Типы кадровой политики предприятий.
1. В зависимости от уровня осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в предприятии выделяют такие типы кадровой политики:
1.1. Пассивная кадровая политика: руководство предприятия не имеет программы действий по отношению к персоналу, а кадровая работа состоит в ликвидации отрицательных последствий.
Для такого предприятия характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки работы и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме быстрого реагирования на конфликтные ситуации, которые возникают, а конфликты стремится погасить любыми средствами, как правило, без выявления их причин и возможных последствий.
1.2. Реактивная кадровая политика: руководство предприятия осуществляет контроль за отрицательными аспектами работы с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса, а также применяет мероприятия по локализации кризиса.
Руководство предприятия, ориентированное на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, имеют в своем распоряжении средства диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основная трудность возникает при среднесрочном прогнозировании.
|
|
|
1.3. Превентивная кадровая политика: в программах развития предприятия помещаются краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированные задачи относительно развития персонала.
Следует отметить, что политика возникает лишь тогда, когда руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако предприятие, которое характеризуется наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния в более ранние сроки. Кадровая служба таких предприятий владеет не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирование кадровой ситуации на среднесрочный период. Основная проблема таких предприятий - разработка целевых кадровых программ.
1.4. Активная кадровая политика: руководство предприятия имеет не только прогноз, но и средства влияния на ситуацию; кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать выполнение программ соответственно параметрам внешней и внутренней среды.
Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддаются алгоритмизации и описанию).
|
|
|
Соответственно этому выделяют два подвида активной кадровой политики:
- рациональная кадровая политика: руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и имеет в своем распоряжении средства для влияния на нее. Кадровая служба предприятия владеет не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирование кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития предприятия помещаются краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации;
- авантюристическая кадровая политика: руководство предприятия не только имеет качественный диагноз, обоснование прогноза развития ситуации, но и стремится влиять на него. Кадровая служба предприятия, как правило, не имеет в своем распоряжении средства прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой работы, чаще всего ориентированные на достижения целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на довольно эмоциональном, умело аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целых работах с персоналом.
|
|
|
Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые раньше не рассматривались, что приводит к резкому изменению ситуации (например, при изменении рынка, появлению нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия). С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может успешно быть проведена, например, на предприятии, которое имеет молодой персонал, чем на предприятии, которое имеет очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал старшего возраста.
2. В зависимости от степени открытости относительно внешней среды при формировании кадрового состава (принципиальной ориентации предприятия на собственный персонал или на внешний персонал) выделяют такие типы кадровой политики:
|
|
|
2.1. Открытая кадровая политика: предприятие готово принять на работу любого специалиста, если он имеет соответствующую квалификацию, без учета опыта работы в этом или родственном ему предприятии).
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что предприятие прозрачно для потенциальных рабочих на любом уровне; в нем можно начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании и автомобильные концерны, которые готовы «покупать» людей на любые должности независимо от того, работали ли они раньше в подобных предприятиях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых предприятий, которые ведут агрессивную политику завоевания рынка, ориентированы на быстрое возрастание и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
2.2. Закрытая кадровая политика: предприятие ориентируется на включение нового персонала только низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа рабочих предприятия.
Такого типа кадровая политика характерна для предприятий, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также для предприятий, которые работают в условиях дефицита кадровых ресурсов.
В процессе формирования кадровой политики предприятия должно происходить согласование следующих аспектов:
- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
- организационно-штатная политика - планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;
- информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;
- финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования работы;
- политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация рабочих, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
- оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии предприятия, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.
Если предприятие создается и его руководство заинтересовано в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.
Выделяют следующие этапы проектирования кадровой политики предприятия:
Нормирование.
Цель данного этапа - согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями предприятия в целом, стратегией и этапом его развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапы развития предприятия, прогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желательного рабочего, пути его формирования и целые работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к рабочему предприятия, принципы его работы в предприятии, возможности возрастания, требования к развитию определенных способностей и т.д.
Программирование.
Цель данного этапа - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий настоящих и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей с учетом как настоящего состояния, так и возможностей изменений.
Важный параметр, который влияет на разработку таких программ представления о приемлемых инструментах и способах влияния, их согласование с ценностями предприятия. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих рабочих, учеников корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, которая культивирует дух «единой семьи», нецелесообразно при наборе использовать строгие и жестокие психологические тесты, больше внимания следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.
Мониторинг персонала.
Цель данного этапа - разработка процедур диагностики и прогнозирование кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм изготовления конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и привычек персонала.
При этом является целесообразной оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, которые проводят постоянный мониторинг персонала, великое множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержка эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и влияния, способов принятия и реализации решений. В таком случае можно говорить о существовании кадровой политики как инструмента управление предприятием.
2. Организация процесса набора и отбора персонала на предприятии
Набор персонала - действия организации по привлечению на работу кандидатов, отвечающих необходимым требованиям вакантного рабочего места, а также формирование резерва кандидатов для отбора персонала.
Основное назначение набора заключается в создании определенного резерва кандидатов, из которого в дальнейшем организация смогла бы отобрать человека, максимально полно соответствующего требованиям должности или рабочего места.
Процесс набора зависит от факторов внешней и внутренней среды, они определяют: интенсивность, скорость, направления набора.
Дата добавления: 2018-09-20; просмотров: 281; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!