Ключевые факторы успеха в отрасли. Типы КФУ.
Ключевые факторы успеха в отрасли подчеркивают то, что должно пристально изучаться всеми фирмами отрасли - специфические результаты, решающие для достижения успеха в производстве и на рынке, которые оказывают самое непосредственное влияние на рентабельность компании.
КФУ – стандарты, к достижению которых должны стремиться компании. Это – ограниченное число областей, в которых получение удовлетворительных результатов гарантирует успех в конкурентной борьбе. Определение КФУ – это идентификация областей бизнеса, которые должны работать «без сучка и задоринки».
Виды КФУ:
1. Зависящие от технологии (качество проводимых научных исследований; возможность инноваций в производстве, возможность разработки новых товаров, степень овладения технологией…)
2. Относящиеся к производству (низкая себестоимость, высокое качество продукции, высокая степень использования мощности, выгодное местонахождение, доступ к квалифицированной рабочей силе, возможность выполнения заказов потребителей, возможность изготовления большого количества продукции…)
3. Относящиеся к реализации (широкая сеть дилеров/дистрибьютеров, широкое присутствие в точках розницы, наличие собственных торговых точек, низкие расходы по реализации, скорая доставка…)
4. Относящиеся к маркетингу (разнообразие моделей/видов продукции, привлекательный дизайн и упаковка, гарантии для покупателей, аккуратное исполнение заказов, искусство продаж, высшая квалификация сотрудников отдела маркетинга…)
|
|
|
5. Относящиеся к профессиональным навыкам ( способность быстро внедрять новые товары, создание эффективной рекламы, компетентность в области дизайна, особый талант, ноу-хау в контроле за качеством…)
6. Относящиеся к организационным возможностям (уровень информационных систем (авиаперевозки, кредитные карты, гостиницы...), способность реагировать на рынок (процесс принятия решений, способность быстро выводить товары на рынок), большой опыт и ноу-хау в области менеджмента...)
7. Прочие факторы (благоприятный имидж, общие низкие затраты, доброжелательные служащие, выгодное расположение – торг., доступ на финансовые рынки, наличие патентов..)
Примеры КФУ:* в текстильной промышленности: дизайн, расцветка тканей, низкий уровень затрат; * в пивной промышленности: полная загрузка мощностей, сильная сеть оптовых дистрибьюторов, хорошо продуманная реклама; * в производстве алюминиевых консервных банок: расположение близко к конечным потребителям.
Фирмы, имеющие более высокую доходность акционерного капитала, четко и формально определяют свои КФУ, используют эти факторы для отслеживания прогресса в деле реализации стратегических изменений, выигрывают в результате формального объединения системы отчетности и информационной системы. Четкое определение КФУ позволяет построить мост между среднесрочными целями компании и стратегией ее руководства. КФУ должны:
|
|
|
* Отражать успех выбранной стратегии * Представлять фундамент этой стратегии * Мотивировать и правильно ориентировать не только руководителей, но и рядовых сотрудников компании
* Быть как можно более конкретными и/или поддаваться измерению.
Главная стратегическая характеристика одного из производителей режущего инструмента – это «исполнение заказов в течение суток». Совет директоров определил в качестве двух своих КФУ своевременность исполнения заказов и завоевание определенной доли рынка в соответствующей отрасли. Одно из направлений использования ключевых факторов успеха – выявление существующей конкурентной позиции фирм-конкурентов в отрасли. Технология такой управленческой оценки может включать определение самих КФУ, придание им значимости (веса), оценку позицию фирм-конкурентов по каждому КФУ в баллах (часто по 10-балльной шкале), расчет взвешенных оценок, показывающих относительную силу фирм в конкуренции.
|
|
|
SWOT-анализ: матрица, этапы построения, применение.
SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении ихна четыре категории:[1]
▪ Strengths (сильные стороны),
▪ Weaknesses (слабые стороны),
▪ Opportunities (возможности),
▪ Threats (угрозы).
Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом)[1]. Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом — это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию — это фактор внешней среды.
Объектом SWOT-анализа может быть не только организация, но и другие социально-экономические объекты: отрасли экономики, города, государственно-общественные институты, научная сфера, политические партии, некоммерческие организации (НКО), отдельные специалисты, персоны и т. д.[1]
Этапы проведения.
SWOT-анализ проводят в четыре этапа.
|
|
|
Первый этап-сбор аналитической информации. Отметим, что информация, необходимая для проведения анализа, должна присутствовать на предприятии всегда (см. Лекция 2). Ведь управленец должен иметь ежедневные сведения о тенденциях рынка, движениях товара, работе конкурентов, поставщиков и т.д. Это необходимо для эффективного управления бизнесом. Но недостаточно только располагать информацией, необходимо грамотно и эффективно ееиспользовать. Именно такое использование информации и проявляется при проведении анализа (посредством четкого определения дальнейшей стратегии).
Второй этап-анализ внутренней и внешней среды, выявление сильных и слабых сторон предприятия. SWOT-анализ необходимо проводить отдельно для каждого продукта, рынка, конкурента. На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ееспособности в борьбе с угрозами и использовании возможностей.
В идеале SWOT-анализ должен проводиться в комплексе следующих составляющих:
1) SWOT-анализ предприятия как единого целого по сравнению со всеми конкурентами;
2) SWOT-анализ предприятия как единого целого по сравнению с каждым важным конкурентом;
3) SWOT-анализ предприятия по сравнению с основным конкурентом в данном виде бизнеса;
4) SWOT-анализ продуктов предприятия по сравнению с аналогичными продуктами конкурентов или товаров-заменителей.
Таким образом, появляется возможность добиться максимальной конкретности сильных и слабых сторон по отношению к конкурентам, возможностям и угрозам рынка.
Третий этап - сопоставление сильных и слабых сторон предприятия и факторов внешней среды. Этот этап предполагает построение матрицы на основе стандартной методики.
Большинство аналитиков предлагают сосредоточиться на качественном анализе, перечисляя в соответствующих квадрантах матрицы:
1) силы, позволяющие с наибольшей выгодой использовать возможности;
2) силы, позволяющие эффективно противостоять угрозам;
3) слабости, ограничивающие возможности фирмы во внешней среде;
4) слабости, увеличивающие опасность ситуации для предприятия.
Четвертый этап - определение основных действий, актуальных для того или иного сочетания сил, возможностей, угроз и слабостей. Выбранные мероприятия необходимо расставить по времени их осуществления, а также определить ответственного за его осуществление и срок реализации.
Примирение.
Задача SWOT-анализа — дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов[3].
Для более полной отдачи от метода используется также построение вариантов действий, основанных на пересечении полей. Для этого последовательно рассматривают различные сочетания факторов внешней среды и внутренних свойств компании. Рассматриваются все возможные парные комбинации и выделяются те, что должны быть учтены при разработке стратегии[4].
▪ Поле СИВ показывает, какие сильные стороны необходимо использовать, чтобы получить отдачу от возможностей во внешней среде.
▪ Поле СЛВ показывает, за счет каких возможностей внешней среды организация сможет преодолеть имеющиеся слабости.
▪ Поле СИУ показывает, какие силы необходимо использовать для устранения угроз.
▪ Поле СЛУ показывает, от каких слабостей необходимо избавиться, чтобы попытаться предотвратить нависшую угрозу.
Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.
Дата добавления: 2018-08-06; просмотров: 1056; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!