Биологический подход» к классификации конкурентных стратегий (по теории А.Ю. Юданова).
А.Юданов различает следующие основные типы конкурентных стратегий: виолентная (силовая); патиентная (нишевая); коммутантная (приспособительная); эксплерентная (пионерская).
Виолентная стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного бизнеса и выпускающих стандартизированный продукт. Фирмы-виоленты имеют запоминающиеся названия в классификации швейцарского ученого X.Фризенвинкеля. Это «гордые львы», «могучие слоны» и «неповоротливые бегемоты». Такие фирмы создают преимущества за счет экономии на масштабах и вытесняют с рынка конкурентов. «Лев» отличается динамизмом, «слон» – высокой степенью устойчивости, а «бегемот» – трудностями в управлении.
Патиентная стратегия характерна при узкой специализации фирмы. Патиенты уклоняются от прямой конкуренции с ведущими фирмами, сосредоточивают внимание на потребителях, которых не устраивает стандартизированный товар и которые готовы платить за уникальность. Обычно такие узкоспециализированные ниши рынка, не имеющие тенденции к росту, не привлекают гигантов. Патиентов иначе называют «хитрыми лисами». Они вносят разнообразие в рынок, могут длительно сосуществовать с виолентами. Они ищут неудовлетворенные виолентами потребности и активно создают новые.
Коммутантная стратегия характерна для малых, неспециализированных компаний. Как правило, они ориентируются на местные рынки. Коммутантов называют еще «серые мыши». Они отличаются высокой степенью гибкости, используют любые возможности для бизнеса, но не имеют значительных мощностей, особых познаний в бизнесе или научно-технических заделов. «Дух свободного предпринимательства с его постоянной нацеленностью на получение прибыли и готовностью прибегнуть ради нее к любым средствам проявляется в деятельности коммутантов в наиболее чистой и законченной форме. Именно коммутантная стратегия преобладает среди новых российских частных фирм. Любое изменение таможенных пошлин или сравнительной рентабельности работы с разными товарами порождает массовую смену рода деятельности частных предприятий».
|
|
|
Эксплерентная стратегия связана с поиском революционных решений, созданием новых рынков или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Эти фирмы называют пионерными, «первыми ласточками», рисковыми фирмами. В 85 случаях из 100 реализация новинок приводит к банкротству. Но даже при успешной реализации новых проектов фирма не может успокаиваться. Перед ней встают новые задачи, и возникает необходимость смены стратегии. «Недаром один из исследователей сравнил фирму-пионера с еще одним зверем – «слонопотамом» – загадочным созданием, которого безуспешно пытался поймать Винни Пух, и который при проверке обязательно оказывался каким-нибудь другим животным». Эксплеренты играют важную роль, они стоят у истоков научно-технического прогресса.
|
|
|
Этапы (задачи) разработки стратегии.
Разработка стратегии и ее реализация осуществляются в рамках пяти крупных этапов, каждый из которых в свою очередь состоит из ряда шагов.
Основными этапами разработки и реализации стратегии являются:
• анализ внешней и внутренней среды организации,
• определение видения, миссии, целей организации,
• формирование альтернатив и выбор стратегии,
• реализация стратегии,
• оценка и контроль исполнения стратегии.
Анализ среды является исходным этапом в стратегическом менеджменте, его пусковым механизмом. На этом этапе выявляются сильные и слабые стороны организации, оцениваются ее собственные ресурсы и возможность привлечения внешних ресурсов. Внутренняя среда, как правило, оценивается по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. Анализ внешней среды нацелен на выявление и уяснение возможностей и угроз, а также на оценку конкурентной ситуации в отрасли и определение конкурентных преимуществ организации.
|
|
|
На основании выполненного анализа среды формируется видение, миссия и цели организации. Видение представляет собой образ возможного и желаемого будущего состояния организации. Видение позволяет сформулировать миссию. Миссия направлена на «настоящее» организации и отражает назначение бизнеса, его основную задачу. Разработка долгосрочных и краткосрочных целей опирается на миссию организации. Цели организации должны быть реалистичными, конкретными и измеримыми.
Формирование непосредственно стратегии организации следует за этапами анализа внутренней и внешней среды и определения видения, миссии и целей организации. Реализация этого этапа заключается в выявлении возможных стратегических альтернатив, т.е. возможных вариантов построения стратегии. Затем в результате различных методов отбора происходит выбор наилучшей альтернативы.
После того, как оптимальная стратегическая альтернатива выбрана и стратегия организация определена, осуществляется процесс реализации стратегии, т.е. происходит превращение замыслов в действия. Эффективный процесс реализации стратегии включает в себя умелое решение задач по разработке адекватной избранной стратегии организационной структуры, по применению оптимальной комбинации материальных, финансовых и человеческих ресурсов, по своевременному управлению изменениями организационной культуры. Стратегические альтернативы на этапе реализации стратегии превращаются в конкретный оперативный план.
|
|
|
Завершающим этапом процесса разработки и реализации стратегии является этап стратегического контроля. Стратегический контроль – это отслеживание хода реализации стратегии, выявление проблем или изменение исходных условий, на которых основана разработанная стратегия и своевременная их корректировка. Существует четыре типа стратегического контроля – стратегическое наблюдение, контроль исходных условий, контроль непредвиденных обстоятельств и контроль хода реализации стратегии.
Дата добавления: 2018-08-06; просмотров: 526; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!