Зв’язки з громадськістю в системі управлінської діяльності органу державної влади.

⇐ ПредыдущаяСтр 4 из 4

Зв'язки з громадськістю — «паблікрилейшнз» (від англ. publicrelations — відносини з публікою, зв'язок з громадськістю) — одна із конкретних функцій управління, яка сприяє встановленню та підтриманню спілкування для виявлення спільних інтересів та досягнення взаєморозуміння й співробітництва між організацією і громадськістю. Паблікрилейшнз (ПР) сьогодні сприймається як важливий елемент ділових відносин усіх сфер повсякденного життя.

Мета ПР органу державної влади — встановлення двостороннього спілкування для виявлення спільних інтересів та досягнення взаєморозуміння між громадянами та державною владою, що засноване на природі, знанні та повній інфор-мованості. Батьківщиною ПР вважаються США, і за останні 60 років ця діяльність знайшла своє визнання в багатьох країнах світу. В Україні цей термін почав входити в практику управління з кінця 80-х років XX століття.

У наш час термін publicrelations включає в себе такі основні напрямки: 1) суспільна думка; 2) суспільні відносини; 3) урядові відносини; 4) життя спільноти; 5) промислові відносини; 6) фінансові відносини; 7) міжнародні відносини; 8) споживчі відносини; 9) дослідження і статистика; 10) засоби масової інформації (ЗМІ).

Паблікрилейшнз спирається на певні методи — сукупність прийомів, засобів та інструментів, за допомогою яких суб'єкт управління взаємодіє з громадськістю. До загальноприйнятих методів ПР можна віднести: взаємодію з засобами масової інформації, використання друкованого слова; фотографії; виставки та ярмарки; кіно; аудіовізуальні засоби; використання усної мови; рекламу «престижу»; вивчення громадської думки; конференції; гостинність тощо.

Здійснення паблікрилейшнз на практиці поділяється на три групи дій: 1) активні дії стосовно досягнення доброзичливості; 2) збереження репутації (виявити традиції організації, які можуть зашкодити громадській думці, і відмовитись від них); 3) внутрішні відносини (використання прийомів, зорієнтованих на створення у співробітників почуття відповідальності та зацікавленості у справах адміністрації).

У державній установі ПР здійснюється двома шляхами: через створення відділів або управлінь зв'язків з громадськістю або через залучення консультантів з ПР. Часто використовують і те, і інше.

організація виставок; організація зборів і лекцій; робота на підвищення ролі й авторитету органу державного управління.

Основними завданнями служби ПР у державних органах на міжнародному ринку мають бути: поліпшення взаєморозуміння між регіоном, який координує відповідний державний орган, і тими закордонними регіонами, з якими регіон вступає в контакт; створення «суспільного обличчя» державному органу; розробка заходів, скерованих на виявлення та ліквідацію чуток чи інших джерел непорозуміння; поширення сфери впливу державних організацій засобами відповідної реклами, виставками, відео- і кінопоказами; здійснення будь-яких дій, спрямованих на поліпшення контактів між людьми або організаціями

Територіальні органи центрального органу виконавчої влади

Територіальні органи центрального органу виконавчої влади утворюються як юридичні особи публічного права в межах граничної чисельності державних службовців та працівників центрального органу виконавчої влади і коштів, передбачених на його утримання, ліквідовуються, реорганізовуються за поданням міністра, який спрямовує та координує діяльність центрального органу виконавчої влади, Кабінетом Міністрів України. Пропозиції щодо утворення, реорганізації та ліквідації територіальних органів центрального органу виконавчої влади на розгляд міністрові вносить керівник центрального органу виконавчої влади. Територіальні органи центрального органу виконавчої влади можуть утворюватись, ліквідовуватись, реорганізовуватись керівником центрального органу виконавчої влади як структурні підрозділи апарату центрального органу виконавчої влади за погодженням з міністром, який спрямовує та координує діяльність центрального органу виконавчої влади, та Кабінетом Міністрів України.

Територіальні органи центрального органу виконавчої влади створюються у випадках, коли їх створення передбачено положенням про центральний орган виконавчої влади, затвердженим Президентом України. Територіальні органи центрального органу виконавчої влади можуть утворюватися в Автономній Республіці Крим, областях, містах Києві та Севастополі, районах, районах у містах, містах обласного, республіканського (Автономної Республіки Крим) значення та як міжрегіональні (повноваження яких поширюються на декілька адміністративно-територіальних одиниць) територіальні органи (у разі їх утворення). Територіальні органи центрального органу виконавчої влади діють на підставі положень, що затверджуються керівником центрального органу виконавчої влади. Типове положення про територіальні органи центрального органу виконавчої влади затверджується Кабінетом Міністрів України. Територіальні органи центрального органу виконавчої влади набувають статусу юридичної особи з дня внесення до Єдиного державного реєстру юридичних осіб та фізичних осіб - підприємців запису про їх державну реєстрацію як юридичної особи. Територіальні органи центрального органу виконавчої влади припиняються як юридичні особи з дня внесення до Єдиного державного реєстру юридичних осіб та фізичних осіб - підприємців запису про державну реєстрацію їх припинення. Керівники та заступники керівників територіальних органів центрального органу виконавчої влади призначаються на посади та звільняються з позад керівником центрального органу виконавчої влади за погодженням і міністром, який спрямовує та координує діяльність центрального органу виконавчої влади. Кандидатури на посади керівників територіальних органів центрального органу виконавчої влади погоджуються з головами місцевих державних адміністрацій, якщо інше не передбачено законом. Порядок призначення на посади керівників територіальних органів центрального органу виконавчої влади встановлюється Кабінетом Міністрів України.

Накази центрального органу виконавчої влади

Центральний орган виконавчої влади у межах своїх повноважень, на основі і на виконання Конституції та законів України, актів та доручень Президента України, актів Кабінету Міністрів України та наказів міністерств видає накази організаційно-розпорядчого характеру, організовує та контролює їх виконання. Накази центрального органу виконавчої влади або їх окремі положення можуть бути оскаржені фізичними та юридичними особами адміністративного суду в порядку, встановленому законом. Накази центрального органу виконавчої влади можуть бути скасовані Кабінетом Міністрів України повністю чи в окремій частині.

Центральні органи виконавчої влади зі спеціальним статусом

Антимонопольний комітет України, Фонд державного майна України, Державний комітет телебачення і радіомовлення України, Адміністрація Державної служби спеціального зв'язку та захисту інформації України є центральними органами виконавчої влади зі спеціальним статутом. Інші центральні органи виконавчої влади зі спеціальним статусом можуть бути утворені Президентом України. Голова Антимонопольного комітету України, Голова Фонду державного майна України, Голова Державного комітету телебачення і радіомовлення України призначаються на посади та звільняються з посад Президентом України за згодою Верховної Ради України. Голова Адміністрації Державної служби спеціального зв'язку та захисту інформації України призначається на посаду за поданням Прем'єр-міністра України та звільняється з посад Президентом України. Заступники голів центральних органів виконавчої влади зі спеціальним статусом призначаються на посади за поданням Прем'єр-міністра України та звільняються з посад Президентом України.

36. формуванняпрограмидіяльності органу державноївлади

Формування стратегії.

Є два протилежних підходи щодо розуміння процесу вироблення та реалізації стратегії. Перший базується на чіткому визначенні кінцевого стану сфери управління, що має бути досягнутий через певний проміжок часу. Далі визначаються всі заходи, що мають бути реалізовані для досягнення зазначених цілей, створюється план дій із зазначенням термінів. Такий підхід до розуміння стратегії притаманний централізованій плановій економіці. При такому розумінні стратегія — конкретний довгостроковий план досягнення конкретної довгострокової мети, а вироблення стратегії — це визначення цілі та створення довгострокового плану.

Поряд зі стратегією в стратегічному управлінні органу велику роль відіграють правила, що визначають процедурні аспекти його діяльності та не мають цільового начала. Вони мають переважно обмежувальний або рекомендаційний характер і встановлюють межі діяльності та поведінки органу, спрямовуючи тим самим орган на реалізацію визначеної стратегії.

Реалізація стратегії з одночасним моніторингом. Ця стадія становить собою процес трансформації стратегії в конкретні дії органу шляхом розробки цільових програм, формування відповідних функціональних і організаційних структур, відповідного ресурсного забезпечення. Цей процес може передбачати зміни в структурі, навіть у системі управління органом. Важливою особливістю реалізації стратегії є те, що в цей період можуть виникнути не тільки складнощі внаслідок поганого виконання добре розробленої стратегії, а й проблеми, викликані негативними зовнішніми впливами. Це потребує спрямування (коригування) реалізації стратегії в межах визначеного призначення органу.

Оцінка досягнення результатів. Оцінка досягнення результатів передбачає застосування наперед визначених критеріїв результативності, порівняння фактичної результативності з цільовою. За наявності відхилень результативності (коли цільова перевищує фактичну) передбачається запровадження заходів щодо усунення цих відхилень. Проведення моніторингу заходів реалізації стратегії сприяє виявленню слабких місць або неефективні заходи в процесі реалізації стратегії на попередніх етапах та надає змогу своєчасного усунення або вжиття заходів щодо мінімізації впливу негативних факторів на досягнення цілей діяльності органу.

Процес трансформації стратегії в конкретні дії органу актуалізує проблему формування програми діяльності органу виконавчої влади. Розглянемо це на прикладі формування програми діяльності Кабінету Міністрів України.

Програма діяльності Кабінету Міністрів України інтегрує програми діяльності центральних органів виконавчої влади, Ради міністрів Автономної Республіки Крим, обласних державних адміністрацій, враховує пріоритетність виконання загальнодержавних програм.

Необхідною передумовою вироблення проекту програми діяльності органу виконавчої влади є врахування інтересів усіх основних економічних суб'єктів, діяльність або певна складова майна яких перебуває у сфері впливу цього органу, та можливих реакцій на неї. Дієвим засобом такого врахування є формування корпоративних інтересів інституціалізованими об'єднаннями економічних суб'єктів — створеними об'єднаннями суб'єктів господарювання на рівні галузі чи економіки в цілому.

Розробка проектів програм діяльності органу має базуватися також на аналізі соціальних і економічних проблем сфери впливу, консультаціях між зацікавленими органами, визначенні пропозицій щодо цілей діяльності конкретного органу, основних параметрів їх діагностування та шляхів їх досягнення. При цьому різні варіанти досягнення цілей органу мають бути економічно, науково, організаційно та адміністративно обґрунтовані, тобто визначені критерії досягнення цілей, витрати, засоби та механізми контролю з відповідними витратами на їх здійснення, засоби адміністративного та економічного впливу, достатні для впровадження цілей, оцінка ризиків, пов'язаних з факторами, що лежать поза впливом органів виконавчої влади.

Перед поданням проекту програми діяльності органу до Кабінету Міністрів України доцільно його узгодити із зацікавленими структурами державного апарату, Міністерством економіки та з питань європейської інтеграції України щодо відповідності пріоритетним напрямам, державним програмам і Міністерством фінансів України щодо забезпечення фінансової можливості його реалізації.

Подання цього проекту до Кабінету Міністрів завершує підготовчий етап, дає змогу вищому органу виконавчої влади узгодити основні цілі органів між собою та оцінити проекти діяльності щодо їх адекватності пріоритетним напрямам, викладеним у посланні Президента України та бюджетній резолюції Верховної Ради.

Схвалення Програми діяльності Кабінету Міністрів України Верховною Радою є підґрунтям для розробки проекту бюджету та оцінки його щодо відповідності визначеним пріоритетам і прийнятності для виконання з фінансового погляду.

Після прийняття Верховною Радою Закону України «Про державний бюджет України» настає період реалізації Програми діяльності Кабінету Міністрів. Найбільш актуальними постають проблеми узгодження дій різних центральних органів виконавчої влади, нівелювання негативних зовнішніх і внутрішніх впливів, раціонального і своєчасного ресурсного забезпечення заходів Програми.

Розглянувши процеси формування та закріплення державної політики, зокрема економічної, треба зазначити, що всі їх етапи в основному проходять у структурах державного апарату — органах державної влади — та виконуються державними службовцями. Це накладає вимоги високого професіоналізму щодо діяльності працівників органів державної влади та місцевого самоврядування, а також нормативного врегулювання процесуальних регламентів формування, закріплення та реалізації положень державної економічної політики.

Отже, діяльність державного апарату кожного організаційно-правового рівня з формування та реалізації державної економічної політики підпадає під правове врегулювання та контроль, що дає змогу об'єктивно оцінювати її ефективність. Особливій процесуальній регламентації підлягають процеси прийняття рішень щодо реалізації проголошеної державної економічної політики. Це стосується механізмів висунення та юридичного закріплення цілей, підготовки альтернатив, їх оцінки та вибору за чітко визначеними та наперед заданими критеріями.

37.Інформаційне та комунікаційне забезпечення внутрішньої організації органу державної влади.

Система державного управління спирається на інтелектуальну інформацію, до якої можна віднести соціальну, демографічну, політичну, економічну та інші види інформації.

Особливістю системи державного управління є першочерговість закону, тому інформація цієї системи базується на відповідному законодавстві. Згідно зі статтею 4 Закону України «Про інформацію» законодавство України про інформацію складають Конституція України, цей Закон, законодавчі акти про окремі галузі, види, форми і засоби інформації, міжнародні договори та угоди, ратифіковані Україною, та принципи і норми міжнародного права.

Ефективне інформаційне забезпечення залежить від відповідної інформаційної системи органу державної влади і органу місцевого самоврядування.

Основними джерелами інформації органів державної влади та органів місцевого самоврядування є: законодавчі акти України, інші акти, що приймаються Верховною Радою та її органами, акти Президента України, підзаконні нормативні акти, нормативні акти державних органів, акти органів місцевого самоврядування. Джерела і порядок одержання, використання, поширення та зберігання офіційної інформації державних органів та органів місцевого самоврядування визначаються законодавчими актами про ці органи.

Комунікації здійснюються між установою і зовнішнім середовищем, між рівнями і підрозділами всередині організації (вертикальні висхідні та низхідні, горизонтальні), між керівником і робочою групою, між окремими державними службовцями всередині робочої групи.

Комунікації можуть бути формальними та неформальними.

Під час обміну інформацією відправник та отримувач проходять кілька взаємопов'язаних етапів, що утворюють процес обміну інформацією, або комунікаційний процес.

38.ЕФЕКТИВНІСТЬ ДІЛЬНОСТІ УПРАВЛІНСЬКИХ ОРГАНІВ І ПОСАДОВИХ ОСІБ

Проблема ефективності стосується усіх сфер, видів, форм, методів організації життєзабезпечення людини. Найбільшою мірою це властиве управлінню як діяльності, що здійснюється людьми, стосовно людей та виключно в інтересах людей. Від ступеня ефективності цієї діяльності безпосередньо залежить добробут людини. Урешті-решт йдеться про ефективність суспільної системи.[3]

Суспільству, самій державі необхідні повні й достовірні знання того, яку користь дають витрати на управління, у чому полягають об'єктивізація управління, глибина і дієвість його впливу на керовані процеси.

Виходячи з найбільш поширеного трактування поняття ефективності: ефективність управління — це результат, зіставлений із затратами на його досягнення (вони включають не лише прямі витрати на систему управління, а й витрати на реалізацію управлінських рішень). Проте ці міркування не дають змоги кількісно визначити соціальні наслідки як результат досягнення мети управління.

Критерії ефективності становлять собою ознаки, сторони, прояви управління, аналізуючи як можна визначати рівень і якість управління, його відповідність потребам та інтересам суспільства.

Розрізняють три основних поняття ефективності державного управління:

— загальну соціальну ефективність державного управління;

— ефективність організації і функціонування суб'єктів державного управління;

— ефективність діяльності управлінських органів і посадових осіб.

Оцінювати ефективність діяльності державного органу можна з соціальної та економічної точки зору. У своїй роботі я зупинюсь саме на соціальній стороні.

Першим визначається ступінь відповідності напрямів, змісту і результатів управлінської діяльності органів і посадових осіб тим її параметрам, які відображені у правовому статусі органу й окремої посади, та є вихідним критерієм конкретної соціальної ефективності. Це нормативна модель управлінської діяльності, яку можна розглядати як засіб впорядкування, раціоналізації і забезпечення ефективності управління.

Законність є одним з основних принципів діяльності органів державної влади та другим критерієм визначення соціальної ефективності. Дотримання законності надає державному управлінню певної цілеспрямованості і впорядкованості. Будь яка невідповідність прийнятих рішень державним органом чи дії посадових осіб, які не відповідають принципу законності, не можуть бути ефективними, оскільки призводять до порушень прав громадян, а відповідно й до соціальної нерівності.

Третім критерієм конкретної соціальної ефективності державного управління є реальність управлінських впливів. Вибір критерію зумовлений тим, що діяльність управлінських органів і посадових осіб, знаходячи зовнішній прояв у правових і організаційних формах, має забезпечувати цілеорієнтацію, організацію і нормативне регулювання керованими об'єктами.

Четвертий критерій полягає у забезпеченні в реалізації корінних й комплексних потреб, інтересів і цілей життя людей. Що формує зміст будь-яких управлінських актів (рішень, вчинків, дій і т. д.) з погляду відображення в них запитів і потреб людей, спрямованості на їх добробут.

Неможливо визначити конкретну соціальні ефективність користуючись одним чи кількома критеріями. Вони повинні використовуватися системно. Це надає змогу всесторонньо оцінити управлінську діяльність державних органів і посадових осіб.

У державному управлінні при оцінюванні його результативності та ефективності мають, як мінімум, порівнюватись:

— цілі, які практично реалізуються в ньому, з цілями, які об'єктивно детерміновані суспільними запитами;

— цілі, які реалізовані в управлінських процесах, з результатами, одержаними при об'єктивізації державного управління (рішень і дій його управлінських компонентів);

— об'єктивні результати управління із суспільними потребами й інтересами;

— суспільні витрати, які пішли на державне управління, з об'єктивними результатами, одержаними внаслідок управління;

— можливості, закладені в управлінському потенціалі, зі ступенем їх реального використання.[4]

Можна оцінювати й інші управлінські явища, але головне полягає в тому, щоб пізнати ступінь реального задоволення суспільних запитів у державно-правовому цілепокладенні, організації і регулюванні.

Нажаль, за результатами дослідження слід констатувати, що в Україні система оцінки ефективності діяльності органів влади (у тому числі місцевої) та якості послуг, що надаються цими органами потребує розробки та подальшого впровадження. За відсутності системної оцінки будь-якої діяльності не можна говорити про її якість. Саме тому, доки в Україні не почне функціонувати єдина розроблена критеріальна система оцінки, якість послуг залишиться низькою. Такі показники як «ефективні витрати» та «якість послуг» повинні мати чіткі критерії оцінки.[5]

39.Підходи та методи побудови організаційних структур органу державної влади

Найбільш поширеним є класичний, біхевіористичний (по-ведінковий), ситуаційний, системний підходи до побудови організаційної структури.

Побудова організаційної структури органу в рамках класичного підходу передбачає чітке формулювання цілей, що ставляться перед установою. Організаційна структура установи розглядається при цьому підході як машина, що необхідна для вирішення конкретних завдань шляхом встановлення завдань структурним підрозділам та окремим працівникам. Вважається, якщо завдання встановлені більш конкретно, то вони можуть бути краще виконані.

Сутність біхевіористичного (поведінкового) підходу полягає в тому, що організаційна структура розглядається як соціальний організм і основна увага звертається на соціальну роль працівників колективу установи. Об'єктом управління при цьому є мотивація праці службовців, взаємовідносини в малих групах, групова та міжгрупова поведінка, задоволення соціально-економічних потреб членів трудового колективу тощо.

Ситуаційна концепція виникла на основі класичного та біхевіористичного підходів. її представники вважають, що під час побудови структури організації необхідно враховувати конкретну ситуацію, в якій буде діяти ця організація. До ситуаційних факторів, які треба враховувати, вони віднесли: тип технології та обсяг робіт, орієнтацію на нововведення, характер та важливість вирішуваних завдань, національні традиції і т. ін.

Системний підхід розглядає організаційні структури як складні соціально-економічні системи, складові яких мають якісні риси, які можуть бути втрачені в разі відокремлення їх від організаційної структури, а структури в цілому мають суттєві риси, які не притаманні їх окремим складовим. Відмінними особливостями цього підходу є те, що організаційна структура органу державної влади розглядається як складова більшої організаційної системи; вона сама є складною соціально-економічною системою, а її складові мають власні цілі.

Необхідність формування нових організаційних структур виникає у випадках: 1) створення нової організації; 2) реструктуризації старої організації; 3) зміни в підходах та методах управління організацією; 4) зміни напрямку діяльності організації тощо.

У наш час є досить багато методів побудови структур управління, які використовуються в різноманітних методичних підходах. Найбільш поширеними методами є: досвідний, експертний, аналогій, нормативний, параметричний, технологічний, структуризації цілей, економіко-математичного моделювання, імітаційного моделювання.

Досвідний метод припускає вивчення рішень аналогічних завдань в інших організаціях, внесення пропозицій на основі аналізу ситуацій, що відбулись, та орієнтування на колективний досвід різних працівників.

Експертний метод також базується на досвіді фахівців, які добре знають сутність вирішуваних завдань, володіють достатньою інформацією про дійсні обставини даної організації та вільні у висловленні своєї думки.

Метод аналогій полягає в застосуванні організаційних форм та механізмів управління, що виправдали себе в організаціях з подібними характеристиками (характером вирішуваних питань, послуг, типом технології, обсягом виконуваних робіт і т. ін.) стосовно організації, що проектується. На основі методу аналогій формуються типові рішення; схеми організаційних структур, типові положення про підрозділи, посадові інструкції.

Нормативний метод базується на використанні при побудові організаційної структури цілого ряду нормативів, серед яких можна вирізнити такі: норма керованості — відношення між кількістю керівників та підлеглих; граничні величини службовців для формування з них самостійних відділів, бюро, груп; нормативна чисельність персоналу за функціями управління та ін.

Параметричний метод використовується в тих випадках, коли систему управління можна описати за допомогою взаємопов'язаних параметрів, які характеризують керований об'єкт та керуючу систему (апарат управління).

Технологічний метод (або метод формування організаційної структури на основі технологічного процесу реалізації завдань управління) передбачає виконання роботи зі створення необхідних структур у такій послідовності: визначення цілей і завдань, а також функцій, які виконуються державним органом; виявлення обсягу необхідної інформації та характеру її носіїв; встановлення стандартного переліку робіт та операцій за кожною з функцій управління, а також алгоритмів їх реалізації, розрахунок на основі встановлених норм трудомісткості виконання управлінських робіт за окремими функціями управління; розподіл завдань і функцій між підрозділами структури управління.

Метод структуризації цілей передбачає розробку системи цілей організації включно з їх кількісним та якісним формулюванням та наступний аналіз організаційних структур з погляду відповідності їх системі цілей.

Метод економіко-математичного моделювання (зокрема організаційно-економічного та імітаційного) передбачає здійснення послідовно формалізованого опису розташування структурних елементів відповідного функціонального призначення, а потім — опису взаємодії цих елементів.

В українській практиці побудови структури управління державною установою — органів державної виконавчої влади та місцевого самоврядування — найчастіше використовується лінійно-функціональна схема побудови державного органу з підключенням до неї програмно-цільових ланок.

При формуванні організаційної структури органу державної влади необхідно враховувати такі вимоги до неї:

— оптимальність (невеликі підрозділи з висококваліфікованим персоналом, невелика кількість рівнів керівництва, наявність груп спеціалістів, орієнтація на конкретний об'єкт управління, висока продуктивність);

— надійність (забезпечення гарантії достовірності передачі інформації, безперебійності зв'язку);

— оперативність (недопущення негативних необоротних дій);

— стійкість (незмінність основних властивостей структури за різних зовнішніх змін);

— гнучкість (здатність змінюватись відповідно до змін зовнішнього середовища);

— ефективність (досягнення ефекту при мінімізації затрат на управлінський апарат).

40.Функціональна структура державного управління

Функції державного управління в сукупності і взаємодії одна з одною утворюють складну, багаторівневу функціональну структуру державного управління.

Функціональна структура державного управлінняє сукупністю функцій державного управління й управлінських функцій органів державної влади у їх взаємодії. Ця структура забезпечує управлінський взаємозв'язок держави як суб'єкта управління із суспільною системою та внутрішню динамічність її як системи, що управляє.

Базовою конструкцією функціональної структури державного управління виступають функції державного управління, навколо яких і для яких формуються управлінські функції самих органів державної влади. У результаті кожна функція державного управління здійснюється через певний комплекс управлінських функцій цих органів, розподілений по «вертикалі» та «горизонталі».

На характер і конфігурацію функціональної структури державного управління впливають багато чинників, а саме:

• сукупність цілей, завдань, функцій та повноважень держави, у тому числі соціальна спрямованість держави;

• стан розвитку громадянського суспільства;

• форма державного устрою;

• форма правління;

• розвиток місцевого самоврядування;

• рівень самоуправління об'єктів управління;

• рівень централізації й децентралізації.

Тому є реальні складнощі в тому, щоб у функціональній структурі державного управління підтримувати результативність і ефективність, з одного боку, гнучкість і адаптивність до цілей, що змінюються, — з іншого.

З метою забезпечення результативності й ефективності функціональної структури державного управління, в основу її формування слід покласти системно-функціональний аспект системного підходу¹.

Це надасть змогу посилити об'єктивізацію функцій управління, тобто прив'язку до управлінських потреб та інтересів об'єктів управління; чітко окреслити перелік управлінських функцій, закріплених за кожним рівнем органів влади чи органів місцевого самоврядування, виходячи з того, що кожен вищий рівень має брати на себе реалізацію тільки тих управлінських функцій органів, які не в змозі здійснити нижчі за організаційно-правовим статусом.

Використання системно-функціонального аспекту системного підходу покликане забезпечити належне юридичне оформлення управлінських функцій органів державної влади та органів місцевого самоврядування і відповідне їх закріплення в компетенційних актах цих органів. У свою чергу, це сприятиме вдосконаленню правового статусу органів державної влади та органів місцевого самоврядування і поліпшенню їх управлінської діяльності, оскільки, правове закріплення (узгодження по вертикалі й горизонталі) управлінських функцій органів у їх компетенції дає можливість конкретизувати зміст управлінських впливів різних органів із врахуванням характеру їх взаємозв'язків з об'єктами управління та іншими органами.

Системно-функціональний аспект системного підходу дає змогу розкрити і такий аспект функціональної структури державного управління, як обґрунтування типових моделей реалізації управлінських функцій для різних ланок організаційної структури державного управління. Адже, якими б специфічними не були об'єкти управління або їх територіальні й галузеві підсистеми, у них можна виділити певний набір потреб в управлінських впливах, якому має відповідати і набір управлінських функцій органів державної влади чи органів місцевого самоврядування. Правильно підібрана комбінація управлінських функцій зазначених органів, зумовлена цілями управління, значно сприяє підвищенню результативності та ефективності державного управління.

Перехід України до правової демократичної держави, становлення в ній соціально орієнтованої ринкової економіки вимагає постійної уваги до коригування функціональної структури державного управління.

41.Особливості матричних організаційних структур управління логістикою підприємства

Оскільки лінійно-функціональні і дивізіональні організаційні структури логістики не дають змоги досягти необхідних рівнів інтеграції логістичного процесу і забезпечення міжфункціональної та міжорганізаційної координації, у 1960-х роках підприємства стали застосовувати гнучкі організаційні структури, які пристосовуються до змін зовнішнього середовища, за умов взаємодії як по вертикалі, так і по горизонталі. Найпоширенішими гнучкими організаційними структурами є матричні, проектно- і процесно-орієнтовані організаційні структури управління логістикою.

Використання переваг функціональних та проектних організаційних структур відображене у застосуванні матричної організаційної структури – структури, яка передбачає впровадження проектно-цільової горизонтальної структури за продуктовою, ринковою чи географічною ознакою на існуючу вертикальну лінійно-функціональну організаційну структуру. Це може забезпечити інтеграцію логістичного процесу (рис. 5.12).

Основними перевагами застосування матричних оргструктур управління є:

• необхідність швидкого адаптування до змін технологій або ринків;

• необхідність оброблення значної кількості інформації внаслідок невизначеності зовнішнього середовища;

• залежність від обмежених фінансових і людських ресурсів;

У матричних організаційних структурах спостерігається подвійне підпорядкування виконавців на місцях – функціональному (лінійному) керівнику відділу, у якому вони працюють постійно, та менеджеру відповідного проекту. Внаслідок складнощів впровадження такі організаційні структури не набули належного розвитку.

Переваги і недоліки матричних організаційних структур управління логістикою наведені у табл. 5.4.

Потенціал матричної організаційної структури повністю може бути реалізований за орієнтації підприємства на здійснення інтегрованих логістичних бізнес-процесів. Матричний підхід передбачає передавання логістичним дивізіонам інфраструктурних і технологічних ресурсів. Раціональним вбачається таке географічне розташування дивізіонів, яке забезпечує задоволення потреб лінійних підрозділів підприємства. При цьому зростає гнучкість розподілу обмежених фінансових і людських ресурсів, знижується потреба у дублюванні персоналу у функціональних галузях логістики. Недоліком організаційної структури є недостатній рівень вмотивованості, який характерний для лінійно-функціональної оргструктури.

Переваги і недоліки матричних оргструктур

Переваги	Недоліки
Посилення міжфункціональної і міжорганізаційної логістичної координації	Можливість виникнення конфліктів між лінійно-функціональною та проектною структурою
Централізоване виділення ресурсів на логістичні проекти	Ускладнення процедури прийняття рішень з логістики
Збереження усіх переваг лінійно- функціональних оргструктур	Виникнення необхідності розподілення обмежених ресурсів між кількома логістичними проектами
Підвищення адаптації оргструктури до впливу чинників зовнішнього середовища	Порушення принципу єдиноначальності, що породжує виникнення конфліктів
Підсилення мотивації логістичного персоналу за остаточні результати діяльності підприємства	Ускладнення розподілення повноважень між менеджерами проектів і керівниками структурних підрозділів
Підвищення рівня інтеграції логістичного процесу підприємства	Необхідність координування кількох проектів
Орієнтування на потреби клієнтів та цілей проекту	Дублювання і зниження технологічності функціональних галузей
Створення цілісної горизонтальної цільової спрямованості проекту	Звільнення персоналу після завершення дії проекту
Простота і гнучкість управління проектом	–
Пряме підпорядкування керівникові проекту	–

42.Організаційна структура органу державної влади: сутність і види

Організаційна структура державного органу — це сукупність структурних елементів (підрозділів, посадових осіб таін.) та взаємозв'язок між цими структурними елементами.

Ланка управління — це самостійний елемент структури управління, який виконує одну чи декілька функцій управління, наприклад відділ або окремий державний службовець в органі державної влади.

Рівень управління — це послідовність підпорядкування одних ланок управління іншим, знизу догори.

Важливим елементом структури органу державної влади є внутрішні зв'язки. Прийнято вирізняти вертикальні та горизонтальні зв'язки.

В основі вертикальних зв'язків лежать відносини детермінації, тобто підпорядкованості. Вертикальні зв'язки встановлюються між керівниками та їх підлеглими.

Горизонтальні зв'язки базуються на відносинах інтердепенції (взаємозв'язку, взаємозалежності) або констеляції(опосередкованої залежності) та встановлюються між рівноправними керівниками і структурними підрозділами, які взаємодіють у процесі управлінської діяльності.

Залежно від типів зв'язків між елементами розрізняють лінійну, функціональну та лінійно-функціональну структури органу.

Лінійна структура органу державної влади (рисунок 10.1) створюється на основі побудови апарату управління тільки із взаємопідлеглих елементів, у вигляді ієрархічної драбини.

Лінійна структура державного органу формується за принципом єдиноначальності. Лінійна структура є логічно найбільш стрункою та формально вираженою, але разом з тим найменш гнучкою. Вона чітко функціонує при стабільних завданнях, виконанні операцій, що повторюються, але важко пристосовується до нових цілей. Головний недолік лінійної структури — слабка координація ланок, підлеглих одному керівникові, а також те, що керівник повинен бути компетентним в усіх питаннях роботи підлеглих йому ланок.

Функціональна структура державного органу (рисунок 10.2) будується на основі поділу управлінської праці. Кожна ланка цієї системи управління здійснює визначену функцію. Керівні вказівки стають більш кваліфікованими, але порушується принцип єдності розпорядництва, оскільки нижчестоящі ланки не знають, чиї розпорядження виконувати в першу чергу, а також, як їх узгоджувати між собою.

На практиці найбільшого поширення набула організаційна структура, яка має назву лінійно-функціональна (або лінійно-штабна), що є поєднанням лінійного та функціонального управління (рисунок. 10.3).

Лінійно-функціональна структура забезпечує новий поділ праці, за якого лінійні ланки управління покликані приймати рішення та розпоряджатися, а функціональні — консультувати, інформувати, планувати, тобто збирати інформацію, що може допомогти лінійному керівникові при прийнятті рішень.

З розвитком організацій, більшою залежністю їх від навколишнього середовища та необхідністю адаптування до змін виникли нові види організаційних структур, серед яких найбільше поширені програмно-цільові, матричні та дивізіональні.

Основу програмно-цільової структури становить спеціальний орган (підрозділ), призначений для формування, координування та регулювання усіх горизонтальних зв'язків, які належать до даної програми (рисунок 10.4).

Відповідно до повноважень та відповідальності, якими наділено керівника програми, розрізнюють такі основні організаційні варіанти побудови програмно-цільових структур: координаційну; проектну, або продуктову; змішану.

При програмно-цільовій структурі координаційного типу керівники програми практично не наділяються правами прийняття рішень і несуть лише часткову відповідальність за виконання певної складової програми. Ця система досить ефективна в умовах великої кількості програм.

При проектній, або продуктовій, структурі на керівника програми покладається вся відповідальність за якість і терміни виконання робіт. Її застосування доцільне, коли організація виконує обмежену кількість складних програм.

При змішаному варіанті організації програмно-цільової структури на керівника програми покладається вся повнота функціонального керівництва.

За матричної схеми організаційної структури виконавець має двох або більше керівників, яким він підлеглий. Виконавець (за програмою або проектом) знаходиться в точці перетину міжфункціональнихзв'язків, які регулюються як керівником програми, так і лінійними керівниками (рисунок 10.5).

Ключовими фігурами при управлінні організаціями з дивізіональною структурою стають не керівники функціональних підрозділів, а менеджери. При цьому здійснюється структуризація організації за критеріями продуктової, споживацької, регіональної спеціалізації.

Функціональна департаментализация - це процес поділу організації на окремі підрозділи, кожне з яких має свої чітко визначені функції та обов'язки.

Функціональна департаментализация більш характерна для малопродуктових сфер діяльності: підприємств, що виробляють переважно один, може бути два, основних види продукції або надають один конкретний вид послуг.

Дата добавления: 2018-08-06; просмотров: 271; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 1 2 34

Мы поможем в написании ваших работ!