Тема 7. Проектирование организационной структуры

 

1. Проектирование организации

Проектирование организации — это способ фор­мирования организационной структуры, представляю­щей собой совокупность людей и групп, объединенных для достижения целей организации на основе разделе­ния труда и обязанностей, установленных правил и про­цедур организационного взаимодействия.

Дж. Гелбрейт определил проектирование организа­ции как постоянный поиск наиболее эффективного со­четания организационных переменных и выделил че­тыре группы ситуационных факторов, оказывающих влияние на этот процесс: внешняя среда; технология работы в организации; стратегический выбор организа­ции; поведение работников.

Выделяют следующие основные элементы проекти­рования организации:

• разделение труда и специализация;

• департаментизация и кооперация;

• связи и координация;

• масштаб управляемости и контроля;

• иерархия и звенность;

• распределение прав и ответственности;

• централизация и децентрализация;

• дифференциация и интеграция.

 

2. Понятие организационной структуры

Категория «структура» означает строение, единство устойчивых взаимосвязей между элементами, внутреннюю форму системы. Структура является необходимым атрибу­том всех действующих систем, так как она определяет ее устойчивость.

Под организационной структурой понимается совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Элементы организационной структуры:    звено или орган управления; ступень или уровень управления; связи.

Требования к структуре управления:оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость, устойчивость.

В зависимости от степени выраженности параметров структуры управления делятся на две группы: бюрократические (механистические) и органические (адаптивные) структуры.

Бюрократические (механистические)организационные структуры характеризуются жест­кой иерархией власти в организации, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью.

Органические (адаптивные)организационные структуры характеризуются размыто­стью иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, децентрализацией принятия решений, широ­ко определяемой ответственностью в деятельности.

 

Основные виды организационных структур

 

Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помо­гать в разработке конкретных вопросов и подготовке соот­ветствующих решений, программ, планов.

Достоинства линейно-функциональной структуры:

— более глубокая подготовка решений и планов, связан­ных со специализацией работников;

— освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финан­совых расчетов, материально-техническим обеспечени­ем и др.;

— построение связей «руководитель — подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работ­ник подчинен только одному руководителю.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

— каждое звено заинтересовано в достижении своей уз­кой цели, а не общей цели фирмы;

— отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными под­разделениями;

— чрезмерно развитая система взаимодействия по верти­кали;

— аккумулирование на верхнем уровне наряду со страте­гическими оперативных задач.

Сочетание централи­зованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений способствовали образованию дивизиональных структур.

Достоинства дивизиональной структуры управления:

— более тесная связь производства с потребителями, ус­коренная реакция на изменения во внешней среде;

— улучшение координации работ в подразделениях вслед­ствие подчинения одному лицу;

— возникновение у подразделений конкурентных преиму­ществ малых форм;

— четкое разграничение ответственности;

— высокая самостоятельность структурных единиц;

— разгрузка высшего менеджмента;

простота коммуникационных сетей.

Недостатки дивизиональной структуры управления:

— высокая потребность в руководящих кадрах;

— сложная координация;

— повышенные затраты за счет дублирования функций;

— сложность осуществления единой политики;

— разобщенность персонала.

Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям.

Преимущества матричной системы управления:

— значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет фор­мирования программных подразделений, активно вза­имодействующих с функциональными подразделения­ми, усиление взаимосвязи между ними;

— разделение функций управления между руководителя­ми, ответственными за обеспечение высоких конеч­ных результатов (руководители проектных и программ­ных групп и управлений) и руководителями, ответствен­ными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и тру­довых ресурсов (начальники функциональных подраз­делений), при этом руководители совместно контро­лируют работы по составлению оперативных произ­водственных планов и их выполнению;

— вовлечение руководителей всех уровней и специалис­тов в сферу активной творческой деятельности по ус­коренному техническому совершенствованию производ­ства;

— четкое разграничение ответственности по проектам;

— высокая гибкость и адаптивность основных подразде­лений;

— хозяйственная и административная самостоятельность подразделений;

— простота разработки и реализации единой политики.

Недостатки матричной структуры:

— проблемы, возникающие при установлении приорите­тов заданий и распределении времени работы специа­листов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;

— трудности установления четкой ответственности за ра­боту подразделения;

— возможность нарушения установленных правил и стан­дартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;

— трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективе;

— возникновение конфликтов между менеджерами функ­циональных подразделений и управляющими проектов;

— трудности и длительность согласования при принятии решений.

В складывающихся условиях в конкурентной борьбе мог победить тот, кто наиболее эффективным образом приспосабливал свою организацию к новым требованиям внешнего окружения, формируемого информационным обществом. В последнее время в литературе рассматриваются различные новые типы организаций, успешно действующих в «информационной» среде. Новые подходы в проектировании организаций: эдхократическая организация; многомерная организация; предпринимательская организация; организация, ориентированная на рынок; партисипативная организация; сетевые организационные структуры.

 

 

---

Дата добавления: 2018-08-06; просмотров: 288; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!