

• использовать их даже в том случае, если они лишь частично совпа­
дают с тем, что программист написал бы сам.

Следует заметить, что основные свойства классов и объектов — инкапсуляция, наследование и полиморфизм — полностью отвечают задаче повторного использования. В связи с этим а последние годы значительно возрос интерес к объектно-ориентированным информа­ционным системам, которые представляют удобные услуги, связан­ные с повторным использованием программных компонентов.

Естественность описания. Объектно-ориентированный подход позволяет описывать как статические, так и динамические отношения между объектами модели. По описанию предметной области, выпол­ненному на естественном языке, легко выделить объекты и статиче­ские связи между ними. Объекты соответствуют существительным, а связи — глаголам и отглагольным формам. Например, фраза "фирмы выполняют заказ" позволяет выделить классы объектов "фирма" и "заказ" и отношение между ними типа M:N, так как фирма может выполнять много заказов, а заказ может быть реализован разными фирмами.

Кроме того, свойства наследования и инкапсуляции предоставля­ют возможность каждому участнику проекта рассматривать модель с удобным для него уровнем детализации. Руководители проекта могут работать с верхним уровнем модели, где отражаются только основные классы, объекты и связи. Другие разработчики или эксперты имеют возможность работать с более мелкими терминальными объектами, их свойствами, связями, методами.

Недостатки объектно-ориентированного подхода

Объектно-ориентированная декомпозиция заметно отличается от алгоритмической, поэтому применение этой технологии связано как с преодолением психологических трудностей, так и с дополнительны­ми финансовыми затратами. Здесь следует учесть расходы на обуче­ние методике, ИС и языку программирования. Для некоторых органи­заций эти обстоятельства могут стать серьезными препятствиями. Следует заметить, что это не является недостатком собственно объ­ектно-ориентированного подхода, и в дальнейшем эти издержки бу­дут компенсированы теми выгодами, которые сулят объектно-ориен­тированные технологии.

Недостатки самого объектно-ориентированного подхода лежат в области программирования. Рассмотрим основные из них.

Динамическое связывание, предполагающее поиск метода в клас­се, которому принадлежит получающий сообщение объект, приводит к тому, что обращение к методу занимает в 1,75-2,5 раза больше вре­мени, чем к обычной подпрограмме. Это, конечно, замедляет работу приложения. Однако, как указывает Г. Буч, динамическое связыва­ние при использовании строго типизированных языков применяется примерно в 20% случаев вызовов методов. В результате снижаются непроизводительные потери времени. В приложениях, где такие по­тери критичны, приходится прибегать к специальным программист­ским приемам.

Другой недостаток связан с многочисленностью методов и их из­лишними вызовами. Это объясняется тем, что для доступа ко многим атрибутам объектов (а к защищенным — всегда) используются специ­альные методы. Вызов метода высокого уровня абстракции приводит к тому, что в системе происходит каскад вызовов — от методов более высоких уровней иерархии к методам более низких уровней. Если время является ограничивающим фактором, такая ситуация может оказаться неприемлемой. Выход здесь видится в том, что после соз­дания начального варианта системы производится его оптимизация для сокращения количества вызовов. Например, защищенные пере­менные можно сделать общедоступными и обращаться к ним напря­мую, уменьшая тем самым число вызовов.

На компьютерах с сегментированной организацией памяти объ­ектно-ориентированные системы при работе могут осуществлять ин­тенсивный межсегментный обмен, что отрицательно сказывается на

их производительности. Это вызвано тем, что классы обычно объяв­ляются в разных файлах и соответственно реализуются в разных сег­ментах. Проблема решается путем перераспределения классов по мо­дулям, логическое описание модели не изменяется.

Для задач реального времени, выполняющихся в высоком темпе, нежелательным является динамическое создание и удаление объек­тов, что также активно используется в объектно-ориентированных языках. Можно размещать такие объекты при создании программы, а не во время работы критичных по времени алгоритмов. Преодоление перечисленных затруднений связано с дополнительной работой про­граммистов, но в то же время не требует очень больших усилий, так как действия, которые надо предпринять, достаточно очевидны. Кро­ме того, подобные проблемы возникают весьма редко. Следует также заметить, что объектно-ориентированные языки обладают средства­ми, позволяющими достичь более высокого быстродействия про­грамм по сравнению с традиционными языками.

Существует расхожее мнение, что объектно-ориентированный подход труден для понимания, поэтому переход на объектно-ориенти­рованные технологии связан с большими затратами, которые не оку­паются. В действительности дело обстоит по-другому. Традиционная и объектно-ориентированная технологии с точки зрения получаемых результатов по-разному ведут себя по отношению к затратам на их ос­воение. При использовании традиционных технологий некоторые ре­зультаты можно получить и при сравнительно небольших затратах, однако на определенной стадии наступает насыщение, когда даже зна­чительные дополнительные затраты не приводят к существенному по­вышению эффективности.

Реинжиниринг : П 5 не автоматизируйте — уничтожайте

В данном приложении приводится перевод статьи одного из ос­новоположников реинжиниринга бизнеса М. Хаммера ( Reengineering Work : Don ' t Automate , Obliterate by Michael Hammer / Harvard Business Review , 1990), одним из первых затронувших эту про­блему. (Майкл Хаммер — президент Hammer and Company ( www . hammerandco . com ), консалтинговой фирмы, работающей в области информационных технологий, расположенной в г. Кем­ бридж:, штат Массачусетс).

Несмотря на десять, если не больше, лет реструктурирования и со­кращения, многие американские компании все еще не готовы рабо­тать в настоящее время. Технологии быстро меняются, жизненный цикл продуктов сокращается, а их разработка как будто замерзла во льдах. На дворе — эра потребителя, а заказы часто выполняются с ошибками, на запросы клиентов не отвечают неделями. Все более важным становится рациональное использование активов, а уровни товарных запасов превышают спрос многих месяцев.

Обычные методы повышения производительности — рационали­зация и автоматизация процессов — не привели к серьезным улучше­ниям, которые требуются компаниям. В частности, серьезные инве­стиции в информационные технологии принесли разочаровывающие результаты во многом из-за того, что компании используют техноло­гию только для того, чтобы механизировать старые способы вести дела. Они оставляют в неприкосновенности существующие процессы и используют компьютеры, чтобы просто их ускорить.

Однако ускорение процессов не может радикально повысить про­изводительность. Технологические процессы, механизмы управления и организационные структуры были разработаны в эпоху, когда не су­ществовало ни сегодняшних конкурентов, ни сегодняшних компьюте­ров. Они созданы в расчете на эффективность и контроль. Однако ключевые концепции нового десятилетия — это инновация и ско­рость, обслуживание и качество.

Пора перестать ходить коровьими тропами. Вместо оснащения су­ществующих процессов вычислительной техникой и программным обеспечением необходимо уничтожить их и начать заново. Следует подвергнуть наши компании "реинжинирингу": воспользоваться

мощью современных информационных технологий, чтобы радикаль­но перестроить бизнес-процессы и достичь значительного повышения их производительности.

В каждой компании есть великое множество неписаных правил: "решения о выдаче кредита принимает кредитный отдел", "для каче­ственного обслуживания клиентов необходим локальный склад", "формы следует заполнять полностью и по порядку". Цель реинжи­ниринга— порвать со старыми правилами организации и ведения биз­неса. Реинжиниринг включает в себя выявление этих правил и отказ от некоторых из них в пользу новых способов выполнения работы. Вновь разработанные процессы обусловят появление соответствую­щих новых правил. Только так можно достичь значительного повы­шения производительности.

Реинжиниринг нельзя спланировать детально и выполнять мелки­ми и осторожными шажками. Это предложение вида "все или ничего" с неопределенным результатом. Тем не менее у большинства компа­ний просто нет выбора — надо набраться смелости и начать работу. Для многих реинжиниринг — это единственная надежда порвать с ус­таревшими процессами, которые тянут их на дно. К счастью, руково­дители не беспомощны. Достаточное количество предприятий успеш­но перестроили свои процессы, что позволяет выработать несколько эмпирических правил для других.

Что сделали Ford и MBL

Японские конкуренты и молодые предприимчивые компании еже­дневно показывают пример того, что возможна значительно более вы-сокая производительность процессов. Они разрабатывают продукты вдвое быстрее, используют активы в восемь раз эффективнее, отвеча­ют клиентам в десять раз скорее. Некоторые крупные давно сущест­вующие компании также показывают пример того, что можно сде­лать. Компании Ford Motors и Mutual Benefit Life Insurance провели реинжиниринг процессов и в результате достигли конкурентного пре­имущества. Ford подверг реинжинирингу управление кредиторской задолженностью, a Mutual Benefit Life — обработку заявлений на при­обретение страховых полисов.

В начале 80-х гг., когда американская автомобильная промышлен­ность находилась в депрессии, руководство компании Ford решило ре­организовать среди прочих и отдел кредиторской задолженности в поисках возможностей сокращения издержек. Кредиторской задол-

женностью только в Северной Америке занимались более 500 чело­век. Руководство полагало, что путем рационализации процессов и ус­тановки новых компьютерных систем можно будет сократить число сотрудников примерно на 20%.

Энтузиазм прошел, как только специалисты Ford обратили внима­ние на опыт компании Mazda. В то время как руководство Ford пыта­лось уменьшить численность сотрудников до 400, отдел кредиторской задолженности в Mazda состоял из пяти человек. Разница в цифрах была потрясающей. Даже принимая во внимание меньший размер Mazda, выходило, что отдел кредиторской задолженности в Ford при­мерно в пять раз больше, чем нужно. Специалисты Ford понимали, что дело тут не в производственной гимнастике, не в пении гимна компа­нии и не в низких учетных ставках в Японии.

Руководство Ford переформулировало задачу: отдел кредитор­ской задолженности должен справляться со своими обязанностями при уменьшении числа служащих не на сотню, а на несколько сотен. Затем начались мероприятия по ее осуществлению. Прежде всего, ру­ководство проанализировало существующую систему. Когда отдел закупок выписывал заказ, его копия направлялась в отдел кредитор­ской задолженности. Позднее, когда отдел входного контроля полу­чал материалы, копия документа о получении также направлялась в отдел кредиторской задолженности. Тем временем сам отдел креди­торской задолженности получал счет от поставщика. Задача отдела кредиторской задолженности, таким образом, состояла в том, чтобы сличить заказ, документ о получении и счет. Если документы соответ­ствовали друг другу, отдел осуществлял платеж.

Больше всего времени, однако, в отделе тратилось на выявление расхождений между заказами, документами о получении и счетами. В таких случаях служащий отдела кредиторской задолженности дол­жен был выявить причину расхождения, задержать платеж, написать несколько документов, что значительно замедляло работу.

Один из способов улучшить положение дел — помочь служащему быстрее выявить причину несоответствия, однако лучший выбор — вообще предотвратить расхождения. Чтобы этого добиться, в Ford ввели "обработку без счетов". Теперь, когда отдел закупок дает заказ, информация о нем вводится в базу данных. Копии заказа никому не рассылаются. Когда товар прибывает на разгрузку, приемщик про­веряет базу данных, чтобы выяснить, соответствует ли этот товар ка­кому-либо неисполненному заказу. Если да, производится приемка,

сведения о которой также заносятся в базу данных. Если нет, заказ просто возвращается поставщику.

В соответствии со старыми процедурами, отделу было необходи­мо сверить 14 полей данных в документе о получении, заказе и счете, прежде чем осуществлять платеж поставщику. Новый подход позво­ляет сверять только три поля — номер детали, единицу измерения и код поставщика в заказе с записью о его получении. Сверка произ­водится автоматически, чеки распечатываются и рассылаются постав­щикам.

Таким образом, компания Ford, выбрав радикальные измене­ния, достигла значительного улучшения — количество сотрудников уменьшилось на 75%, а не на 20%, как планировалось ранее. Посколь­ку теперь не существует разночтений между финансовым и матери­альным учетом, входной контроль значительно проще, а финансовая информация — точнее.

Компания Mutual Benefit Life, восемнадцатая по величине фирма, занимающаяся страхованием жизни, провела реорганизацию процес­сов обработки заявлений на приобретение страховых полисов. До ре­организации MBL обрабатывала заявления примерно так же, как и конкуренты. Длительный многоступенчатый процесс включал про­верку кредитоспособности, котировку, рейтинг, андеррайтинг и т.п. Заявление проходило 30 этапов обработки в пяти отделах силами 19 человек. В лучшем случае MBL обрабатывала заявление за 24 часа, однако в большинстве случаев на это уходило от 5 до 25 дней. Боль­шая часть времени тратилась на передачу информации из одного отде­ла в другой (другая страховая компания как-то оценила среднее время обработки заявления в 22 дня, из которых фактическая работа занима­ла всего 17 минут).

Жесткий последовательный процесс, принятый в MBL, имел мно­жество осложнений. Например, когда клиент хотел получить деньги по старому полису в связи с истечением срока и приобрести новый, от­дел текущих операций должен был запросить у казначейского отдела чек, получить по которому деньги мог бы только сотрудник MBL. Этот чек вместе с необходимыми документами затем поступал в отдел новых операций.

Для улучшения обслуживания клиентов президент MBL потребо­вал повысить производительность на 60%. Было очевидно, что для достижения этой цели нужны были кардинальные технологические изменения. Рабочая группа установила, что с помощью баз данных и

вычислительных сетей можно донести значительный объем информа­ции до отдельного сотрудника, а с помощью экспертных систем мож­но помочь в принятии обоснованных решений людям с ограниченным опытом. Применение этих принципов привело к появлению нового процесса обработки заявлений, который очень сильно изменил всю организацию и имел очень мало общего со старым.

Компания MBL отказалась от старого штатного расписания и организационной структуры и создала новую должность — управ­ляющий делом (case manager). Управляющие делами несут пол­ную ответственность за заявление с момента, когда оно получено, домомента, когда выпускается полис. В отличие от клерков, раз за разом исполняющих одну и ту же задачу под бдительным взором начальника, управляющие делами работают автономно. Больше не существует передачи запросов клиентов от одного сотрудника к другому.

Управляющие делами способны выполнить все задачи, связан­ные с обработкой заявления, поскольку в их распоряжении находят­ся рабочие станции с установленными на них экспертными система­ми, подключенные к широкому набору автоматизированных систем, реализованных на мэйнфрейме. В трудных случаях управляющий делом запрашивает помощь старшего андеррайтера или врача, од­нако эти специалисты работают в качестве консультантов и со­ветников управляющего делами, который все время контролирует ситуацию.

Предоставление сотрудникам права самостоятельно проводить полную обработку заявления принесло огромный оперативный эф­фект. Теперь MBL может обработать заявление за четыре часа, а сред­нее время обработки составляет от двух до пяти дней. Компания со­кратила штат на 100 человек, а управляющие делами сегодня способны обрабатывать вдвое больше заявлений, чем компания обра­батывала раньше.

Сущность реинжиниринга

Реинжиниринг основан на концепции прерывистого мышления — отыскании устаревших правил и фундаментальных допущений, на ко­торых строится работа, и решительном разрыве с ними. Если мы не меняем эти правила, мы просто переставляем стулья на палубе "Тита­ника". Нельзя достичь кардинального повышения производительно-

сти только автоматизацией существующего процесса. Скорее следует проверить обоснованность существующих допущений и отказаться от старых правил, которые, собственно, и являются причиной недоста­точной производительности.

На любом предприятии существуют неписаные правила, остав­шиеся от предыдущих десятилетий: "клиенты не ремонтируют свое оборудование самостоятельно", "для качественного обслуживания клиентов необходимы локальные склады", "решения по закупкам принимаются в головном отделении". Эти правила организации рабо­ты основаны на допущениях относительно технологии, людей и целей организации, которые уже давно не соответствуют действительности. Возможности сегодняшних информационных технологий очень вели­ки и быстро расширяются. Качество, инновация и обслуживание сего­дня важнее, чем издержки, рост производительности и контроль. Зна­чительная часть населения хорошо образована и способна взять на себя необходимую ответственность, работники ценят независимость и считают, что стоит интересоваться их мнением о том, как работает предприятие.

Неудивительно, что наши бизнес-процессы и структуры устарели и потеряли актуальность: они не менялись при изменении технологии, демографии и целей предприятия. Чаще всего мы организовывали ра­боту в виде последовательности не связанных друг с другом задач и создавали сложные механизмы контроля за ходом работы. Такое положение вещей зародилось еще во времена "промышленной рево­люции", когда специализация и разделение труда могли помочь преодолеть неэффективность работы ремесленников. Предприятия разбивали работу на узко определенные задачи, собирали людей, ис­полняющих эти задачи, в цеха и отделы и назначали руководителей для администрации системы.

Наши сложные системы насаждения контроля и дисциплины сре­ди тех, кто фактически выполняет работу, были созданы в послевоен­ный период. Тогда главной целью был быстрый рост, не осложненный банкротством, поэтому предприятия сосредоточивали основное вни­мание на издержках, росте и контроле. Поскольку людей, способных к работе невысокого уровня сложности, было достаточно, а хорошо об­разованных профессионалов — мало, системы контроля постоянно подавали информацию на верхние уровни организации для сведения тех немногих, кто предположительно знал, что с ней делать.

Такие схемы организации работы укоренились настолько глубо­ко, что, несмотря на все их недостатки, уже сложно представить, что­бы работа выполнялась как-либо иначе. Структура обычного процес­са фрагментирована и раздроблена, в ней отсутствует интеграция, необходимая для поддержания качества и организации обслужива­ния. В результате люди начинают подменять задачи процесса узко оп­ределенными целями своих отделов, как будто глядя на мир из тун­неля. Когда работа передается от человека к человеку и из одного подразделения в другое, неизбежны ошибки и задержки. Размывают­ся границы ответственности и теряются наиболее важные вопросы. Более того, никто не видит ситуацию в целом достаточно хорошо, для того чтобы быстро реагировать на изменения в ней.

Руководители уже пытались приспособить процессы к новым об­стоятельствам, однако обычно это только приводит к дополнитель­ным проблемам. Если, скажем, обслуживание клиента поставлено неудовлетворительно, они совершенствуют его на основе сущест­вующей организации. Разрастается бюрократия, увеличиваются из­держки, а более предприимчивые конкуренты наращивают долю рынка.

При проведении реинжиниринга необходимо освободиться от ус­таревших бизнес-процессов и принципов их разработки и создать но­вые. В Ford было старое правило: "мы платим, когда получаем счет". Никто никогда не устанавливал это правило и не фиксировал его су­ществование, однако именно оно определяло процесс работы с креди­торской задолженностью. Реинжиниринг выявил это правило и заме­нил его новым: "мы платим, когда получаем товар".

При проведении реинжиниринга необходимо рассмотреть осново­полагающие процессы с кросс-функциональной точки зрения. Спе­циалисты Ford обнаружили, что недостаточно перестроить только процесс управления кредиторской задолженностью. Объектом их внимания стал процесс приобретения товаров, который включал в се­бя, наряду с кредиторской задолженностью, их покупку и приемку.

Один из способов добиться кросс-функциональности — создать рабочую группу из представителей всех функциональных подразделе­ний, участвующих в реорганизуемом процессе или зависящих от его результатов. Рабочая группа должна критически проанализировать существующий процесс и точно выяснить, каков его желательный ре­зультат. Неважно, что происходит с формой 73 В в ее "путешествиях" по компании; важно понять, для чего вообще нужна форма 73В. Вме-

сто поиска возможностей для улучшения существующего процесса группа должна определить, какие его этапы реально добавляют стои­мость, и найти новые способы достижения результата.

Группа реинжиниринга должна без конца задавать одни и те же вопросы: "Зачем?", "А что, если?", "Зачем нужна подпись руководи­теля на бланке заявки?", "Это механизм контроля или точка принятия решения?", "А что, если руководитель подписывает только заявки на сумму свыше 500 долларов?", "А что, если он или она вообще их не просматривает?". Процесс решения этих вопросов может четко отде­лить необходимые части процесса от поверхностных деталей. Регио­нальные отделения одной из страховых компаний на Восточном побережье США в течение долгого времени готовили регулярную от­четность для отправки в головное отделение. Никто даже не знал, что эти отчеты просто подшивались в папки и никогда не использовались. Процесс просуществовал дольше, чем обстоятельства, которые вызва­ли его к жизни. Реинжиниринг должен выявлять такие ситуации.

Короче говоря, цель реинжиниринга — значительное улучшение. Он должен быть свободен от тривиальности и границ между подраз­делениями, его объем должен быть широким и кросс-функциональ­ным. Он должен использовать информационную технологию не для автоматизации существующего процесса, а для создания нового на его месте.

Принципы реинжиниринга

Создание новых правил, приемлемых в текущей ситуации, начи­нается с новой концепции бизнес-процесса — проще говоря, с чьей-то новой отличной идеи. Однако реинжиниринг не должен быть хаотич­ным. Некоторые принципы уже выявлены в практике ряда компаний и могут помочь в работе и другим.

Организовывайте достижение результата, а не выполнение за­дачи. Поручите одному человеку все стадии процесса. Постройте его работу на основе цели или результата, а не задачи. Реорганизация в Mutual Benefit Life, где управляющие делами целиком выполняют процесс обработки заявления, — яркий пример такого подхода.

Другой пример — реорганизация в одной из компаний, произво­дящих электронное оборудование. В ней существовало пять подразде­лений, которые выполняли пять стадий работы от продажи оборудо­вания до его установки у клиента. Одна группа выясняла требования

клиента, другая переводила эти требования во внутрифирменные ко­ды продукции, третья доставляла эту информацию на заводы и скла­ды, четвертая получала и собирала компоненты, а пятая доставляла и устанавливала оборудование. Процесс был основан на старой идее специализации и разделения труда, а также на ограничениях, прису­щих бумажной волоките. Подразделения имели четкую специализа­цию, и работать над конкретным заказом в конкретный момент време­ни могло только одно из них.

Заказ клиента систематически продвигался по стадиям. Однако такой последовательный процесс приводил к проблемам. Сотрудни­ки, получающие информацию от клиента на первой стадии, должны были получить все данные, даже если они не потребуются до пятой стадии. Постоянные передачи документации и ответственности при­водили к ошибкам и недоразумениям. И наконец, все вопросы относи­тельно требований клиента, возникающие на поздних стадиях работы, нужно было задавать исполнителям первой стадии, что приводило к задержкам и лишним исправлениям.

При реорганизации компания отказалась от такого конвейерного подхода. Ответственность за все стадии была возложена на одного человека — представителя службы клиента. Этот человек теперь ру­ководит всем процессом — приемкой заказа, его переводом в коды продукции, сборкой компонентов, доставкой и установкой продукта. Представитель службы клиента координирует процесс во многом подобно независимому подрядчику. Клиент общается с конкретным служащим, который всегда знает состояние дел с заказом.

Поручите исполнение процесса тем, кто использует его резуль­ тат. В стремлении к экономии многие компании организовали у себя специализированные подразделения для исполнения специализиро­ванных процессов. Каждое подразделение выполняет только один тип работы,и является "клиентом" процессов, исполняемых другими группами. Бухгалтерия занимается только учетом. Если ей нужны ка­рандаши, она дает заказ в отдел закупок, у которого есть необходимая информация и опыт. Отдел закупок находит поставщиков, проводит переговоры о цене, размещает заказ, проверяет качество и оплачивает счет — в конце концов бухгалтеры получают свои карандаши. Про­цесс работает (после длительной отработки), но медленно и неэффек­тивно.

Сейчас, в условиях широкой доступности компьютерных данных, отделы, подразделения и отдельные лица могут сделать намного боль-

ше самостоятельно. Существуют возможности реорганизовать про­цессы так, чтобы специалисты, заинтересованные в результате, могли бы исполнить все сами. Например, с помощью экспертных систем и баз данных подразделения могут самостоятельно осуществлять за­купки силами своих специалистов. Одна производственная компания реорганизовала процесс закупок именно так. Старая система, когда операционные подразделения просто посылали запросы, а отдел закупок занимался всем остальным, очень хорошо помогала конт­ролировать такие дорогостоящие закупки, как материалы и обору­дование. Однако для мелких закупок нестратегического характера, которые составляли примерно 35% заказов, система оказалась нерен­табельной — стоимость процесса приобретения иногда превышала стоимость приобретаемых товаров.

Новый подход позволил осуществлять эти приобретения силами клиентов процесса. С помощью базы данных проверенных поставщи­ков оперативные подразделения могут сделать заказ непосредственно поставщику с оплатой по кредитной карточке. В конце месяца банк, обслуживающий карточку,, предоставляет компании сведения обо всех сделках с использованием карточки, которые компания сверяет с системой внутреннего учета.

Когда одна из компаний, производящих электронное оборудова­ние, реорганизовывала процесс его обслуживания, она перенесла от­ветственность за некоторые стадии процесса на своих клиентов. Служба технического обслуживания компании сталкивалась с обыч­ными проблемами: техники не могли справиться с ремонтом из-за от­сутствия нужной детали, реакция на звонки клиентов была медлен­ной, а хранилище запасных частей — слишком большим.

Теперь клиенты выполняют мелкий ремонт самостоятельно. За­пасные части хранятся на площадках клиентов, а сведения о них име­ются в базе данных по складским запасам. Когда у клиента возникают проблемы, он звонит в службу технического обслуживания и описы­вает неисправность специалисту по диагностике, который анализиру­ет ее с помощью системы поддержки диагностики. Если проблему можно решить силами клиента, специалист подсказывает клиенту, ка­кой блок следует заменить и как это сделать. Позднее вместо вышед­шего из строя блока на склад подвозится новый. Техник выезжает к клиенту только при необходимости провести сложный ремонт, но и он не тратит время на получение необходимого блока на складе.

 

Когда процесс исполняется людьми, зависящими от его результа­тов, практически нет необходимости руководить процессом. Комму­никации и посредников можно устранить вместе с механизмами коор­динации усилий тех, кто исполняет процесс, и тех, кто использует его результат. Более того, значительно снижается острота проблемы пла­нирования ресурсов, необходимых для исполнения процесса.

Включайте обработку информации в реальный процесс, который генерирует эту информацию. Два упомянутых выше принципа реко­мендуют сокращать линейные процессы. Рассматриваемый принцип предусматривает перемещение работы от одного человека или под­разделения к другому. Почему бы организации, которая производит информацию, заодно и не обрабатывать ее? В прошлом у людей не бы­ло времени и возможностей делать и то, и другое. В большинстве ком­паний были созданы подразделения, которые только собирали и обра­батывали информацию, созданную другими подразделениями. Такое положение вещей основано на старом правиле специализации труда и вере в то, что люди на нижних ступенях организации не способны дей­ствовать в соответствии с информацией, которую они генерируют. Отдел кредиторской задолженности собирает информацию из отде­лов закупок и приемки и сверяет ее с данными поставщика. Контроль качества собирает и анализирует информацию, которую он получает с производства.

Реорганизованная система управления кредиторской задолженно­стью компании Ford воплощает новое правило. Так, отдел приемки, который генерирует информацию о полученном товаре, обрабатывает ее самостоятельно, не посылая в отдел кредиторской задолженности. Новая компьютерная система может сравнить доставку с заказом и подсказать направление дальнейших действий.

Считайте географически разнесенные ресурсы централизован­ ными. Конфликт между централизацией и децентрализацией давно уже стал классическим. Децентрализация любого ресурса (людей, оборудования, складских запасов) позволяет организовать лучшее об­служивание тех, кто использует этот ресурс, не взирая на его малую эффективность. Теперь компаниям уже не нужно искать золотую се­редину. Они могут воспользоваться базами данных, телекоммуника­ционными сетями и стандартными системами обработки, чтобы со­вместить выгоды централизованного ресурса (масштаб, координация) с выгодами гибкости и качества обслуживания.

В компании Hewlett-Packard, например, в каждом из более чем 50 производственных подразделений был свой отдел закупок. Такое по­ложение дел обеспечивало быструю реакцию на возникновение по­требностей и высокое качество обслуживания заводов, однако не давало экономии, в особенности на количественных скидках. В ком­пании Hewlett-Packard решили проблему, оставив отделы закупок в подразделениях и создав головное подразделение для их координа­ции. У каждого отдела закупок есть доступ к базе данных общего пользования, где хранятся данные о поставщиках и качестве их по­ставок, и право самостоятельно размещать заказы. Головной отдел закупок администрирует базу данных и использует ее при перегово­рах от лица компании в целом и для наблюдения за результатами рабо­ты других отделов закупок. В результате число поставок без опозда­ния выросло на 150%, время подготовки производства сократилось на 50%, количество неисправностей уменьшилось на 75%, а стоимость покупных изделий значительно упала.

Связывайте параллельные работы вместо интеграции их резуль­ татов. Децентрализованные закупки в компании Hewlett-Packard представляют собой один из видов параллельной обработки—разные подразделения исполняют одну и ту же функцию. Другой часто встре­чающийся вид параллельной обработки — различные подразделения исполняют разные функции, которые ведут к общему результату. Так, например, при разработке фотокопировальной машины независимые друг от друга подразделения разрабатывают различные подсистемы машины. Одна группа работает над оптикой, вторая — над механиз­мом подачи бумаги, третья — над источником питания и так далее. Одновременное исполнение различных этапов разработки экономит время, но в фазе интеграции и тестирования подсистемы часто отка­зываются функционировать совместно. Тогда начинается дорогостоя­щая повторная разработка.

Вообразите банк, который предоставляет различные виды кре­дита — займы, аккредитивы, финансирование под залог активов — через различные структурные подразделения. Эти подразделения мо­гут не знать, что одно из них уже выдало кредит тому или иному кли­енту. Каждое подразделение может выдать кредит повторно.

Новый принцип рекомендует создавать связи между параллель­ными функциями и координировать соответствующие действия в про­цессе их совершения, а не по окончании. Коммуникационные сети, базы данных общего пользования и видеоконференции могут объеди-

нить независимые группы и обеспечить постоянную координацию. Одна крупная электронная компания сумела добиться снижения вре­мени разработки более чем на 50%, применив этот принцип.

Принимайте решение там, где исполняется работа, и встраивай­ те контроль в процесс. В большинстве организаций люди, исполняю­щие работу, не контролируют ее ход и не принимают решения. Скры­тое допущение состоит в том, что те, кто фактически исполняет работу, не имеют ни времени, ни желания, ни знаний, достаточных для ее контроля и принятия решений. На этом допущении и строится вся иерархическая структура руководства. Бухгалтеры, аудиторы и начальники проверяют, фиксируют и контролируют работу. Руково­дители же принимают нестандартные решения.

Новый принцип подсказывает, что именно люди, исполняющие работу, должны принимать решения, а сам процесс должен иметь встроенный в него механизм контроля. Число уровней иерархии управления, таким образом, можно уменьшить, а саму организацию сделать более компактной.

Информационная технология может зафиксировать и обработать данные, а экспертные системы способны до некоторой степени пре­доставить знания, необходимые людям для самостоятельного приня­тия решений. По мере того как исполнители начинают обходиться без контроля и руководства, исчезает иерархия, а вместе с ней — бюро­кратические препоны.

Когда компания Mutual Benefit Life реорганизовала процесс обра­ботки заявлений, она не только сократила линейную последователь­ность, но и устранила потребность в руководителях. Эти два вида сокращений — вертикальное и горизонтальное — часто сопутствуют друг другу. Сам факт того, что работник видит только одну часть про­цесса, означает потребность в руководителе с более широким углом зрения. Управляющие делами в MBL ведут процесс от начала до кон­ца, что уменьшает потребность в традиционном руководстве. Роль ру­ководителя меняется — из контролера и начальника он становится по­мощником и наставником.

Фиксируйте информацию один раз — у источника. Последнее правило очень простое. Пока информацию было трудно передавать, ее часто собирали повторно. У каждого человека, отдела или подразде­ления были собственные требования и формы. Компании просто пы­тались пережить неизбежно возникающие задержки, ошибки ввода данных и общехозяйственные расходы. Но зачем мириться с такими

проблемами сейчас? Сегодня полученная информация может быть за­несена в базу данных, доступную всем, кому она может понадобиться. Штриховое кодирование, реляционные базы данных и системы обме­на данными позволяют легко собирать, хранить и передавать инфор­мацию. Одна страховая компания обнаружила, что в ходе обработки заявлений некоторые данные вводились в ее компьютерную систему до пяти раз. Путем интеграции систем компания смогла устранить из­быточный ввод данных, а заодно и необходимость сверять неизбежно возникающие ошибки.

Думайте масштабно

Реинжиниринг вызывает к жизни множество изменений не толь­ко в бизнес-процессе. Обязанности работников, организационные структуры, системы управления — все, что связано с процессом, должно быть взаимоувязано. Другими словами, реинжиниринг — это огромная работа, которая требует изменений во многих областях ор­ганизации.

В ходе реорганизации управления кредиторской задолженностью в компании Ford приемщикам необходимо было научиться: использо­вать компьютеры для проверки информации о поставках; принимать решения относительно целесообразности приемки товара. Агентам по закупкам также пришлось взять на себя новые обязанности — напри­мер, заказы, которые они вводили в базу данных, должны были содер­жать информацию о том, куда высылать чек. Изменилось и отношение к поставщикам: их уже не считали противниками, они стали партнера­ми по общему бизнес-процессу. Пришлось приспосабливаться и по­ставщикам. Во многих случаях счета, высылаемые клиентам, были основой системы учета. По меньшей мере один поставщик решил для себя проблему по-своему — он продолжал распечатывать счета, но не высылал их компании Ford, а сверял полученные платежи с неотправ­ленными счетами.

Весьма значительные изменения произошли и в компании Mutual Benefit Life. Ввести должность управляющего делом в существую­щую штатную структуру было невозможно — ответственности было много, а подчиненности никакой. MBL пришлось изменить штатную структуру и политику вознаграждения сотрудников и, кроме того, вы­работать такую схему, по которой люди, исполняющие работу, вос­принимались как более важные, чем те, кто руководил работой. Схе-

мы продвижения по службе, программы подбора и подготовки кадров—эти и многие другие системы руководства были пересмотре­ны, чтобы поддержать новую конструкцию процесса.

Размах этих изменений показывает, что для успешного реинжини­ринга необходим один фактор — высшее руководство, наделенное во­ображением. Никому в организации не нужен реинжиниринг. Это запутанный и сложный процесс, влияющий на все, к чему люди уже давно привыкли. Только если поддержка высшего руководства "про­живет" дольше, чем скептицизм, люди воспримут реинжиниринг всерьез. Некий шутник в одной электронной компании однажды заме­тил: "Каждые несколько месяцев у нашего руководства меняется ре­лигия. Сначала это было качество, потом — обслуживание, потом — упрощение организации. Мы просто затаив дыхание ждем, когда это пройдет и все станет так, как было". Приверженность идее и постоян­ство, возможно, с легким налетом фанатизма, необходимы, чтобы привлечь на свою сторону тех, кого устраивает существующее поло­жение вещей.

Принимая во внимание инерцию старых процессов и структур, трудности исполнения плана реинжиниринга вряд ли можно преуве­личить. Однако трудно недооценить и перспективы, в особенности для давно существующих компаний. Крупные традиционные орга­низации — это совершенно не обязательно динозавры, обреченные на вымирание, однако они перегружены непроизводительными расхода­ми и непродуктивно работающими сотрудниками. Избавляться от них по одному совсем не достаточно, чтобы успешно конкурировать с энергичными новыми предприятиями или оптимизированными япон­скими компаниями. Американским компаниям нужны быстрые изме­нения и серьезные улучшения.

У нас есть все необходимые для работы инструменты. Информа­ционная технология предлагает множество способов реорганизации производства. Однако наши решения относительно технологий долж­ны диктоваться нам, в том числе и воображением. Мы должны иметь смелость сократить на 78 дней 80-дневный производственный цикл, уменьшить общехозяйственные расходы на 75% и устранить появ­ление 80% ошибок. Эти цели нельзя считать недостижимыми. Если у руководства есть фантазия, реинжиниринг даст возможность ее осуществить.

_{П 6} Темы для самостоятельной работы

В качестве предметной области для тренировки навыков модели­рования бизнес-процессов средствами технологии IDEF предлагается популярная в настоящее время ситуация — организация работы обра­зовательных учреждений в различных вариантах — государственных и негосударственных, с филиалами и без на различных этапах их жиз­ненного цикла: «набор — обучение — вручение дипломов».

Ситуация богата вариантами: очное и заочное образование, вечер­няя и дневная формы обучения, различный статус — с образованием юридического лица для филиалов или без образования.

Богата эта тема также и конкретными целями — «поступить в ин­ститут», «подготовиться к ответственному экзамену (зачету)» в про­цессе обучения, грамотно «спланировать» подготовку рефератов, за­четных работ и их защиту и т.д. Предлагается несколько точек зрения, с которых можно рассмотреть бизнес-процессы, реализующие дости­жение этих целей: студент (абитуриент), ректор (декан), родители и другие.

Бесконечное разнообразие вузовских технологий обучения здесь может быть также проработано в целях приобретения навыков: с возможностями пересдач своему лектору и без этого, с выездом преподавателей «на места» или, напротив, с использованием мест­ных преподавательских кадров, с возможностями пересдачи неудов­летворительных оценок в сессию или без этого.

Как показывает опыт, любой преподаватель, комбинируя зало­женные в предлагаемой для изучения сфере возможности, может предложить достаточное количество индивидуальных заданий для любого количества учебных групп.

В предлагаемой ниже таблице представлено 27 таких тем (пример­но на две академические группы обучаемых), имеющих одинаковые, в данном случае, исходные задания:

построить функциональные модели процессов (согласно вы­бранной строке таблицы заданий), включающие «контекст­ ную» и «декомпозиционную» диаграммы, по правилам ме­ тодологии IDEF -технологий, обсуждаемых в этой книге.

 

 

зо  №  Содержание задания темы	Основные моделируемые функции системы	Точка зрения Примечания и комментарии
1 Организация работы регионального филиалг	Обеспечить филиал всеми видами по­мощи для организации:
		Ректорат го- Использовать квалифициро-
государственного вуза	- рекламной кампании;	ловного вуза ванные преподавательские
Цикл: "набор — обуче-	- приема вступительных экзаменов;	кадры на местах, где и реали-
ние — вручение дипло­мов"	- формирования групп Обеспечить филиал всеми видами учеб-	зовать процесс обучения (днев­ная форма)
	но-методической поддержки:
	- в процессе обучения;
	- в процессе контроля уровня знаний
	Обеспечить финансовую сторону дея-
	тельности филиала:
	- оплату труда работников филиала;
	- стипендию студентам;
	- выделение денежных средств для
	обеспечения повседневной работы
	(аренда, закупки и пр.)
2 Организация работы регионального филиала	Организовать набор студентов, сформи-гювать гоуппы	Директор          Форма обучения — дневная
государственного вуза	Обеспечить студентов методическими	филиала        Учесть возможность исполь-
Цикл: "набор - обуче-	пособиями, полученными из головного	зования преподавательских
ние - вручение дипло-	вуза	кадров головного вуза
мов"	Проводить зачетные мероприятия	Выезд преподавателей для чте-
	Организовать подготовку и защиту дип­ломов	ния установочных лекций, кон­сультаций и приема экзаменов
	Подготовить отчеты (включая финансо-	в филиал дважды в год
	вые) для головного вуза и пр.

 

 

 

 

 

3	Организация процесса обучения в региональ­ном филиале государст­венного вуза Цикл: "поступление — обучение — подготовка и защита дипломов"	Поступление в вуз Участие во всем цикле обучения Прохождение зачетных мероприятий Подготовка дипломной работы Защита дипломной работы	Студент	Форма обучения — дневная
4	Организация процесса приема в государствен­ный вуз	Организация рекламной кампании	Ректорат вуза	Учесть возможность дополни­тельного набора
		Организация процесса тестирования с учетом возможности поступления в вуз для успешно прошедших тестирование Организация процесса приема вступи­тельных экзаменов (письменных и уст­ных) Организация процесса зачисления с уче­том необходимости собеседования и возможности апелляций
5	Организация процесса поступления в государ­ственный вуз	Поиск подходящего вуза Организация подготовки (репетиторы, курсы и прочее) Предварительное тестирование Сдача вступительных экзаменов Прохождение собеседования	Студент	Учесть возможность апелляции и перехода на другой факуль­тет в случае недобора баллов

Продолжение

 

№ темы	Содержание задания	Основные моделируемые функции системы	Точка зрения	Примечания и комментарии
6	Организация процесса поступления в государственный вуз	Помощь ребенку в поиске подходящего вуза Помощь в организации репетиторства Обеспечение питания и отдыха Организация рабочего места Прочее	Родители	Учесть необходимость кратко­срочного отдыха ребенка в промежутке между экзаменами
7	Организация процесса обучения в вузе	Учебная работа Выполнение заданий с использованием современных информационных ресурсов Прохождение контрольных мероприятий Подготовка и защита дипломов	Студент	Учесть возможность переэкза­меновки
8	Организация процесса обучения в вузе	Учебная работа Контроль выдачи и приема заданий Прохождение контрольных мероприятий Подготовка и защита диплома и пр.	Деканат	Учесть возможность переэкза­меновки и отчисления студен­тов
9	Организация подготовки студента к ответственному экзамену	Спланировать подготовку в целом Обеспечить наличие учебно-методичес­ких материалов Спланировать консультации Пройти промежуточное тестирование Сдать экзамен	Студент	Учесть возможность дополни­тельного изучения материала после неудачного тестирова­ния Учесть возможность переэкза­меновки

 

10	Организация подготов-и студента к ответст-енному экзамену	планировать подготовку в целом Обеспечить наличие учебно-методичес-их материалов Спланировать консультации Пройти промежуточное тестирование Сдать экзамен	тудент	Учесть возможность дополни-ельного изучения материала осле неудачного тестирова-ия Учесть возможность переэкза­меновки
11	организация подготов­ки студента к ответст­венному экзамену	Спланировать подготовку в целом Обеспечить наличие учебно-методичес­ких материалов Спланировать консультации Пройти промежуточное тестирование Сдать экзамен	Студент	Учесть возможность дополни-ельного изучения материала после неудачного тестирова­ния Учесть возможность переэкза­меновки
12	Организация подготов­ки студента к ответст­венному экзамену	Спланировать подготовку в целом Обеспечить необходимое для студентов наличие учебно-методических мате­риалов Спланировать консультации преподава­телей Обеспечить возможность предваритель­ного тестирования знаний Спланировать сроки сдачи экзамена и возможность переэкзаменовок	Деканат	Учесть возможность дополни­тельного изучения материала после неудачного тестирова­ния Учесть возможность переэкза­меновки
13	Организация подготов­ки студента к ответст­венному экзамену	Спланировать подготовку Обеспечить питание Обеспечить денежными средствами для покупки литературы Найти репетиторов Другие мероприятия	Родители	Учесть возможность предо­ставления ребенку короткого отдыха перед ответственным экзаменом с выездом на при­роду

Продолжение

 

№ темы	Содержание задания	Основные моделируемые функции системы	Точка зрения	Примечания и комментарии
14	Организация подготов­ки студента к ответст­венному экзамену	Спланировать подготовку по своему курсу Дать обзор курса Подготовить экзаменационные вопросы и задачи Обеспечить  индивидуальные консуль­тации Обеспечить возможность предвари­тельного тестирования Подготовиться и принять экзамен Отчитаться перед деканатом	Лектор (веду­щий препода­ватель)	Учесть возможность дополни­тельного экзамена (переэкзаме­новки) Учесть необходимость подго­товки дополнительных заданий для компьютерного тестирова­ния
15	Организация коммер­ческого дистанционно­го образования на базе регионального предста­вительства, являющего­ся юридическим лицом Форма обучения — дневная Набор студентов — на местах	Обеспечить представительство всеми видами помощи для организации: рекламной кампании; приема вступительных экзаменов; формирования групп Обеспечить представительство всеми ви­дами учебно-методической поддержки и контроля: в процессе обучения; в процессе контроля уровня знаний Контроль финансовой деятельности представительства в целом и отчислений вузу	Ректорат го­ловного вуза	В процессе обучения исполь­зуются преподавательские кадры вуза Выезд преподавателей для чте­ния установочных лекций, кон­сультаций и приема экзаменов в филиал предусматривается дважды в год Оплата за обучение произво­дится через представительство вуза

 

 

_________________ —-------- —г 16 [организация коммер­ческого дистанционно-	Обеспечить представительство всеми I видами помощи для организации:        1	------------------- г 'екторат го-ювного вуза	В процессе обучения использу­ются преподавательские кадры вуза
го образования на базе регионального предста­вительства, не являю- 4_ Г* ■■■ГЦ	рекламной кампании; приема вступительных экзаменов; формирования групп Обеспечить филиал всеми видами учео-		Выезд преподавателей для чте­ния установочных лекций, кон­сультаций и приема экзаменов
щегося юридическим 1 nttiiAl Ж	но-методической поддержки и контроля:		в филиал предусматривается
ЛИЦОМ Форма обучения —	в процессе обучения; в процессе контроля уровня знании;		дважды в год Оплата — через вуз
дневная	Обеспечить прием денежных поступле-
Набор студентов — на	ний за обучение
местах	Обеспечить финансовую сторону дея-
	тельности филиала:
	оплату труда работников филиала;
	выделение денежных средств для
	поддержки повседневной работы		|______________________
|______________________	(аренда, закупки и пр.)________________________________ Обеспечить представительство всеми ви­ дами помощи для организации:	-------------------- Ректорат го­ ловного вуза	J--------------------------------------- В процессе обучения исполь­ зуются региональные препода­ вательские кадры
------------------------------- 17 Организация коммер­ ческого дистанционно-
го образования на базе	рекламной кампании; яттят n/vrvnuTpnkHbix экзаменов:		Оплата обучения производится
регионального предста­вительства, являющего-	приема Bciynwicjii>n*MA ~*»w«"»~ » формирования групп		через представительство вуза
ся юридическим лицом Форма обучения — дневная	Обеспечивать представительство всеми видами учебно-методической поддержки и контроля: в процессе обучения;
Набор студентов — на	в процессе контроля уровня знании
местах	Контроль финансовой деятельносп	-
	представительства в целом и отчисленш		J ____ ___
	пучу                                                               ---------------------------------------------------	_1____________
8? 1 ------- 1----------------

Продолжение

№	Содержание задания	Основные моделируемые функции	Точка зрения	Примечания и комментарии
темы		системы
18	Организация коммер-	Обеспечить представительство всеми ви-	Ректорат го-	В процессе обучения использу-
	ческого дистанционно-	дами помощи для организации:	ловного вуза	ются региональные препода-
	го образования на базе	рекламной кампании;		вательские кадры
	регионального предста­вительства, не являю-	приема вступительных экзаменов; формирования групп		Оплата — через вуз
	щегося юридическим	Обеспечить филиал всеми видами учеб-
	лицом	но-методической поддержки и контроля:
	Форма обучения —	в процессе обучения;
	дневная	в процессе контроля уровня знаний
	Набор студентов — на	Обеспечить прием денежных поступ­лений за обучение
	местах	Обеспечить финансовую сторону дея-
		тельности филиала:
		оплату труда работников филиала;
		выделение денежных средств для
		поддержки повседневной работы
		(аренда, закупки и пр.)
19	Организация коммер-	На основе материалов центра обеспечить	Ответствен-	В процессе обучения исполь-
	ческого дистанционно-	организацию:	ный регио-	зуются региональные препода-
	го образования на базе	рекламной кампании;	нальный пред-	вательские кадры
	регионального предста­вительства, являющего­ся юридическим лицом	приема вступительных экзаменов; формирования групп Обеспечить контингент всеми видами	ставитель	Оплата обучения производится через представительство вуза
	Форма обучения —	учебно-методической поддержки и конт-
	дневная Набор студентов — на	роля: в процессе обучения; в процессе контроля уровня знаний
	местах	Обеспечить прием денежных поступле-
		ний за обучение, распределение их между
		центром и региональными представи-
		тельствами, финансовую отчетность

 

 

20 Организация коммер- I	----------------------------------- —        1 U основе материалов центра обеспечить Ответствен- „„„„„..                                          ныйрегио-	В процессе обучения использу­ются региональные преподава-
ческого дистанционно- <	)рганизацию.                           •                      „ •>        ,т».                      няльныи пред-	тельские кадры
го образования на базе регионального предста-	рекламнои кампании,                      Г4""™" нм приема вступительных экзаменов;  ставитель	Оплата — через вуз
вительства, не являю-	формирования групп
щегося юридическим  i	Обеспечить контингент всеми видами
лицом	учебно-методической поддержки и
Форма обучения — 1 TtfldniTIIT	контроля: в процессе обучения;
дневная	в процессе контроля уровня знаний
Набор студентов — на	Обеспечить отчетность центру по всем
местах	видам учебной и финансовой деятель­ ности                                 ____________________________________ 1___________ .	________________________
21 Организация коммер-	...................................... --------------- —...................................... г-------------- На основе материалов центра обеспечить Ответствен-„„„„„..                                          ныйрегио-	В процессе обучения использу­ются преподавательские кадры
ческого дистанционно-	организацию.                                                 г	вуза
го образования на базе регионального предста­вительства, не являю-	рекламной кампании;                       нальныи пред приема вступительных экзаменов;  ставитель формирования групп	вуза Выезд преподавателей для чте­ния установочных лекций, кон-
щегося юридическим	Обеспечивать контингент всеми видами	сультации и приема экзаменов
лицом	учебно-методической поддержки и конт-	в филиал предусматривается дважды в год
Форма обучения —	роля: в процессе обучения;	Оплата обучения производится
дневная	в процессе контроля уровня знаний	через представительство вуза
Набор студентов — на	Обеспечить прием денежных поступле-
местах	ний за обучение, распределение их между
	центром и региональными предста-
	вительствами, финансовую отчетность | ________________________________________________ J ------- —------------- ——--------- '----
1      1 _________

Продолжение

 

№ темы	Содержание задания	Основные моделируемые функции системы	Точка зрения	Примечания и комментарии
22	Организация коммер­ческого дистанционно­го образования на базе регионального предста­вительства, не являю­щегося юридическим лицом Форма обучения — дневная Набор студентов — на местах	На основе материалов центра обеспечить организацию: рекламной кампании; приема вступительных экзаменов; формирования групп Обеспечить контингент всеми видами учебно-методической поддержки и конт­роля: в процессе обучения; в процессе контроля уровня знаний Обеспечить отчетность центру по всем видам учебной и финансовой деятель­ности	Ответствен­ный регио­нальный пред­ставитель	В процессе обучения использу­ются преподавательские кадры вуза Выезд преподавателей для чте­ния установочных лекций, кон­сультаций и приема экзаменов в филиал предусматривается дважды в год Оплата — через вуз
23	Организация коммер­ческого дистанционно­го образования на базе регионального предста­вительства, являющего­ся юридическим лицом Форма обучения — дневная Набор студентов — на местах	Спланировать процесс поступления Подать документы и сдать вступитель­ные экзамены Оплатить через представительство обу­чение Получить реквизиты студента Пройти цикл обучения, сдать экзамены и получить право подготовить и защитить диплом Успешно защитить дипломную работу и получить диплом	Студент	В процессе обучения использу­ются региональные преподава­тельские кадры Оплата обучения производится через представительство вуза Возможны неудачи во время сессий. Учесть пересдачи

 

 

 

24 .Организация коммерчес-	Спланировать процесс поступления     Студент	В процессе обучения использу­ются преподавательские кадры
кого дистанционного об-	Подать документы и сдать вступитель-	вуза
разования на базе регио-	ные экзамены	Выезд преподавателей для чте-
нального представитель-	Оплатить через банк вуза обучение	ния установочных лекций, кон-
ства, не являющегося	Получить реквизиты студента	сультаций и приема экзаменов
юридическим лицом	Пройти цикл обучения, сдать экзамены и	в филиал предусматривается
Форма обучения —	получить право подготовить и защитить	дважды в год
дневная	диплом	Оплата — через вуз
Набор студентов — на	Успешно защитить дипломную работу и
местах	получить диплом
	Спланировать процесс                         Студент	Учесть возможность частич­ных неудач на каждом этапе
25 Организация компьюте-
ризированного рабоче-	Поиск фирм для покупки оборудования,
го места (Internet) на	подходящего по производительности и
дому	стоимости
	Поиск реквизитов для размещения обо-
	рудования
	Загрузка, проверка и настройка програм-
	много обеспечения
	Организация подключения к сети Internet
26 Поиск информации в Internet при подготовке	Составление плана поиска, накопления Студент результатов, их обработки	Учесть возможность частич­ных неудач на каждом этапе
реферата по экономи-	Консультации у преподавателя
ческим дисциплинам	Оформление результатов работы
	Защита работы

Продолжение

 

№ темы	Содержание задания	Основные моделируемые функции системы	Точка зрения	Примечания и комментарии
27	Подготовка выступле­ния на студенческой конференции "Неделя науки"	Планирование Выбор темы с преподавателем Работа с первоисточниками информации Оформление работы Выступление	Студент	Учесть необходимость неодно­кратных консультаций с науч­ным руководителем темы

Задания:

1. С использованием IDEFO -технологии построить функциональные модели процессов, указанных в таблице
(контекстные диаграммы).

2. Представить к диаграмме: список данных, список функций, глоссарий, правовое обеспечение исследуемого процесса
(выдержки из законодательных актов с указанием их источников).

ГЛОССАРИЙ

Анализ функций— методика анализа исполнения функций в компании.

Аудит—согласно определению комитета Американской бухгалтерской ассоциа­ции "аудит — это системный процесс получения и оценки объективных дан­ных об экономических действиях и событиях, устанавливающий уровень их соответствия определенному критерию и представляющий результаты заин­тересованному пользователю".

Бизнес-процесс— модель преобразования сущностей типа «вход-выход», пони­маемая как работа по реализации приписываемой функции.

Бизнес-процесс-реинжиниринг (БПР) — методика кардинальной реструктури­зации бизнес-процессов.

Бизнес-функция ( Business - function ) — термин, используемый для описания того, что в процессе функционирования организации выполняют те или иные действия. IDEF0 обеспечивает поддержку моделирования бизнес-функций посредством нотации, использующей действия и стрелки.

Вертикальное сжатие бизнес-процессов—объединение нескольких разноуров­невых рабочих процедур в одну.

Внешняя среда — существенно важные объекты вне системы.

Вход ( Input arrow )— стрелка, входящая в левую часть блока диаграммы IDEF0. Вход обозначает сырье или информацию, потребляемые действием, обозначенным данным блоком, и которые необходимы для получения выхода.

Выход ( Output arrow ) — стрелка, выходящая из правой стороны блока диаграммы IDEF0. Выход обозначает изделия или информацию, полученные в результате выполнения действия, обозначенного блоком.

Горизонтальное сжатие бизнес-процессов — объединение нескольких одно­уровневых рабочих процедур в одну.

Границы моделирования ( Scope ) — ширина охвата и глубина детализации при описании моделируемого набора объектов.

Действие ( Activity ) — описание набора мероприятий, имеющего целью обработку или передачу либо данных, либо ресурсов (например, "обработать заказ" или "провести технический контроль"). Модели IDEF0 выделяют неэффективные действия (у которых отсутствует управление или выход) и, таким образом, способствуют работе по проведению реинжиниринга бизнес-процессов. Действие в модели IDEF3, называемое также единицей работы, описывает обработку, мероприятие, принятие решения или другую процедуру, выполняемую системой или организацией. Действия в диаграммах DFD отображают обработку или передачу данных.

Динамическое бизнес-моделирование — методики и средства, описывающие изменение инжиниринговых моделей во времени.

Изменения организационной модели — сокращения и добавления продуктов, функций, звеньев в организационной модели компании, перераспределение ответственности звеньев за исполнение функции.

Изменения модели бизнес-процессов — сокращения, добавления, изменения образующих бизнес-процессы работ, изменение сетевой модели образующих бизнес-процессы работ, перераспределение ответственности звеньев за ис­полнение бизнес-процессов.

Команда процесса — выделенная группа менеджеров и специалистов, ответст­венная за реализацию процесса. Количественные модели бизнес-инжиниринга — количественные описания

инжиниринговых моделей компании.

Консалтинг — вид интеллектуальной деятельности, основная задача которого заключается в анализе, обосновании перспектив развития и использования научно-технических и организационно-экономических инноваций с учетом предметной области и проблем клиента. Основная цель консалтинга заклю­чается в улучшении качества руководства, повышении эффективности дея­тельности компании в целом и увеличении индивидуальной производитель­ности труда каждого работника. ,

Логистика — 1. Отрасль науки — совокупность самостоятельной методологии, теории, методов и способов оптимизации всех видов потоков (физических, информационных, энергетических и т.д.),"сопровождающих экономические, социальные и коммуникативные процессы в сфере создания, воспроизводст­ва и потребления товаров и услуг в условиях функционирования и развития рыночных отношений. 2. Теория шанирования, управления и контроля про­цессов движения материальных, трудовых, энергетических и информацион­ных потоков в человеко-машинных системах. 3. Совокупность теории и прак­тики анализа и оптимизации перемещения продукта и сопровождающих его потоков в сфере производства и обращения товара.

Менеджмент— 1. Совокупность функций, необходимых для организации любой деятельности на том или ином иерархическом уровне рыночной экономики. 2. Форма описания, представления деятельности и роли отдельного лица или группы лиц, которые ставят и контролируют задачи по управлению процесса­ми организации, планирования, координации и контроля в той или иной об­ласти воспроизводства или экономики в целом. 3. Наука управления рыноч­ной экономикой, включающая теорию систем, теорию решений, социальную психологию, социологию, психологию, математику и др. 4. Руководство фир­мы, возглавляющее процесс организации и функционирования производства и ответственное за результаты деятельности и выживаемость фирмы в усло­виях конкурентной борьбы. 5. Управление экономикой, производством, пер-соналом, ресурсами и т.д. в условиях рынка. Метаструктура— устойчивые связи различающихся структур. Механизм исполнения ( Mechanism arrow ) — стрелка, входящая в блок диаграммы IDEF0 снизу и обозначающая персонал, оборудование и другие не потребляемые в процессе функционирования ресурсы, используемые для выполнения действия, обозначаемого блоком.

Организация менеджмента — формирование и поддержание функциональных структур и бизнес-процессов компании.

Организационная культура — «мягкая» структура компании, проявляющаяся в виде разделяемых элементами ценностей, ожиданий, норм поведения, «пра­вил игры», поведенческих ритуалов, психологического климата, существую­щего в компании.

Организационная реструктуризация — изменение организационной модели

компании.

Подсистема — часть системы, образованная компонентами.

Программа действий по управлению изменениями — систематизированное представление управляющих воздействий (кто, что, когда, сколько) для про­граммы реструктуризации компании.

Проектирование функциональной модели — методика определения иерархи­ческого упорядочивания необходимых функций компании.

Реинжиниринг — фундаментальное переосмысление и радикальное перепроек­тирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучше­ний в основных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы и т.д.

Реструктуризация — изменение структуры компании.

Реструктуризация бизнес-процессов — изменение модели бизнес-процессов

компании.

Стратегия — модель целей и способов их реализации.

Стратегический анализ — модель представления и анализа информации для принятия стратегических решений.

Стрелка ( Arrow ) — стрелка на диаграмме IDEF0 представляет вход, управление, выход или механизм выполнения действия. На диаграммах IDEF3 стрелки обозначают порядок выполнения действий (стрелки, нарисованные сплошной линией), отношения (стрелки, нарисованные прерывистой линией) или поток (двухконечные стрелки, нарисованные сплошной линией). В DFD стрелка обозначает поток данных между действиями, хранилищами данных и внешними ссылками.

Структура организационная — отражение функций, исполнительных звеньев и устойчивых связей между ними.

Структура процессов — отражение компонентов процессов и устойчивых свя­зей между ними.

Функция — обособленный устойчивый вид деятельности.

Функциональная область — обладающая целостностью совокупность функ­ций, выполняемых подразделениями.

Функциональная структура— отражение функций и устойчивых связей между

ними.

Функциональные стратегии—документированные цели в функциональной об­ласти (продукты, бизнес-процессы, менеджмент, ресурсы) и систематизиро­ванные суждения о способах их достижения.

Управление ( Control arrow ) — ограничение для блока диаграммы IDEF0, определяющее, как, когда и при каких условиях выполняется действие, обозначенное этим блоком. Это правила, стандарты, законы, должностные

инструкции и т.п. Стрелки, обозначающие управление, входят в блок диаграммы IDEF0 сверху.

Управленческий анализ — сложившийся систематизированный набор методик представления и анализа информации для принятия управленческих реше­ний (маркетинговый анализ, финансово-экономический анализ, операцион­ный анализ и т.д.).

IDEF 0 — стандарт моделирования, поддерживающий графическое описание бизнес-функций как набора взаимозависимых действий и информации о ресурсах, необходимых для каждого действия. Назначение модели IDEF0 состоит в документировании и пересмотре назначения и состава функций для повышения эффективности функционирования организации. IDEF 3 — стандарт моделирования бизнес-процессов, поддерживающий графическое описание непосредственного механизма функционирования системы или организации. IDEF3 содержит правила разработки двух видов сетевых диаграмм: диаграмм потоков для бизнес-процессов; диаграмм изменения состояния объекта.

Orgware — методики и программное обеспечение для описания и проектирова­ния структур.

Workflow — методики и программное обеспечение для описания и проектирова­ния бизнес-процессов.

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

Основная литература

1. Вендров A . M . CASE-технологии — современные методы и
средства проектирования информационных систем. - М.: Финансы и
статистика, 1998.

Введение в проектирование информационных систем с помощью современ­ных методов и средств. Методология проектирования, структурный и объект­но-ориентированный подход. Характеристики CASE-средств. Может служить хо­рошим методическим пособием.

2. Ефимов В.Н. Опыт использования функционального модели­
рования при разработке банковских систем // Банковские техноло­
гии. - 1998. - С. 64-68.

В статье излагается опыт, накопленный компанией "Диасофт" в области структурного системного анализа банковской сферы. Показано на примерах, что методологии функционального моделирования, лежащие в основе системного структурного анализа, позволяют добиться значительного повышения конкурен­тоспособности программного обеспечения, снижают производственные издерж­ки и время разработки.

3. Дэвид А. Марка и Клемент МакГоуэн. SADT-методология
структурного анализа и проектирования. - М.: Метатехнология, 1993.

Классический труд, в котором изложены основные концепции методологии SADT-IDEF (Structured Analysis and Design Technique). Подробно описан процесс построения функциональных моделей процессов. Множество примеров, взятых из реальных аналитических проектов, иллюстрируют различные способы приме­нения SADT в широком спектре областей. Представляет большую ценность как учебно-методическое пособие для начинающих изучать предмет, не потерявшее своей ценности за прошедшее с момента выхода время.

4. Калянов Г.Н. CASE. Структурный системный анализ
(автоматизация и применение).- М.: Лори, 1996.

Изложены методологические основы области CASE-технологий. Содержит описание основных методов структурного анализа и проектирования программ­ного обеспечения систем обработки информации. Акцент на последовательное рассмотрение наиболее важных аспектов системного структурного анализа дела-

ет эту книгу особенно полезной для аналитиков предметных областей, руководи­телей программных проектов, системных аналитиков, проектировщиков и разра­ботчиков информационных систем и систем реального времени.

5. Калянов Г.Н. Консалтинг при автоматизации предпри­ятий. - М.: СИНТЕГ, 1997.

Обобщение опыта разработки консалтинговых проектов, выполненных для банков, промышленных и торговых предприятий, офисных учреждений и т.д. Подробно рассматривается методологическая и инструментальная база выполне­ния консалтинговых проектов (CASE-технологии), анализируются подходы к ре­организации деятельности предприятий, предлагается методология выполнения консалтинговых проектов, апробированная на крупнейших российских предпри­ятиях. Весьма полезна как учебное пособие для "продвинутых" слушателей.

6. Клейменова М.С. Системный подход к проектированию слож­
ных систем // Журнал д-ра Добба, 1993. - № 1. - С. 9-14.

Весьма удачное с точки зрения подачи материала пособие для "непродвину-тых" пользователей, в котором представлены фрагменты истории структурного подхода, а также основные моменты (с примерами) SADT-IDEF-технологии.

7. Кукушкин А.А, Овсянников А.А. CASE-моделирование ин­
формационных процессов. - Орел: ВИПС, 1998.

Пособие по курсовому проектированию для слушателей военных учрежде­ний, включающее все необходимое для исполнения проекта: требования к проек-гу, общие положения по CASE-моделированию, методику построения модели, методические примеры, а также описание основных функций поддерживающего технологию моделирования программного продукта BPwin.

8. Маклаков СВ. BPwin, ERwih. CASE-средства разработки ин­
формационных систем. - М.: ДИАЛОГ-МИФИ, 1999.

Практическое руководство по созданию информационных систем с помо­чью CASE-средств фирмы Platinum BPwin и ERwin. Изложена методология раз->аботки модели процессов в BPwin и модели данных с помощью ERwin. Связыва-[ие модели процессов и модели данных. Создание объектной модели и ее вязывание с моделью данных при помощи ERwin Translation Wizard. Составле-ие качественных отчетов с помощью RPTwin. Очень хорошее и современное чебное пособие в обсуждаемой области, но, к сожалению, малопригодное для непродвинутой"аудитории.

Дополнительная литература

9. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы / Учебно-
етодическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 1998.

10. Бовыкин В.И. Новый менеджмент (управление предприятия-
и на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного
травления). -М.: Экономика, 1997.

 

11. Бочкарев А., Кондратьев -В., Краснова В., Матвеева А. и др.
Семь нот менеджмента. Настольная книга руководителя. Издание
третье, дополненное. - М.: Эксперт, 1998.

12. Буч Г. Объектно-ориентированное проектирование с примера­
ми применения: Пер. с англ. - М.: Конкорд, 1992.

13. Васкевич Д. Стратегии клиент/сервер. Руководство по выжи­
ванию для специалистов по реорганизации бизнеса. - Киев.: Диалек­
тика, 1996.

14. Виноградов В.И., Ручкин B . C . О необходимости построения
информационно-функциональной модели территориальной налого­
вой инспекции. - Тамбов: Тамбовский государственный университет,
1998.

15. Виссема X . Менеджмент в подразделениях фирмы (предпри­
нимательство и координация в децентрализованной компании): Пер.
с англ. - М.: Инфра-М, 1996.

16. Гейн К., Сарсон Т. Системный структурный анализ: средства
и методы. - М.: Эйтекс, 1992.

17. Билл Гейтс. Бизнес со скоростью мысли. - М: Эксмо-пресс,
2001.

 

18. Громов А.И., Каменнова М.С., Старыгин А.Н. Создание
корпоративного электронного архива и реорганизация бизнес-про­
цедур компании // СУБД. - 1995. - № 3. - С. 84-94.

19. Гудушаури Г.В., Литвак Б.Г. Управление современным
предприятием. - М: Тандем, ЭКМОС, 1998.

20. Дейл М. Самообучающиеся организации. Хрестоматия
"Управление обучением". - М.: МЦДО "ЛИНК", 1996.

21. Джонсон Д. Процессы управления стратегическими измене­
ниями. Хрестоматия "Управление изменением". - М.: МЦДО
"ЛИНК", 1996.

22. Дракер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты: Пер. с
англ. - М.: Технол. шк. бизнеса, 1994.

23. Дракер П.Ф. Эффективное управление. Экономические зада­
чи и оптимальные решения: Пер. с англ. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 1998.

24. Забелин П.В. Основы корпоративного управления концерна­
ми. - М.: ПРИОР, 1998.

25. Зиндер Е.З. Бизнес-реинжиниринг и технологии системного
проектирования (учебное пособие). - М.: Центр информационных
технологий, 1996.

26. Зиндер Е.З. Реинжиниринг + информационные технологии =
новое системное проектирование // Открытые системы. - 1996. -
№1.- С. 56-59.

27. Ивлев В.А. Методологический подход консалтинговой дея­
тельности// Информационные технологии. -1995. -№ 3-4. - С. 17-19.

28. Ивлев В.А, Каменнова М.С., Попова Т.В. Методологиче­
ский подход к реорганизации деятельности предприятия // Открытые
системы. - 1996, - № 2. - С. 67-69.

29. Ивлев В.А., Попова Т.В. Организация и реорганизация
деятельности предприятия // Компьютер Пресс. - 1996. - Июнь, -
С.120-122.

30. Ивлев В.А., Попова Т.В. Построение бизнес-системы // Ком­
пьютер Пресс. - 1996. - Июль. - С. 84-90.

31. Как уцелеть среди акул (Опередить конкурентов в умении про­
давать, руководить, стимулировать, заключать сделки). Деловая стра­
тегия (концепция, содержание, символы): Пер. с англ. Б. Карлоф. -
Уфа: Акад. менеджмента. - М.: Экономика, 1993.

32. Калянов Г.Н. Консалтинг при автоматизации предприятий:
Научно-практическое издание. - Серия "Информатизация России на
пороге XXI века". - М.: СИНТЕГ, 1997.

33. Калянов Г.Н., Козлинский А.В., Лебедев В.Н. Сравнение и
проблема выбора методов структурного системного анализа // PC
WEEK/RE. - 1996. - № 34 (27 августа). - С. 46, 47, 50.

34. Калянов Г.Н. Системное проектирование — новый вид дея­
тельности на российском рынке // Информационные технологии. -
1995. -№3-4. -С. 20-21.

35. Каменнова М.С. Системный подход к проектированию слож­
ных систем // Журнал д-ра Добба. - 1993. - № 1. - С. 9-14.

36. Квинн Д.Б. Управление стратегическими изменениями. Хре­
стоматия "Управление изменением". - М.: МЦДО "ЛИНК", 1996.

37. Колген Д. В защиту процессного консультирования. Хресто­
матия "Управление изменением". - М.: МЦДО "ЛИНК", 1996.

38. Кондрашов В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управле­
ния компанией. Модульная программа для менеджеров, вып. 6. - М.:
Инфра-М, 2000.

39. Кравченко В.Ф., Кравченко Е.Ф., Забелин П.В. Организаци­
онный реинжиниринг. Учебное пособие для вузов. - М. Приор, 1999.

40. Лейна Фишер. Совершенство на практике. Лучшие проекты в
эбласти управления бизнес-процессами и Workflow. - М.: Весть-Ме-
гатехнология, 2000.

 

41. Медынский В.Г., Ильдеменов СВ. Реинжиниринг инноваци­
онного предпринимательства. - М.: ЮНИТИ, 1999.

42. Мильнер Б.З. Теория организаций. - М.: Инфра-М, 1998.

43. Моисеева Н.К. Функционально-стоимостный анализ в маши­
ностроении. - М.: Машиностроение, 1987.

 

44. Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие:
конкурентоспособность, маркетинг, обновление. Кн. 1,2. — М.: Внеш-
торгиздат, 1993.

45. Моисеева Н.К., Кравченко Е.Ф., Аверьянов И.И. Проекти­
рование функционально-структурной организации торговой фирмы с
использованием SADT-МЕТОДОЛОГИИ // Маркетинг. - 1998. -
№3.- С. 47-60.

46. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса. - М.: Фи­
нансы и статистика, 1997.

47. Оуен А. Как осуществлять стратегию. Хрестоматия "Управле­
ние изменением". - М.: МЦДО "ЛИНК", 1996.

48. Оценка бизнеса / Под ред. А.Г. Грязновой, М.А Федотовой. -
М.: Финансы и статистика, 1999.

49. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления.
Опыт лучших компаний: Пер с англ. - М., 1986.

50. Питерсон Д. Теория сетей Петри и моделирование систем. -
М.: Мир, 1984.

51. Попов Э.В. Бизнес-процесс "Реинжиниринг" и интеллектуаль­
ное моделирование компаний // Статические и динамические эксперт­
ные системы: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 1996.

 

52. Пью Д. Понимание организационных изменений и управление
ими. Хрестоматия "Управление изменениями". - М.: МЦДО "ЛИНК",
1996.

53. Пью Д., Мэйби К. Стратегии управления сложными измене­
ниями. Курс профессионального диплома по менеджменту "Управле­
ние развитием и изменением". Кн. 10. Открытый университет Велико­
британии: Пер. с англ. - М.: МЦДО "ЛИНК", 1995.

54. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжи­
нирингу бизнес-процессов: Пер. с англ. / Под ред. Н.Д. Эриашвили. -
М.: ЮНИТИ, 1997.

55. Росс Д. Структурный анализ: язык для передачи понимания //
Требования и спецификации в разработке программ. - М.: Мир, 1984.

56.       Ручкин B . C . Вербальная модель функционирования отдела
учета и отчетности физических лиц территориальной налоговой ин­
спекции. Новые информационные технологии в финансово-кредит­
ной сфере/Международная Академия информатизации. - 1997.

57.       Сапегин A . M . Реорганизация бизнес-процессов: когда, как и
зачем // PC WEEK/RE. - 1995. - 5 дек. - С. 41, 42, 44.

58.       Семенов И.О. Вербальная модель функционирования отдела
учета и отчетности юридических лиц территориальной налоговой ин­
спекции. Новые информационные технологии в финансово-кредит­
ной сфере // Международная Академия информатизации, 1997.

59. Сенге П. Новая работа для лидера. Хрестоматия "Управление
обучением". - М: МЦДО "ЛИНК", 1996.

60. Таранов П.С. Золотая книга руководителя. - М.: Агентство
"ФА-ИР", 1998.

61. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов: Учебное по­
собие. - М.: Московский государственный университет экономики,
статистики, информатики, 1999.

62. Томас М. Кулопулос. Необходимость Workflow. Решения для
реального бизнеса. - М.: Весть-Метатехнология, 2000.

63. Уотсон Л., Мейон-Уайт У. Системные концепции и стратегия
вмешательства. Курс профессионального диплома по менеджменту
"Управление изменением". Кн. 3. Открытый университет Великобри­
тании: Пер. с англ. - М.: МЦДО "ЛИНК", 1993.

64. Управление развитием и изменением. Управление изменени­
ем. Хрестоматия / Составители К. Мэйби, Б.М. Уайтм. - М.: МЦДО
"ЛИНК", 1998.

65. Уткин Э.А. Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса. - М.:
Тандем, 1998.

66. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест
революции в бизнесе: Пер. с англ. - Спб.: Изд-во С.-Петербург, ун-та,
1997.

67. Черемных СВ. Материалы по изучению курса "Моделиро­
вание бизнес-процессов". - М.: Финансовая академия при Правитель­
стве РФ, 2000.

68. Шапот М.Д. Инструментальные средства поддержки реинжи­
ниринга бизнес-процессов // Материалы семинара "Динамические ин-
геллектуальные системы в управлении и моделировании". - М.:
ЦРДЗ, 1996.

 

69. Юдицкий С.А., Кутанов А.Т. Методология структурного
анализа и логического проектирования сложных информацион­
но-управляющих систем // Приборы и системы управления. — 1994. —
№4.-С. 15-25.

70. Barker R. CASE'"Method. Entity-Relationship Modeling. - N-Y:
Addition-Wesley Publishing Company, 1991.

71. Bellin D., Suchman S. The Structured Systems Development Man­
ual. -N-Y: Yourdon Press/Prentice Hall, 1989.

72. Boar В . Н . The art of strategic planning for information technology
// Crafting Strategy for the 90s. John Wiley&Sons, 1993.

73. Boehm B.W. A Spiral Model of Software Development and En­
hancement // IEEE Computer. Vol. 21, No 5, 1988. - P. 61-72.

 

74. Carlzon J. Moments of Truth. MA: Ballinger Publishing Com­
pany. 1987.

75. Carlzon J. and Lagerstrom T. Riv Pyramiderna! En bok om den
nya manniskan, chefen och leedaren, 1985.

76. Darnton G., Darnton M. Business Process Analysis. - London:
Tompson Business Press, 1997.

77. Davenport Т . Н . Business Innovation, Reengineering Work
through Information Technology. - Boston: Harvard Business School
Press, 1993.

78. Davenport Т . Н . Process Innovation: Reengineering through Infor­
mation Technology. - Cambridge: Harvard University Press, 1993.

79. DeMarco T. Structured Analysis and System Specification. - N-Y:
Yourdon Press, 1988.

80. Donovan J.J. Business Reengineering with Information Technol­
ogy. - N-Y: Prentice Hall, 1994.

 

81. Flynn K. Critical Success Factors for a Successful Business
Reengineering Project //CASE World Conference Proceedings. Boston:
1993, October.

82. Fournier R. Practical Guide to Structured Systems Development
and Maintenance. -N-Y: Yourdon Press/Prentice Hall, 1991.

83. Gane C. Computer Aided Software Engineering: tne Methodol­
ogies. - N-Y: Prentice Hall, 1990.

84. Gibson MX. The CASE Philosophy // BYTE. - 1989. April. -
P.209-218.

85. Hammer M. Beyond Reengineering. - London: Harper Collins
Business, 1996.

86.       Hammer M., Champy J. Reengineering the Corporation: A Mani­
festo for Business Revolution. - N-Y: Harper-Collins, 1993.

87.      Hammer M, Steven A.S. The Reengineering Revolution: A Hand­
book. -N-Y: HarperBusiness, 1995.

88.      Harmon P. Business Process Reengineering with Objects - Part 2
// Object-Oriented Strategies. - 1995. - V. 5. - .№ 1.

89. Hatley D., Pirbhai I. Integrated Structured Analysis and Design. -
N-Y: Dorset House, 1987.

90. Higgins D.Data Snructured Software Maintenans: the Warnier-Orr
Approach. - N-Y: Dorset House, 1986.

91. IEEE STD 729-1983. Standard Glossary of Software Engineering
Terminology. - N-Y: IEEE, 1983.

92. Jacobson I., Christerson M., Jonsson P. and Overgaard G. Ob­
ject-oriented Sotware Engineering - A Use Case Driven Approach. Read­
ing, MA: Addison-Wesley. - N-Y: ACM Press, 1992.

93. Jacobson I.., Ericsson M., Jacobson A. The Object Advantage:
Business Process Reengineering with Object Technology // ACM Press —
Addison-Wesley Publishing, 1995.

94. Johansson H., McHugh P., Pendlebury J. and Weeler III W.
Business Process Reengineering. Breakpoint Strategies for Market Domi­
nance. Chichester: John Wiley & Sons, 1993.

95. Kleinberg. BPR Tools Categories — Multiple Choices Research
Note // July 7 1995. GartnerGroup.

96. Manganelli R. Merging BPR and Strategy Implementation. The
National Publication for BPR Enterprise Reengineering. - V. II. - Jssue. -
No 6. - September, 1995.

97. Marko D.A., McGovan K.L. SADT: Structured Analysis and De­
sign Technigue. - N-Y: McGraw Hill, 1988.

98. McClure C, Martin J. Repository: Basis for Integration. Chicago:
Extended Intelligence, 1991.

99. Moad J. Object Methods Tame Reengeneering Madness //
Datamation. - May, 1995.

100. Orr K.T. Structured Systems Development. - N-Y: Yourdon
Press, 1977.

101. Page-Jones M. The Practical Guide to Structured Systems De­
sign. -N-Y: Yourdon Press, 1988.

102. Ross D. Applications and extensions of SADT// IEEE Com­
puter.-April, 1995.

103. Ross R.G. Entity Modeling: Techniques and Applications.
Boston: Data Base Research Group, 1987.

104. Shlaer S. and Mellor S.J. Object-Oriented Systems Analysis. -
Englewood Cliffs. -N-Y: Prentice Hall, 1988.

105. Salgame R.R., Becker S.G., Yu D.H. Sparks: A Knowledge
Based Process Modeling and Simulation System // The National Business
Process ReengineeringConference, 1995.

106. Sheleg W. Business Process Reengineering driven by business
events // Database Newsletter. September/October, 1993. - 21(5).

107. Tsang E. Business Process Reengineering and why it requires
business event analysis // Case Trends. - March, 1993.

108. Willoch B.E. Business Process Engineering. Vinnende
arbeidsprosesse og organisasjonsstrukturere i forandringens decennium. -
Norway Fagbogforlaget, 1994.

109. Wirfs-Brock R., Wilkerson B. and Wienter L. Designing Ob­
ject-Oriented Sotware. - Englewood Cliffs. - N-Y: Prentice Hall, 1990.

110. Yourdon E. and Constantine L.L. Structured Design: Funda­
mentals of a Discipline of Computer Program and System Design. -
Englewood Cliffs. -N-Y: Prentice-Hall, 1979.

111. Yourdon E. Modern Structured Analysis. Yourdon Press/
Prentice-Hall, 1989.

112. Yourdon E. Structured Walkthroughs. 4th edn. - Englewood
Cliffs. -N-Y: Prentice-Hall, Yourdon Press, 1989.

Оглавление

К читателю ................................................................................... 3

Предисловие ........................................................................   9

---

Дата добавления: 2018-09-20; просмотров: 769; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!