Стратегические цели предприятия - виды, требования, разработка.
Цель - конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность
Стратегические цели вытекают из миссии.Переводят стратегию и видение в конкретные задачи.
Цели разнообразны, иногда противоречивы. Чтобы разрешить противоречие – декомпозиция, «дерево целей» :
-детализация сверху вниз
-находятся все цели, совокупное выполнение которых приведет к выполнению главной цели
-уровень детализации целей определяется уровнем иерархии, а направление целей – функционльной специализирующей подразделений
Важные характеристики целей.
§ Цели имеют иерархию, являются операциональными, т.е. поддаются преобразованию в конкретные задачи и рабочие задания
§ Цели множественны, разнообразны и противоречивы. Даже важнейших из них насчитывается множество.
§ Цели долгосрочные и краткосрочные взаимосвязаны. При планировании всегда следует идти от самого отдаленного года (например 5-го) к настоящему, а не наоборот.
§ Цели в общем служат мотивами действий, влияют на формирование интересов.
Цели можно классифицировать:
a) по периоду действия:перспективные, среднесрочные, краткосрочные;
b) по отношению к системе:системы в целом, участников;
c) по содержанию:новаторские (инновационные), решения проблем, обычных рабочих обязанностей, самосовершенствования.
|
|
|
d) по ключевым областям деятельности предприятия: маркетинг, инновация, кадры, финансы, материальные ресурсы, эффективность, социальная ответственность, прибыль.
Метод ССП: содержание и роль метода в постановке и реализации стратегических целей
Сбалансированная система показателей (BSC, BalancedScorecard) – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации: финансовые, производственные, маркетинговые, инновационные, инвестиционные, управленческие и т. д.
BSC включает задачи и показатели, сгруппированные по четырем направлениям:
1) финансовая составляющая;
2) клиентская составляющая;
3) составляющая внутренних бизнес-процессов;
4) составляющая обучения и развития персонала.
Финансовая составляющая предполагает установление взаимосвязи между стратегией развития компании и финансовыми целями, которые являются своеобразными ориентирами при определении задач и параметров других составляющих.
Клиентская составляющая определяет целевые сегменты потребительского рынка и целевую группу клиентов. К ключевым показателям клиентской составляющей относятся: доля рынка, сохранение клиентской базы, расширение клиентской базы, удовлетворение потребностей клиента, прибыльность клиента.
|
|
|
Составляющая внутренних бизнес-процессов определяет виды деятельности, наиболее важные для достижения целей потребителей и акционеров. Цели и показатели данной составляющей формулируются после разработки финансовой и клиентской составляющих, что позволяет ориентировать параметры внутренних бизнес-процессов на удовлетворенность клиентов и акционеров.
Составляющая обучения и развития персонала формирует на предприятии соответствующее кадровое обеспечение. Основные показатели этой составляющей позволяют оценить кадровую ситуацию в компании. К ним относятсяудовлетворенность работника, сохранение кадрового состава и эффективность работника. Удовлетворенность работника считается условием, обеспечивающим два других показателя. На удовлетворенность работника оказывают влияние такие стимулирующие факторы, как: сферы компетентности персонала, технологическая инфраструктура предприятия, благоприятный климат в коллективе.
14. Внешняя среда предприятия - понятие, структура.
|
|
|
Внешняя среда - это:
· сфера, в которой организация осуществляет свою жизнедеятельность;
· совокупность факторов влияния вне организации, на которые руководство организации не может влиять непосредственно.
Факторы внешней среды подразделяются на две основные группы: прямого и косвенного воздействия.
Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации. К ним относят поставщиков, законы и учреждения государственного регулирования, профсоюзы, потребителей и конкурентов.
При проведении операций предприятие вынуждено в первую очередь учитывать требования внешней среды прямого воздействия.
Потребители. Потребителями организации выступают индивидыи организации, приобретающие ее товары или услуги, что в конечном итоге и определяет успех организации на рынке.
Конкуренты. Оперирующие в одной и той же отрасли или сфере бизнеса и предлагающие свои товары или услуги одним и тем же группам потребителей организации являются конкурентами организации.
Поставщики. Поставщики обеспечивают организации-покупателю поступление необходимых ей для производства готовой продукции сырья и материалов.
МАТЕРИАЛЫ. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов. Примеры: машиностроительные фирмы, фирмы, распределяющие товары (дистрибьюторы), и магазины розничной торговли. Невозможность обеспечить поставки в нужных объемах может создать большие трудности для таких организаций.
|
|
|
КАПИТАЛ. Для роста и процветания фирме нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации. Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности договориться с поставщиками на благоприятных условиях и получить нужный объем средств.
ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ. Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, т. е. для эффективности организации как таковой. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, все перечисленное имеет мало проку. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов. Примером служит практически каждый сектор компьютерной промышленности, и особенно это относится к фирмам, нуждающимся в высококвалифицированных техниках, опытных программистах и разработчиках систем.
15. Анализ макросреды предприятия. PEST - анализ.
PEST-анализ – маркетинговый инструмент для выявления различных аспектов окружающей среды, которые влияют или могут повлиять на бизнес предприятия. Расшифровка аббревиатуры: Political – политический, Economic – экономический, Social – социальный, Technological – технологический факторы.
PEST-анализ – метод исследования макроэкономической среды. В названии зашифрованы изучаемые компоненты:
1. Политика. Политическая система, стабильность ситуации в стране влияет на деловую активность предприятия. Правовые акты устанавливают нормы взаимоотношений в бизнес-среде. Деятельность любой компании должна осуществляться в рамках законодательства.
2. Экономика. С помощью этой составляющей анализа изучаются темпы инфляции, величина процентной ставки, курсы валют, уровень безработицы и заработной платы и т.п. Экономические показатели определяют уровень цен, прибыльность, платежеспособность клиентов.
3. Социальный компонент (потребительские предпочтения и возможности). Сюда входят традиции и ценности общества, этические нормы, вкусы, стиль жизни и т.п.
4. Технологический компонент. Эти факторы изучаются с целью поиска новых тенденций в технологическом развитии, которые помогут модернизировать оборудование, создать новый продукт, усовершенствовать процесс производства.
16. Метод сценарного планирования. Форсайт-технология
Сценарное планирование — это следующий этап после сценарного прогнозирования, в результате которого были получены различные варианты событий (сценарии) в условиях неопределенности будущей бизнес-среды. На данном этапе полученные сценарии применяются для составления конкретных планов в качественных и количественных показателях.
Сценарный метод анализа используется для построения сценариев возможного развития компании, а также исследования этих сценариев. Метод используется с целью выбора наиболее подходящей альтернативы управления. Сценарный метод дает возможность взглянуть на ситуацию с разных точек зрения и оценить последствия и риски при выборе того или иного сценария.
Сценарий – это предположительная последовательность событий, составляющих в целом развитие компании в интересующих менеджера аспектах. В качестве сценарных параметров могут выступать любые внутренние и внешние факторы, в том числе переменные параметры внешней среды и управляющие параметры.
Сценарный метод фокусирует внимание руководства компании на вероятность тех или иных определенных событий, которые характерны для рыночной экономики. Сценарный метод объединяет различные данные, которые могут быть получены с помощью других методов, как качественных, так и количественных.
Использование такого подхода дает компании определенную гибкость и помогает выработке как стратегических, так и тактических управленческих решений и альтернативных планов деятельности.
При построении сценариев необходимо ответить на три главных вопроса:
1. Вероятные проблемы и ограничения могут быть на пути компании в будущем? Как это повлияет на прогноз развития компании?
2. Управленческие решения – на сколько они влияют на прогнозируемое будущее компании? Последствия различных альтернатив управленческих решений?
3. Тенденции развития бизнеса в различных условиях, какими факторами они определяются?
Сценарное прогнозирование может включать себя различные сценарии. Обычно выделяют два противоположных сценария:
1. Пессимистический сценарий. В данном варианте все факторы отрицательно сказываются на изменении состояния компании. Этот сценарий показывает наихудший вариант развития событий.
2. Оптимистический сценарий. Этот сценарий показывает наилучший вариант. В нем все влияющие факторы положительно сказываются на финансово-экономическом состоянии компании.
Сценарное прогнозирование дает возможность использовать несколько вариантов наиболее вероятных сценариев, которые позволят компании быстро переориентироваться в изменяющихся условиях. Оптимальная сценарная модель максимизирует экономические выгоды компании и обеспечивает минимальный уровень риска.
Есть несколько критериев, которым должен соответствовать качественный набор сценариев, сопоставленный со стратегическими целями:
1. значимость для принятия решений;
2. проверяемость (т.е. возможность проверки несколькими экспертами);
3. реалистичность;
4. непротиворечивость;
5. вариативность – т.е. различные сценарии, отличающиеся друг от друга.
Процесс прогнозирования обычно заканчивается итоговым документом, в котором содержатся подробное описание и объяснение разработанных сценариев и соответствующих им тенденций развития. Указываются и обсуждаются вероятные в будущем проблемные ситуации. Кроме того, результатом сценарного прогнозирования являются рекомендации для принятия решений и описание возможных последствий реализации каждого решения.
Основная цель сценарного планирования - создать систему управления, которая может гибко приспосабливаться к постоянным изменениям, с учетом ресурсов компании и оценкой рисков.
Можно выделить несколько возможных аспектов применения сценарного планирования:
Стратегическое планирование. Сценарное планирование дает связь между спрогнозированными показателями и стратегией развития компании. Методика сценарного планирования актуальна при стратегическом планировании для определения целей и миссии компании. Она помогает отточить стратегии, составить планы действий на случай неожиданного развития событий и придерживаться правильного направления в действительно важных вопросах.
1. Инновации.
2. Сценарное обучение, когда необходимо создать предпосылки для изменений.
3. Оценка существующего бизнеса.
4. Задачами сценарного планирования могут выступать:
5. Анализ предшествующих периодов;
6. Мониторинг внутренних и внешних ключевых факторов;
7. SWOT-анализ;
8. Проектирование альтернативных сценариев;
9. Комбинирование сценариев;
10. Оценка конъюнктуры рынка, тенденций;
11. Оценка угроз и возможностей стабилизации бизнеса;
12. Установка индикаторов достижения целей;
13. PEST-анализ и т.д.
В результате применения сценарного планирования в компании:
1. снижается уровень неопределенности;
2. повышается гибкость;
3. вырабатываются стратегии и тактики;
4. снижаются риски;
5. создаются новые бизнес-концепции;
6. улучшается качество принимаемых решений.
В каждом конкретном случае схема процесса сценарного прогнозирования и планированияскладывается в зависимости от:
1. объекта прогнозирования/планирования;
2. степени проработки на до-сценарном этапе;
3. наличия информационных технологий, включающих обеспечение для реализации эффективных процедур.
Форсайт (англ. foresight — взгляд в будущее) — эффективный инструмент формирования приоритетов, использующий мобилизацию большого количества участников для разработки прогнозов в таких сферах деятельности, как наука и технологии, экономика, государство и общество. При стратегическом управлении форсайт-проекты используются для разработки развернутых прогнозов развития комплексных стратегически важных объектов и ситуаций.
Форсайт-проекты стали развитием метода сценариев ситуационного анализа и технологического прогнозирования. Их результаты необходимы для создания дорожных карт, разрабатываемых сегодня ведущими корпорациями мира при стратегическом планировании. Форсайт в различных своих разновидностях широко применяется при стратегическом управлении в США, Японии, Европе.
Этапы разработки форсайта:
1. Определение объекта прогнозирования. Это могут быть, например, сфера деятельности (автомобилестроение, авиастроение, фармацевтика), сегмент рынка сбыта, развитие компании, направление инновационного развития и т.д.
2. Определение существенных условий. Так, при использовании нормативных технологий прогнозирования к существенным условиям, в первую очередь, относятся целевые показатели, к которым стремимся в будущем. Для Форсайта принципиальным является, чтобы существенные условия отражали и качественное изменение (например, снижение веса летательных аппаратов), и имели количественное выражение.
3. Сканирование. Предполагает определение основных операторов, действующих в среде прогнозирования (стейкхолдеры, эксперты, компании), выбор методов исследования и проведение экспертных опросов.
4. Альтернативы будущего. Выясняются тенденции развития объекта прогнозирования, зоны неопределенности, в которых возможны различные сценарии развития объекта прогнозирования, формирование возможных сценариев будущего.
5. Планирование и исполнение. Предполагает разработку и создание дорожных карт, включение всех стейкхолдеров в обсуждение будущего, изменение стратегии и действий заказчика Форсайта (изменение стратегии, формирование новых проектов и программ) при существенных изменениях внешней среды или хода реализации стратегических решений, принятых ранее.
Объект прогнозирования при Форсайте, как правило, задается заказчиком. В общественно-политических форсайт-проектах задача определения объекта прогнозирования требует специальной проработки и ставится перед разработчиками Форсайта. Это выделяется в отдельный этап и называется выработкой "существенных условий".
Следующий шаг — определение экспертной среды и выработка ответов па вопросы:
• кто главные "стейкхолдеры";
• кого считать экспертом;
• кого, на каком этапе и в каком качестве включать в проект;
• кто составляет круг лиц, принимающих решения;
• какие тенденции существуют и как оценить их влияние.
После этого на следующем этапе определяются методы, которые будут использоваться в проекте, оценивается, какие прогнозы требуются и каким способом будет осуществлено экспертное исследование (метод Дельфи, экспертные панели или какой-то другой).
Дата добавления: 2018-08-06; просмотров: 809; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!