Методологічні підходи до розробки і прийняття стратегічного управлінського рішення.

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 26Следующая ⇒

Вивчення історії управлінської науки дозволило зробити висновок, що в системі управління різними об’єктами існує щонайменше 13 наукових підходів: системний; комплексний; інтеграційний; маркетинговий; динамічний; функціональний; відтворювальний; процесний; нормативний; кількісний; адміністративний; поведінковий; ситуаційний.

Розглянемо коротко зміст окремих з них.

Суть системного підходу окреслюється тим, що будь-який об’єкт управління розглядається не як множина суб’єктивно зв’язаних між собою компонентів тієї чи іншої природи, а цілісний вид ідеалізованої об’єктивної реальності, що включає, крім власне об’єкта управління, і ту частину середовища яка складає необхідні умови її існування. Системний підхід пов’язується із системами, компоненти яких упорядковані за визначенням і мають визначенні властивості, а їх (компонентів) множина характеризується специфічною єдністю і властивостями цілісного об’єкта. Система включає в себе множину компонентів і зв’язки між ними, які визначають її інтегральні властивості, тобто такі властивості, якими володіє система як ціле, але не володіють її компоненти. Наприклад, окремі вузли, агрегати та інші частини автомобіля, маючи властивості підсистеми, представляють лише предмет, який умовно здатний виконати певну функцію. Але зібравши їх в єдине ціле, отримаємо автомобіль як цілісну систему, в який його складові вже набувають інших властивостей. В зв’язку з цим варто нагадати, що без підсистем систем не буває, а тому будь-яка система стосовно підсистем завжди виступає як їх ціле. При цьому здатність систем до взаємодії виявляється у відокремленні між входом, процесом, виходом, зв’язком. Такий процес взаємодії цих елементів відбувається за принципом «чорного ящика» (рис. 1)

Змістовний модуль 2. Основи прийняття стратегічних рішень.

__________________________________________________________________________________________________________________

Входом вважається те, що передує протіканню процесу. Вихід – це результат або кінцевий стан процесу, здатність системи до відповідних реакцій.

Як бачимо, процес трансформує вхід і вихід. Зв'язок визначає послідовність процесів, тобто вихід одного процесу є входом визначеного іншого. Тому виділити систему в реальному світі – значить зазначити її вхід, процес і вихід.

Для повнішого розуміння суті «чорного ящика» зупинимось на цьому детальніше. Наприклад, суб’єкт господарювання отримав завдання на виробництво певного товару (послуг) з відповідними показниками якості, для кого, в які терміни і за якою ціною продавати. Обов’язкова умова – вихід повинен бути конкурентноспроможним. Для цього визначаються параметри входу: які потрібні ресурси (рівень технічного забезпечення, технології, організація праці тощо) і параметри зовнішнього оточення (політичні, економічні, інфраструктури тощо).

Зворотний зв'язок потрібен для того, щоб відстежувати зміни на виході і, якщо потрібно, внести відповідні корективи на вході.

Для того, щоб забезпечити високу якість «виходу», насамперед потрібно забезпечити високу якість «входу», тоді високу якість процесу і, нарешті, - зовнішнього середовища.

Системний підхід до розробки стратегічного управлінського рішення передбачає формування «дерева мети» (рис. 2). Суть такого «дерева» полягає у створенні умов досягнення головної мети за рахунок цілей нижчих рівнів.

Наприклад, на основі глобальної мети розробляють специфічні цілі у такому порядку: цілі конкретних стратегічних господарських центрів; цілі розвитку функціональних сфер (маркетинг, виробництво, кадри тощо); цілі філіалів і дочірніх підприємств.

Змістовний модуль 2. Основи прийняття стратегічних рішень.

__________________________________________________________________________________________________________________

Найбільш важливі принципи системного підходу:

· Процес прийняття управлінських рішень повинен починатися з чітко визначеної мети.

· Проблему потрібно розглядати як єдине ціле, як єдину систему й виявляти всі наслідки, які можуть виникнути в результаті реалізації рішення.

· Виявлення альтернативних управлінських рішень.

· Цілі окремих підсистем не повинні вступати у протиріччя з цілями усієї системи.

· Перехід від абстрактного до конкретного.

· Єдність аналізу і синтезу, логічного й історичного.

Визначені тут принципи в певній мірі умовні, але вони дозволяють створити

цілісність системного підходу при прийнятті стратегічних управлінських рішень.

Суть комплексного підходу полягає в тому, що при розробці стратегічного управлінського рішення потрібно врахувати технічні, економічні, екологічні, організаційні, політичні, демографічні та інші чинники.

Нехтування будь-яким з них може породити низку проблем, які негативно позначаться на ефективності прийняття управлінського рішення. Наприклад, будівництво заводу, який, з одного боку, дозволить створити додаткові робочі місця, поліпшити соціальні умови проживання громадян, сприймається позитивно. Очевидно, немає потреби цього доводити. З другого боку, недоврахування екологічного фактора може призвести до його не конкурентоспроможності. Або ж недоврахування демографічного чинника може призвести до проблеми кадрів цього заводу і т.д.

Інтеграційний підхід, за теорією Р. Фатхутдінова, націлений на дослідження і посилення зв’язків:

· між окремими підсистемами та компонентами системи стратегічного управління (рис. 3);

· між стадіями життєвого циклу об’єкта управління (маркетинг, виробництво тощо);

· між рівнями управління по вертикалі ( країна, ройон, місто, організація та її підрозділи тощо);

· між суб’єктами управління по горизонталі.

Маркетинговий підхід передбачає орієнтацію при розробці стратегічного управлінського рішення на споживача. Іншими словам, вибір стратегії повинен здійснюватись на основі аналізу існуючих і прогнозування життєвих циклів товарів і ін. До речі, цей підхід потрібно використовувати при вирішенні будь-якого завдання організації.

Суть динамічного підходу полягає в тому, що об’єкт управління розглядається в діалектичному розвитку, в причинно-наслідкових зв’язках.

Змістовний модуль 2. Основи прийняття стратегічних рішень.

__________________________________________________________________________________________________________________

При цьому робиться ретроспективний аналіз поведінки аналогічних об’єктів, скажімо, за 10 років і прогноз його розвитку, наприклад, на 5 років.

Ситуаційний підхід застосовується в тих випадках, коли аналізуються результати діяльності організації у різних ситуаціях, досліджується динаміка змін цих результатів. Ситуаційний підхід для економіки з ринковими відносинами, що тільки формуються, раціонально використовувати, що тільки у випадках прийняття стратегічних рішень і в організації розробки об’єктів, але не в прогнозуванні параметрів об’єктів.

Змістовний модуль 2. Основи прийняття стратегічних рішень.

__________________________________________________________________________________________________________________

t Методологія і методи прийняття управлінського рішення

Методологія управлінського рішенняявляєсобою логічну організацію діяльності менеджера щодо розробки управлінського рішення, яка включає формулювання мети управління, вибір методів розробки рішень, критеріїв оцінки варіантів, складання логічних схем виконання операцій розробки рішень.

Методи розробки управлінських рішеньвключають у себе способи і прийоми виконання операцій, необхідних у розробці управлінських рішень. До них відносяться способи аналізу, обробки інформації, вибору варіантів дії тощо.

Організація розробки управлінського рішення передбачає впорядкування діяльності окремих підрозділів і окремих працівників у процесі розробки рішення за допомогою відповідних регламентів, нормативів, організаційних вимог, інструкцій, відповідальності тощо.

Якість управлінського рішення –цесукупність властивостей,притаманних управлінському рішенню, що відповідають в тій чи іншій мірі потребам успішного вирішення проблеми. Наприклад, своєчасність, адресність, конкретність та ін.

Треба сказати, що технологія розробки управлінського рішення є дуже важливою, оскільки вона передбачає варіант послідовності операцій прийняття рішення, вибраний за критеріями раціональності його здійснення, використання спеціальної техніки, кваліфікації персоналу, конкретних умов виконання роботи та ін.

Об’єктом прийняття управлінського рішення є багатогранна діяльність організації незалежно від її форми власності. Зокрема, об’єктами прийняття рішення є наступні види діяльності:

· технічний розвиток;

· організація основного і допоміжного виробництва;

· маркетингова діяльність;

· економічний і фінансовий розвиток;

· організація заробітної плати і преміювання;

· соціальний розвиток;

· управління;

· бухгалтерська діяльність;

· кадрове забезпечення;

· інші види діяльності.

Враховуючи багатоплановість вирішуваних завдань їх масштабність, суб’єкт управління повинен мати концепцію поетапного їх розв’язання з одночасним нарощуванням числа і вдосконалення вирішень функціональних задач.

Змістовний модуль 2. Основи прийняття стратегічних рішень.

__________________________________________________________________________________________________________________

Ефективність прийнятого рішення в більшості випадків визначається якістю економічної, організаційної, соціальної та інших видів інформації. Умовно всі види інформації, які використовуються при прийнятті рішення, можна розділити:

· на вхідну і вихідну;

· оброблюючу і необроблюючу;

· текстову і графічну;

· постійну і змінну;

· нормативну, аналітичну, статистичну;

· первинну і вторинну;

· директивну, розподільчу, звітну.

Цінність одержуваної інформації залежить від точності задачі, оскільки правильно поставлена суб’єктом управління задача визначає необхідність конкретної інформації для прийняття рішення.

Повсякденність людського життя показує, що прийняття рішень притаманне будь-якому виду діяльності і від нього може залежати результативність роботи однієї людини, групи людей або всього народу держави. З економічної й управлінської точок зору прийняття рішення слід розглядати як чинник підвищення ефективності виробництва, яке в кожному конкретному випадку залежить від якості прийнятого менеджером рішення.

Всі рішення, які приймаються в будь-якій сфері діяльності, можна умовно розділити на рішення щодо:

· стратегії підприємства;

· прибутку;

· продажу;

· питань, які впливають на утворення прибутку, тощо.

Організаційні рішення приймаються на всіх рівнях управління, є однією з функцій роботи менеджера і направлені на досягнення поставленої мети. Виконуючи свої функціональні обов’язки, менеджер вибирає оптимальне рішення, яке сприяє перетворенню в життя поставленої задачі.

Методичні підходи до прийняття рішення, як правило, пов’язані з вибором напрямку дії менеджера. Якщо ж рішення приймається, скажімо, легко, без спеціальної проробки альтернатив, то якісне рішення прийняти важко. Прийняття якісного рішення накладає на менеджера велике психологічне навантаження і залежить від його досвіду, особистих якостей тощо. В іншому випадку його рішення можуть призвести до порушення ритму роботи організацій.

Відповідно об’єктом для виникнення проблем можуть служити зведені показники діяльності організації.

Змістовний модуль 2. Основи прийняття стратегічних рішень.

__________________________________________________________________________________________________________________

Наприклад, погіршення показників результатів праці ( підвищення собівартості продукції, зниження продуктивності праці та її якості, прибутку і рентабельності), конфліктні ситуації, висока плинність кадрів тощо.

Треба сказати, що всі управлінські рішення менеджера можна класифікувати наступним чином:

· загальні;

· організаційні;

· запрограмовані;

· незапрограмовані;

· на основі компромісу;

· інтуїтивні;

· рішення на основі міркувань;

· раціональні;

· в умовах визначеності;

· альтернативні;

· в умовах ризику (вірогідні);

· рішення в умовах невизначеності.

Розглянемо найбільш важливі управлінські рішення.

Організаційні рішення мають за мету рух по шляху виконання завдань організації. Найбільш цінними організаційними рішеннями є ті, які дозволяють організації в найкоротший час і з найменшими затратами наблизитись до поставленої мети.

Запрограмовані рішення с результатом раніше передбачених дій в ситуаціях, які повторюються.

Незапрограмовані рішення –це рішення в новихситуаціяхі пов’язані з невідомими чинниками. Вони вимагають розробки процедури прийняття рішень. Прикладами незапрограмованих рішень можуть бути: як покращити структуру організації або поліпшити якісь науково-технічної продукції тощо.

У зв’язку з тим, що організаційні рішення приймаються відносно системи, вони не завжди можуть мати тільки позитивні результати. Якщо рішення торкається всієї організації, то для певної частини воно може мати і негативні наслідки. Тому організацію завжди необхідно розглядати з позицій системного підходу, а можливі наслідки рішення – для всіх її частин. Невипадково рішення потрібно розглядати як компроміси. Добрий керівник той, який приймає рішення з найменшими негативними наслідками.

Виходячи з того, що рішення приймаються під впливом на людину комплексу чинників, усі вони носять, або раціональний характер.

Для інтуїтивних рішень не треба аналізу ситуацій. Керівник робить вибір з відчуттям того, що вибраний ним напрямок дій правильний.

Відомий менеджер Мінцберг вважав, що багато рішень не вимагають або до них не можуть бути застосовані логічні, раціональні процедури.

Змістовний модуль 2. Основи прийняття стратегічних рішень.

__________________________________________________________________________________________________________________

Це пов’язано з тим, що системи управління складні та мінливі і вимагають специфічних рішень. І це абсолютно правильно!

Вважаємо за доцільне навести деякі висновки, які випливають з концепції Мінцберга:

1. «Слідування своєму внутрішньому почуттю» може призвести до правильного рішення, однак для того, щоб переконати інших і підкріпити його, необхідно «внутрішнє почуття» перевести на мову раціональності.

2. Більш високий рівень ієрархії системи управління в більшій мірі вимагає розвинутої інтуїції та інтегративних навичок. Більш низькі рівні орієнтовані на формальні правила і процедури рішення.

3. Роль інтуїції зростає, коли організаційне середовище нестабільне.

4. Добре рішення вимагає більшого, ніж тільки раціональної процедури.

Більшість рішень керівників основані на міркуваннях, тобто вибір рішення робиться на основі нагромадженого досвіду.

В цілому, маючи позитивне значення, рішення, основані на міркуваннях непридатні в нестандартних ситуаціях. У цих випадках виникає багато чинників, які необхідно врахувати, приймаючи рішення. Якщо керівник немає досвіду, він не може охопити і спів ставити всі чинники.

Далі. При будь-якому способу прийняття рішень не можна гарантувати високого ступеня їх правильності. Імовірність правильного вибору підвищується при раціональному вирішенні проблеми, яка розглядається у двох напрямках: як головне протиріччя на шляху досягнення мети і як потенційна можливість.

На першому етапі вирішення проблеми виявляють перешкоди або наявні можливості. Перешкоди-це чинники, які визначають ситуацію, тобто причини, які викликають проблеми.

Можливості прийняття рішення звужуються під впливом обмежень їх виконання (закони, недостатньо ресурсів, недостатньо працівників з певною кваліфікацією, потреба в дорогій технології, конкуренція тощо).

Важливим обмеженням у прийнятті рушень є й те, що менеджер може приймати рішення тільки в межах своєї компетенції або делегованих йому прав.

Прийняття рішень в умовах визначеності передбачає такий стан, при якому керівник точно знає результат кожного із варіантів альтернатив. Наприклад, якщо з високою точністю визначені вартість матеріалів і робочої сили, то керівник може точно встановити затрати на проведення конкретного виду землевпорядних робіт. Однак рішень, які приймаються в умовах визначеності, порівняно небагато.

Якщо результати рішення не є визначеними, але імовірність кожного результату відома, то їх відносять до прийнятих в умовах ризику.

Змістовний модуль 2. Основи прийняття стратегічних рішень.

__________________________________________________________________________________________________________________

Ризик – це ступінь визначеності, з якою прогнозують результат. Він змінюється від 0 до 1. Одиниці рівняється сума імовірностей всіх альтернатив.

Об'єктивність ступеня ймовірності залежить від обсягів якості інформації, яка використовується для її визначення.

Якщо немає можливості визначити ймовірність майбутніх результатів, то вважається, що рішення прийняті в умовах невизначеності.

Оскільки динаміка виробництва і навколишнього середовища швидко змінює ситуацію, то рішення необхідно приймати швидко, поки не змінилися допуски, на яких вони основані.

Далі. Необхідно завжди враховувати, що всі рішення взаємо пов’язані, оскільки прийняття одного рішення викликає необхідність у множині інших рішень. Так, наприклад, впровадження нової, більш продуктивної технології вплине не тільки на виробничий відділ, але й на інші відділи організації.

Якщо рішення відповідають вимогам, що випливають з ситуації, яку розглядають, воно вважається обґрунтованим. Перелік цих вимог необхідно формулювати для кожного конкретного рішення. В самому загальному вигляді всі вимоги до прийняття управлінського рішення зводяться до наступних:

1) досягти мети;

2) мінімум затрат на його досягнення;

3) оперативне досягнення керованого об’єкта;

4) рішення повинне впливати на керований об’єкт доти, доки існують об’єктивні чинники, які його породили;

5) забезпеченість рішення необхідними ресурсами для його перетворення в життя.

Управлінські рішення можуть бути: одноосібні, колегіальні, колективні, стратегічні (перспективні), тактичні (найближчі), оперативні.

У свою чергу, управлінські рішення поділяють на два види:

1. Рішення обов’язкові:

· призначення на посаду;

· визначення принципів фінансування;

· прийняття рішення щодо розподілу прибутку.

2. Імовірні рішення:

· санкціонування капітальних вкладень;

· затвердження угод тощо.

Щоб знайти правильні шляхи рішення проблеми, менеджер не повинен прагнути до негайного її рішення (тим більше, що це практично неможливо), а повинен вивчити причини виникнення проблеми на основі існуючою внутрішньої та зовнішньо інформації.

Необхідно вчитись приймати рішення в умовах невизначеності і ризику. Для цього існують спеціальні методи прийняття рішення.

Змістовний модуль 2. Основи прийняття стратегічних рішень.

__________________________________________________________________________________________________________________

Потрібно пам’ятати, що процес прийняття рішень може бути формалізований.

Припустимо, що є три альтернативи А, А₂; А₃ і є умови, які можуть відбутися або не відбутися у майбутньому, - Р₁, Р₂ (представлені в балах, що виражають ефективність).

Приклад:

Імовірність 0,6 Імовірність 0,4

Р₁ Р₂

А 5 3

А₂ 4 1

А₃ 2 1

Показники:

Е₁=5х0,6+3х0,4=4,2

Е₂=4х0,6+1х0,4=2,8=>Емах =Е₁=> Перше рішення оптимальне

Е₃=2х0,6+1х0,4=1,6

Якщо імовірність настання умови визначити складно (або Р₁ = Р₂=0,5), тоді застосовується критерії з теорії ігор:

1. Правило оптиміста (азартного гравця). Із стрічок матриці вибирають максимальні елементи. Із вибраних максимальних вибирають максимальне значення, по якому і визначається оптимальна стрічка й оптимальна альтернатива – mах mах aij.

2. Правило песиміста (консервативного гравця).

Можливі дві комбінації:

а)mах mах aij –застосовується, коли необхідно відійти від найгіршого найменшого елемента. В кожній стрічці вибирають мінімальний елемент. Із вибраних мінімальних вибирають максимальне значення;

б)mіn mах aij – застосовується, коли необхідновідійти від найгіршого максимального елемента. В кожній стрічці вибирають максимальний елемент. Із вибраних максимальних вибирають мінімальне значення.

3. Правило Гурвіца. Комбінація правила оптиміста і песиміста:

α· mах mах + (1- α)· aij mах mіn aij ,

де α – коефіцієнт значимості.

4. Правило Лапласа. У стрічках матриці розраховують середні елементи, з яких вибирається максимальне значення, по якому визначається альтернатива.

Застосовуючи ці правила, виходять з найгірших результатів.

Змістовний модуль 2. Основи прийняття стратегічних рішень.

_______________________________________________________________________________________________________________

Порядок дій наступний:

· перше – фіксуємо множину В. Парето;

· друге – з множини виділених об’єктів виділяємо ті, які знаходяться на правій верхній границі множини (3,4,6,7), в яких величини х і х₂ максимальне;

· третє – з цієї множини виділяємо одну оптимальну.

Завершуючи думку про методологію і методи прийняття рішень, варто визначити, що для прийняття рішень часто використовуються:

· теорія масового обслуговування;

· методи лінійного програмування;

· методи нелінійного програмування;

· методи динамічного програмування;

· аналіз беззбитковості;

· причинно-наслідкове моделювання (дозволяє визначити, наскільки кожен із чинників виробництва впливає на кінцевий результат);

· визначення громадської думки(визначаючи громадську думку, можна знайти критичні чинники успіху в роботі організації).

Методологічні підходи і методи прийняття рішень дають можливість оцінити можливі ситуації і зробити вибір із декількох альтернативних варіантів.

t Вибір критеріїв прийняття рішення

При виборі критеріїв для прийняття управлінського рішення суб’єкт управління повинен керуватися системою нормативів, з якими можна зрівняти альтернативне рішення. Норми, як правило, обмежують вибір критеріїв, оскільки суб’єкт управління не може змінити трактовку того або іншого закону, що звужує діяльність у прийнятті рішенні.

Змістовний модуль 2. Основи прийняття стратегічних рішень.

_______________________________________________________________________________________________________________

До числа таких обмежень можна віднести відсутність достатнього досвіду і кваліфікації, наявність гострої конкуренції й ін.

При цьому необхідно пам’ятати, що ефективність прийняття рішення на середньому і низькому рівнях управління в більшості випадків визначається обов’язками, які їм призначила вища ланка управління. Таким чином, критерії при прийнятті управлінського рішення служать свого роду стандартом обмеження.

Представимо коротко деякі критерії прийняття управлінського рішення:

Перший критерій. Визначення ступеня здатності використовуваної організаційної структури управління забезпечити одержання норми прибутку.

Другий критерій. Ступінь здатності існуючої структури управління створювати умови для підвищення норми прибутку.

Третій критерій. Ступінь здатності швидко реагувати на зміну попиту і відповідно до цього здійснювати адекватні дії.

Четвертий критерій. Ступінь здатності організаційної структури управління забезпечити ріст продуктивності праці за рахунок спеціалізації суспільної праці і виробництва.

П’ятий критерій. Ступінь ефективності системи виробничого контролю при певній організаційній структурі управління.

Перед прийняттям управлінського рішення менеджер повинен мати перелік альтернатив щодо вирішення проблеми, яка виникла. Але наявність переліку альтернатив передбачає глибоке вивчення самої проблеми і виділення найбільш значних, з яких і може бути зроблений кінцевий вибір оптимальної альтернативи. Вибір оптимальної альтернативи та її оцінка проводяться або самим менеджером, або групою експертів.

Вибір із переліку оптимальної альтернативи призводить до необхідності подальшого детального аналізу її недоліків і переваг. З врахуванням усіх особливостей попередніх етапів і експериментальної перевірки всіх ідей та альтернатив приймається кінцеве рішення з конкретної проблеми.

t Стандартний процес прийняття рішення

Процес прийняття рішення потребує логічного й упорядкованого підходу, оскільки менеджерам доводиться приймати рішення, які пов’язані з визначеними обов’язками і необхідністю перетворення їх в життя.

Із всіх невизначеностей менеджеру необхідно вибрати рішення, яке дозволить досягти кінцевого результату. Ця невизначеність може приймати ряд форм і представляти:

1. Стандартне рішення, при прийнятті якого існує фіксований набір альтернатив.

2. Бінарне рішення («так» або «ні»).

3. Багато альтернативне рішення (є широкий вибір альтернатив).

Змістовний модуль 2. Основи прийняття стратегічних рішень.

________________________________________________________________________________________________________

4. Інноваційне ( новаторське) рішення, коли вимагається вжити дії, але немає прийнятних альтернатив.

Мета упорядкованого підходу до прийняття рішення – підвищити об’єктивність і забезпечити врахування всіх важливих даних.

Якщо причинно-наслідковий аналіз є дедуктивним процесом, який примушує управлінця збирати дані, а потім відсівати їх шляхом критичного виключення, то процес прийняття рішення висуває проблему щодо створення бази даних, яка потім використовується для відсівання і виключення менш бажаних альтернатив.

Визначаючи чинники, які впливають на якість управлінського рішення, наведено етапи прийняття стандартного управлінського рішення (рис.4):

Перший етап – постановка мети рішення (будь-який процес прийняття рішення повинен починатися з ясного аналізу необхідності прийняття цього рішення).

Другий етап– встановлення критеріїв рішення (переконавшись в тому, що мета рішення має важливе значення і що рішення приймається в потрібній точці ланцюга рішень, можна приступити до процесу вибору рішення).

Третій етап – розділ критеріїв (отже, тепер є список критеріїв, достатньо конкретних для того, щоб використати їх як основу для порівняння варіантів рішень).

Четвертий етап – вироблення альтернатив.

П’ятий етап – порівняння альтернатив (кваліфіковане прийняття рішень вимагає порівняння альтернатив і вибору найкращих).

Змістовний модуль 2. Основи прийняття стратегічних рішень.

_______________________________________________________________________________________________________________

Шостий етап – визначення ризику ( як відзначалось, першооснова оцінки ефективності рішення полягає в тому, чи вдалося уникнути від’ємних побічних ефектів, які знижують кінцеву ефективність дії).

Сьомий етап – оцінка ризику (знати про існування ризику важливо, але цього не достатньо; необхідно визначити його значимість).

Восьмий етап – прийняття рішення( кількісні показники ступеня ризику допомагають прийняти обґрунтоване рішення).

Говорячи про процес прийняття рішення, суб’єкт управління повинен здійснити діагностику проблеми. Діагностика проблеми – це усвідомлення і встановлення причин виникнення, власне, самої проблеми та пошук шляхів їх подолання. До ознак наявності проблем в організації відносяться: невисокий прибуток, відсутність замовлень на виконання робіт, відносно малий збут продукції, низька продуктивність праці і якість продукції; надмірні витрати у виробничому процесі; конфлікти і велика плинність кадрів тощо. Виявлення цих симптомів дозволяє визначити загальні проблеми організації. Для більш детального аналізу існуючих проблем необхідно зібрати попередню інформацію, яка стосується зовнішнього і внутрішнього середовища організації.

При цьому суб’єкт управління повинен усвідомити і про себе дати відповіді приблизно на такі запитання:

· ХТО повинен вирішувати (ви, інша особа, колективний орган)?

· ДЕ, в якому місці, за яких обставин необхідно прийняти рішення?

· КОЛИ потрібно прийняти рішення?

· ЯК, в якій формі повинно бути виражене рішення?

· ЩО зумовлює рішення? У чому його мета, задум? Для чого воно служить? Навіщо його треба приймати? Та ін.

Вищесказане доцільно викласти письмово, але якщо суб’єкт управління цього зробити не може, значить, він проблеми не розуміє.

Осягнувши проблему, яку потрібно розв’язати, суб’єкт управління повинен приступити до формулювання набору альтернативних рішень, які є принципово важливим моментом. Дуже часто необдумані спонтанні дії призводять до посилання даної проблеми. Бажано виявити максимум можливих дій, які могли б вирішити дану проблему, а потім проранжувати можливі дії за своєю ефективністю і можливістю реалізації.

Якщо суб’єкт управління добре опрацював постановку проблеми, то звичайно ж у нього вже є можливі рішення (результат першого етапу).

Основна задача цього етапу – забезпечити повноту набору можливих альтернатив.

Змістовний модуль 2. Основи прийняття стратегічних рішень.

_______________________________________________________________________________________________________________

При цьому доцільно скористатися табличним методом, який полягає у формуванні поля можливих рішень шляхом заповнення таблиці, рядками якої є компоненти проблемної ситуації, а стовпцями – параметри рішення, які повинні бути враховані, а також часові і ресурсні можливості. Аналіз перетину кожного рядка з кожним стовпцем є джерелом варіантів.

Для нескладних проблем може виявитися схема дихотомічного поділу (поділ вихідного варіанту на пару протилежних можливостей). Тоді при багаторазовому поділі менеджер отримає дерево рішень.

У реальному житті буває дуже багато випадків, коли менеджеру самому важко розібратися у розв’язанні тієї чи іншої проблеми, прийняти певне рішення, тоді для «мозкової атаки» доцільно залучити колег по роботі.

Більш детально тоді зупинимося на методах вирішення проблем, які одержали широке поширення.

«Мозкова атака». Припускається, що людина звикає до одноманіття рутинної роботи і неохоче вирішує нестандартні задачі, в тому числі через боязнь критичних зауважень зі сторони своїх колег та керівників. У цьому випадку люди втрачають свій творчий потенціал. Основна ідея методу «мозкової атаки» - створення умов інтелектуальної свободи, коли всі учасники процесу рішення мають можливість висловитися, не побоюючись критики, будь-які ідеї і думки. Робота завершується оцінкою запропонованих рішень, знаходженням раціонального зерна.

Синектика. Назва цього методу, запропонованого на початку 60-х років ХХ ст. У. Дж. Гордоном, означає поєднання зовні неспівставних елементів. Учасники цього групового методу прийняття творчих рішень вибираються з різних підрозділів організації, вони повинні мати різну підготовку і досвід роботи. Різнорідність складу групи дозволяє подивитися на проблему з різних точок зору, при чому думка одного із учасників групи може здатися іншому абсолютно немислимою. Тільки кваліфікований ведучий такої групи дає можливість об’єднати всі пропозиції і виробити загальне рішення.

«Горизонтальне (літеральне)» мислення.Автор цього методу Е. Де Боно розрізняє два напрямки мислення. «Вертикальне» мислення припускає рух крок за кроком у логічній послідовності, тобто будь-яке рішення виводиться або обґрунтовується із попереднього. При такому напрямку руху, на думку автора методики, елемент несподіваності практично виключений. «Горизонтальне» мислення дозволяє приймати рішення не на основі логіки, а основуючись на широкому спектрі асоціацій, в результаті чого генеруються самі несподівані ідеї.

Кожний варіант розв’язання проблеми потрібно зафіксувати на папері з поступовою їх систематизацією та аналізом, що полегшить прийняти остаточне рішення.

Розглянемо коротко процес аналізу альтернатив за умов:

Змістовний модуль 2. Основи прийняття стратегічних рішень.

_______________________________________________________________________________________________________________

а) якщо проблема була визначена правильно, альтернативи ретельно зважені і їм дана обґрунтована оцінка, прийняття рішення відносно просте;

б) якщо проблема виявилась досить складною і можливі альтернативи не відповідають оптимальному (бажаному) результату, в цьому випадку значну роль відіграє існуючий досвід у даній галузі діяльності.

Отже, як вибрати оптимальний варіант?

З цього приводу хочемо висловити певні міркування.

Передусім, потрібно керуватись здоровим глуздом, досвідом, інтуїцією, прецедентами ( схожими випадками).

Потрібно також визначити критерії оцінки варіантів. У цьому випадку якістю і обґрунтованістю вибраних критеріїв визначається і якість управлінського рішення.

Після вибору критеріїв потрібно визначити відносну значимість кожного із них (наприклад, за п’ятибальною шкалою). Кожному варіанту виставляється оцінка по кожному критерію.

Далі. Аналізуються імовірні наслідки кожного варіанту за допомогою, наприклад, таких запитань:

· Що я виграю?

· Що я програю?

· Які обов’язки у мене з’являться?

· Яка нова ситуація виникне?

· Які нові задачі постануть переді мною?

· Які можливі побічні результати?

· Чи будуть потрібні нові рішення?

Зрозуміло, що питання можуть формулюватися і відносно організації, групи осіб та ін.

Скористатись можна і таким механізмом вибору, як голосування. При цьому потрібно врахувати, щонайменше дві умови. По-перше учасники повинні бути по-справжньому зацікавлені в тому чи іншому рішенні і по-друге, здатні оцінити його наслідки.

Якщо оптимального рішення не буде знайдено то доцільно відкласти, якщо це можливо, момент його прийняття. Це вигідно з двох причин.

По-перше, може змінитися ситуація і виникне необхідність вирішувати іншу задачу.

По-друге, якщо після активного опрацювання варіантів ви перейдете на інші справи, все одно підсвідомість менеджера працюватиме над проблемою.

Працюючи над пошуком оптимального рішення, потрібно умовно розбити проблему на етапи, тоді прийняти часткове рішення, яке дозволить розпочати роботу, а в міру розвитку ситуації прийняття остаточного рішення полегшиться.

Змістовний модуль 2. Основи прийняття стратегічних рішень.

_______________________________________________________________________________________________________________

Рішення буде більш сприйнятним, якщо воно буде погоджено з тими, кого безпосередньо стосується, або з тими, хто допомагав у підготовці його прийняття. Як бачимо, для успішної реалізації будь-якого рішення доцільно залучати для його вироблення найбільшу кількість співробітників організації.

Але треба пам'ятати, що в організації всі рішення, як правило, взаємопов'язані. Часто важливе рішення базується на попередніх рішеннях, що, в свою чергу, створює альтернативи для прийняття наступних рішень (схематично вибір кінцевого рішення показаний на рис. 5).

Ця здатність бачити взаємозв'язок рішень є одним із головних критеріїв вибору і призначення керівників вищої ланки. Менеджери, які володіють такими здібностями, часто являються кандидатами на підвищення по службі.

Правда, часто менеджери допускають помилки при прийнятті управлінських рішень. Наведемо декілька характерних помилкових стратегій:

Ÿ відхилення рішення доти, доки для підготовки вже не залишиться часу (необдумані рішення);

Ÿ закривання очей на можливі наслідки рішення або зовсім не думати про них (сліпі рішення);

Ÿ орієнтування тільки на себе і власну користь без турботи про інші наслідки (егоцентричні рішення);

Ÿ вирішення тільки з натхненням ("геніальні" рішення);

Ÿ вирішення на основі симпатій, настроїв, відкидаючи будь-які раціональні міркування (емоційні рішення);

Ÿ вважання себе непогрішним і відмова від порад інших осіб (самовдоволені рішення);

Ÿ небажання вчитися на раніше прийнятих рішеннях, здійснення

одних і тих же помилок (уперті рішення).

Змістовний модуль 2. Основи прийняття стратегічних рішень.

_______________________________________________________________________________________________________________

Після того, як рішення прийнято, запрацював механізм його здійснення, обов'язково необхідно забезпечити зворотний зв'язок, який дозволить керівникові в міру необхідності частково коригувати прийняте рішення і сприяти його повній реалізації.

Ÿ Функції процесу прийняття рішення

Концептуально основні функції процесу прийняття рішення наступні:

Ÿ Основний ініціатор. Першим проявляє ініціативу, координує і бере участь у розробці, підготовці і представленні рекомендацій або програм для їх оцінки вищому керівництву і несе повну відповідальність за його впровадження.

Ÿ Консультації. На основі набутого досвіду і спеціалізації у певній галузі висуває, дає рекомендації і вказує на проблемні питання, однак у самому процесі прийняття рішення участі не бере.

Ÿ Основна оцінка. Здійснює детальну оцінку рекомендацій на основі їх обґрунтованості, завершеності і значимості.

Ÿ Узгодження. Вивчає рекомендації і визначає їх вплив на відповідні функціональні області.

Ÿ Затвердження. Дає кінцевий дозвіл на проведення наступних робіт, повертає матеріали на доопрацювання або відхиляє проекти. Може накласти вето.

Пошук нових методів і процедур прийняття управлінських рішень в кінцевому результаті призводить до необхідності розробки стандартного методу прийняття рішень, в основу якого був би покладений особистий досвід та досвід інших фірм.

Чи можливо скористатись іншими правилами лри прийнятті рішень?

Так, вони є. Ось десять правил прийняття управлінських рішень, які належать відомому американському соціологу М. Рубінштейну.

1. Перш ніж вникати в деталі, постарайтесь одержати представлення про проблему в цілому.

2. Не приймайте рішення, доки не розглянете всі можливі варіанти.

3. Сумнівайтесь навіть самі загальноприйняті істини повинні викликати недовіру, і не треба боятися відводити їх.

4. Подивіться на проблему, яка стоїть перед вами, з самих різних точок зору, навіть коли шанси на успіх здаються мінімальними.

5. Шукайте модель або аналогію, яка допоможе вам краще зрозуміти суть вирішуваної проблеми. Так, діаграми і схеми дозволять вам охопити складну й обширну проблему буквально одним поглядом.

6. Задавайте як можна більше питань. Правильно задане питання інколи може радикально змінити зміст відповіді.

Змістовний модуль 2. Основи прийняття стратегічних рішень.

_______________________________________________________________________________________________________________

7. Не задовольняйтесь першим рішенням, яке прийде вам до голови. Знайдіть його слабкі місця. Знайдіть інші рішення даної проблеми і порівняйте їх з першим.

8. Перед прийняттям кінцевого рішення поговоріть з ким-небудь про свої проблеми.

9. Не нехтуйте своїми почуттями. Провідна роль логічного мислення в аналізі проблем не підлягає сумніву, але не можна принижувати значення почуттів інтуїції.

10. Пам'ятайте, що кожна людина дивиться на життя і повсякденні проблеми зі своєї, особливої точки зору.

Наукові основи прогнозування

З часу впровадження стратегічного управління особливого значення почало набувати прогнозування як наукове обгрунтування про можливий стан об'єкта в майбутньому. Прогноз в системі управління є передплано- вою розробкою багатоваріантних моделей розвитку об'єкта управління. Він носить вірогідний, проте достатньо достовірний характер. Прогнози за часовим виміром поділяються на: 1) короткострокові (до п'яти років); 2) середньострокові (5-10 років); 3) довгострокові (10-30 років) і дуже довгострокові (перспективні). Довгострокові прогнози, в свою чергу, поділяються на три групи (залежно від часового виміру):

· перша група - прогноз на 15-20 років, який випливає з реальних

можливостей розвитку науки і техніки і є досить точним;

· друга група - прогноз на 40-50 років, який передбачає основні принципи (правила) і закономірності розвитку;

· третя група — прогноз на сто і більше років, який будується на основі інтуїції, тобто внутрішнього передчуття, або на основі професійного досвіду та ін.

Тому цілком закономірно, що чим більше віддалений часовий вимір, тим складніше і з меншою точністю можна передбачити майбутнє.

Наукове і практичне значення прогнозів заключається у варіантних проробках, які дозволяють вибрати оптимальний напрям розвитку. З погляду функціональної класифікації розрізняють такі види прогнозів: 1) дослідні; 2) нормативні; 3) організаційні.

Дослідний прогноз розробляється на основі ретроспективного аналізу та аналізу сучасного стану. Іншими словами, він грунтується на основі тенденції розвитку з врахуванням досягнутого рівня розвитку будь-якого явища, процесу тощо.

Нормативний прогноз на відміну від дослідного випливає не з досягнутого рівня, а з цілого комплексу заданих наперед цілей.

Змістовний модуль 2. Основи прийняття стратегічних рішень.

_______________________________________________________________________________________________________________

Організаційний прогноз передбачає розробку комплексу заходів, які б забезпечили досягнення поставленої мети.

Залежно від рівня управління розрізняють прогнози:

· народногосподарський;

· галузевий;

· прогнозування розвитку підприємств (внутрішній).

Народногосподарські прогнози охоплюють прогнози народногосподарського комплексу в цілому.

Галузеві прогнози передбачають досягнення мети в межах окремих галузей чи регіонів.

Внутрішні прогнози розробляються для конкретних суб'єктів управління з урахуванням нових тенденцій соціально-економічної дійсності та найновіших наукових досягнень в галузі техніки та технології виробництва.

Залежно від того, заданий прогноз представляється одним числом чи інтервалом, розрізняють точковий (обсяг виробленої продукції становитиме 100 млн. грн.) та інтервальний (обсяг виробленої продукції становитиме 100-120 млн. грн.) прогнози.

Прогнозування управлінських рішень тісно пов'язане з плануванням, і вони являють собою, взаємодоповнюючи одне одного, стадії планування при визначальній ролі плану як провідної ланки управління.

Правда, хоча прогнозування і планування тісно взаємопов'язані між собою, проте вони і відрізняються один від одного. Якщо планування спрямоване на прийняття управлінських рішень, то прогноз, як вже згадувалося, - на створення наукових передумов для їх прийняття. Тому невипадково завдання прогнозування несе у собі двоїстий характер: з одного боку - воно окреслює близьке чи віддалене майбутнє; з другого - забезпечує можливість розробки оптимальних перспективних планів.

Власне, розробка прогнозів у відриві від розробки планів втрачає свій практичний зміст. Спільності і відмінності цих економічних категорій потрібно мати на увазі, бо прогноз лише передбачає, яким повинен бути економічний чи соціальний розвиток, а план - утверджує. Прогнозування і планування служать досягненню мети. В цьому сенсі вони є підвалиною людського буття, оскільки безпланово, на основі природного інстинкту, можуть існувати тільки тварини.

В основі прогнозування і планування розвитку економіки України лежать такі основні принципи: науковість, системність, комплексність, безперервність, правильне визначення пріоритетів, адекватність, варіантність, оптимальність, постійний аналіз та контроль виконання планів.

Принцип науковості передбачає врахування об'єктивно діючих законів у процесі розробки планів.

Змістовний модуль 2. Основи прийняття стратегічних рішень.

_______________________________________________________________________________________________________________

Принцип системності передбачає взаємоузгодженість і підпорядкованість прогнозів і планів розвитку об'єктів прогнозування і планування.

Принцип комплексності означає, що в прогнозах і планах відображаються всі сторони розвитку об'єктів прогнозування і планування (розвиток соціальної інфраструктури, поліпшення житлово-побутових умов, розвиток освіти, культури та ін.).

Принцип безперервностіпередбачає коригування прогнозів і планів у міру надходження нової інформації про об'єкт прогнозування і планування.

Принцип адекватності прогнозу або плану передбачає врахування ймовірного характеру реальних процесів і оцінку ймовірності реалізації виявленої тенденції.

Принцип правильного визначення пріоритетів передбачає встановлення черговості розвитку тих галузей, які ініціюватимуть розвиток інших галузей, що дозволить підвищити ефективність капіталовкладень і всього суспільного виробництва, вирішення соціальних і екологічних проблем.

Принцип оптимізації полягає в тому, що із багатьох альтернативних варіантів прогнозу і планування розвитку визначається один із ліпших.

Принцип постійного аналізу та контролю виконання планів полягає у своєчасному усуненні недоліків у господарській діяльності і здійсненні заходів для досягнення планових показників. Контроль дозволяє своєчасно виявляти відхилення, упущення і ін. та оперативно використовувати резерви для прискорення темпів зростання в тій чи іншій галузі.

Методи прогнозування

Методи економічного прогнозування. - це сукупність способів, прийомів розробки прогнозів, які дозволяють на основі аналізу даних ретроспективного періоду, зовнішніх і внутрішніх факторів впливу, а також їх кількісних змін здійснити переконливі передбачення стосовно майбутнього розвитку економіки чи суспільства в цілому. Нині в літературних джерелах відзначається, що у системі прогнозування нараховується понад 150 методів прогнозування, хоча практичне застосування знаходять 20-30 методів. В основі вибору методу прогнозування лежить мета і завдання прогнозу на прогнозний період, на який він формується, тощо.

За ступенями формалізації методи економічного прогнозування поділяються на інтуїтивні, або, як їх часто називають, експертні, та формалізовані.

· Інтуїтивні методи прогнозування

Вивчення спеціальної літератури дозволяє зробити висновок, що в історичному плані інтуїтивні методи прогнозування були першими, ніж вся решта.

Змістовний модуль 2. Основи прийняття стратегічних рішень.

_______________________________________________________________________________________________________________

Правда, в період бурхливого розвитку економіко-математичних методів, комп'ютерних технологій останні були невиправдано витіснені на задній план. Адже часто траплялося так, що застосування інших методів прогнозування не давало реальної відповіді на поставлену проблему, тому гіриходилось удаватися до цього методу.

В частині інтуїтивних методів дуже важливе місце відводиться методу експертних оцінок, які дають висококваліфіковані спеціалісти. Методика експертних оцінок передбачає інтерв'ювання, анкетування, опитування, різні таблиці тощо.

У практиці прогнозування великий інтерес представляють колективні експертні оцінки, які ґрунтуються на колективному мисленні, що забезпечує більш точний результат. Перевагою цього методу є той факт, що він застосовується там, де інші методи не можуть знайти свого застосування. Нині, у вік великої інформованості незалежних експертів, цей метод займає високу сходинку у вертикальній ієрархії методів прогнозування.

♦ Формалізовані методи прогнозування

Розглядаючи формалізовані методи прогнозування, слід зазначити, що до останніх відносяться методи екстраполяції та моделювання.

Суть методу екстраполяції полягає в тому, що на основі аналізу статистичних даних за ряд років встановлюють закономірності (тенденції) зміни показників, які враховують у прогнозному періоді. При цьому екстраполюються оціночні, функціональні, системні та структурні характеристики. Екстраполяційні методи є найбільш поширеними.

Правда, важко погодитися з такою категоричністю згадуваного автора, оскільки, як показує досвід зарубіжних корпорацій, вітчизняних підприємств, метод екстраполяції у системі стратегічного управління не знаходить (і не може знаходити) свого застосування, оскільки розробка прогнозів із врахуванням лише тенденцій розвитку властива оперативному управлінню.

Крім того, також поширеним методом прогнозування є моделювання. Саме за допомогою моделювання певного умовного образу об'єкта дослідження можна найбільш точно окреслити його майбутнє. З метою оптимізації планових показників, їх повної збалансованості нині в прогнозуванні все частіше застосовують економіко-математичні методи, що грунтуються на використанні ЕОМ, комп'ютерних технологій та ін.

У свою чергу, моделі поділяються на макроекономічні, міжгалузеві, галузеві, міжрегіонапьні та регіональні, які дозволяють зрозуміти весь контекст методу моделювання.

Змістовний модуль 2. Основи прийняття стратегічних рішень.

_____________________________________________________________________________________________________________

Дата добавления: 2018-06-01; просмотров: 726; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 1 234 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!