Методы исследования организационного поведения

• Опросы — интервью, анкетирование, тестирование — измерение уровня удовлетворённости трудом, организационным климатом коллектива; интервью могут проводиться и по телефону.
• Сбор фиксированной информации — изучение документов, существующих в организации и регламентирующих деятельность работников групп (устав организации, корпоративный кодекс, контракты, должностные инструкции).
• Наблюдение — изучение обстановки, состояния рабочего места, внешнего облика сотрудников в соответствии с требованиями организационной культуры.
• Эксперименты — проведение лабораторных или естественных экспериментов.
• Использование интернета.

29. Механизм достижительной мотивации формируется в результате действия в социальной иерархии закона поляризации, гласящего о том, что большинству людей всегда доступно меньшинство социальных благ, и наоборот. Таким образом, подчиненными движет внутренняя потребность продвинуться по службе и получить доступ к большему, чем они сейчас имеют, количеству социальных благ. Важным моментом управления выступает не только наличие дефицитных благ, но также и присутствие в структуре личности подчиненных дости- жительной мотивации. Ее можно трактовать как внут- ренюю устремленность к служебному или творческому росту, психологическую установку на рост, желание сегодня сделать лучше, чем было сделано вчера.
Мотивация достижения, характеризующая социальную иерархию, присуща всем людям. Как показывает опыт, со временем мотивация достижения скорее возрастает, нежели уменьшается. Достигнув более высокого уровня жизни или служебного поста, мы привыкаем к тому, что теперь можем позволить себе лучше одеваться и питаться, покупать больше книг и ходить в театр, отдыхать на престижных курортах. Со временем потребность в более высоком качестве жизни становится само собой разумеющейся, и у нас появляются более высокие запросы. Наши потребности растут и расширяются. Для их удовлетворения нужно больше денег, власти, влияния. Мы вновь устремляемся вверх.
Таким образом, мотивация достижения тесно связана с законом возвышения потребностей.
Закон возвышения потребностей — один из общих социально-экономических законов, выражающий причинно-следственную связь между развитием общественного производства и процессом количественного роста и качественного совершенствования и обогащения потребностей общества. С развитием производительных сил общества происходит исчезновение одних и возникновение других, новых потребностей. В результате круг потребностей расширяется, они становятся богаче, в их структуре увеличивается доля интеллектуальных и социальных потребностей. Научно-техническая революция значительно ускорила темпы экономического и социального развития, сократила периоды перехода от одного качественного уровня потребления к другому. Характер действия этого закона включает общие и конкретно-исторические черты. При единстве и сходстве общих черт имеются различия, определяемые характером воспроизводства конкретной общественно-экономической формации. Прежде всего эти различия проявляются в общественных условиях развития и обогащения способностей человека к труду, которые являются и результатом, и предпосылкой удовлетворения других многообразных потребностей.
В отношении поведения отдельных людей закон возвышения потребностей действует следующим образом. Выходцы из обеспеченных классов сразу же начинают с достаточно высокого уровня запросов, обусловленных воспитанием, большими материальными возможностями родителей, кругом выгодных связей и знакомств, который позволяет надеяться на благополучную карьеру. У представителей необеспеченных слоев круг запросов на старте невысок. Часто он сохраняется даже в зрелом возрасте. Пожилые работники преимущественно физического труда неприхотливы ни в пище, ни в развлечениях на протяжении всей своей жизни, если их зарплата и доход не увеличиваются.
Если выходцы из низшего и среднего класса, получив неплохое образование, начинают совершать восходящую мобильность, то круг их запросов возрастает параллельно их движению вверх. Поначалу достижи- тельная мотивация действует как психологическая зависть. Сравнивая свое положение с положением представителей референтной группы, индивид отмечает серьезные различия. Завидуя лучшим возможностям тех, кто стоит выше по должностному рангу, он формирует твердую установку на достижение такого же материального положения. Зависть — хорошее чувство, если она побуждает человека не отбирать у другого то, чем он распоряжается, а самому приложить усилия и сравняться в материальном положении. Она рождает установку двигаться вперед.
Приложив усилия, повысив свою квалификацию, проявив трудовую активность и (или) служебное рвение, индивид вскоре продвигается на ступеньку вверх. Перед ним открывается гораздо больше возможностей, включая коттедж за городом, иномарку, отдых за границей. Он доволен и счастлив тем, что достигнутое стало вознаграждением за приложенные усилия.
Однако через какое-то время старший менеджер привыкает к роскошному кабинету, уже потрепавшейся или не совсем новой иномарке. Ему тесно в уютном загородном доме. Продвижение на следующую ступеньку ввело его в новый круг знакомых— более влиятельных и важных людей. Освоившись среди них, он считает себя «своим человеком», а на приобретенные блага смотрит как на само собой разумеющееся. Референтной группой становится та часть влиятельных знакомых, которые живут лучше и получают больше. Нынешний материальный уровень перестает его удовлетворять. С неудовлетворенностью рождается зависть, а затем установка на вертикальную мобильность. Начинается восхождение на новую социальную ступеньку, которая вскоре так же, как И прежняя, перестанет его удовлетворять. И снова потребуется новое возвышение.
По мере социального восхождения у человека не только разгорается аппетит (расширяется список потребностей), но и'увеличивается мастерство.удовлетворять его. Растут потребности, но растет и жизненный опыт, умение избегать ошибок, социальная квалификация, расширяется круг выгодных связей, благодаря которым легче совершить очередной рывок вверх. Возросшее социальное мастерство и расширившиеся социальные возможности еще больше закручивают мотивационную спираль. Подведем промежуточный итог. Достижительная мотивация действует под влиянием как минимум двух факторов:
психологического процесса расширения потребностей с каждым следующим восхождением вверх;
социального процесса роста мастерства восхождения, расширения социальных связей'и возможностей, открывающихся на каждой следующей ступеньке пирамиды.
Итак, по мере того как происходит социализация человека, его взросление и втягивание в общественное производство, продвижение по ступенькам иерар- ._. хии, у него разжигается аппетит. И чем легче проис- 4/1
ходит прохождение предыдущих ступеней, тем он сильнее. Иначе говоря, удовлетворение предыдущих потребностей рождает новые запросы.
Следовательно, мы можем говорить об аккумуля- цияи мотивации достижения, повышении степени ее интенсивности, накоплении ее потенциала. Если человек никогда в жизни не терпел крупных поражений, у него обязательно сформируется потребность во власти, карьере, творческих достижениях.
Возможен противоположный сценарий: у некоторых людей по мере продвижения наверх происходит уменьшение мотивации достижения. Подобное наблюдается в том случае, если человеку сопутствуют постоянные неудачи. Он — троечник, от него ушла жена, его выгнали с работы. Он попробовал построить фирму, но погряз в интригах. Не просчитал поступки конкурентов — И его сломали. Это говорит о том, что человек не умеет учиться на ошибках. Середину, т. е. промежуточное положение между очень удачными первыми и очень неудачными вторыми, занимают те, кто учится на собственных ошибках и постепенно продвигается наверх. Самые удачливые — те, кто учится не на своих, а на чужих ошибках.
Таким образом, в зависимости от типа мотивации имеет смысл различать две модели поведения в управленческой иерархии:
модель с нарастающей мотивацией; модель с ниспадающей мотивацией.
Одни продвинулись наверх очень успешно, другие потерпели провал, смирились и замерли. Сокращается потенциал мотивации. Сотрудник говорит: «Мне не по силам стать директором. Остановлюсь-ка я на уровне начальника цеха, директора маленького предприятия или счце чего-то, не буду я рваться в академики, мне достаточно старшего научного сотрудника». И всю жизнь он работает старшим научным сотрудником. Это модель поведения с ниспадающей мотивацией. Ей присуща рутинная, повторяющаяся, нетворческая деятельность.
Индивиды, ориентированные на восходящую мобильность, постоянно решают творческие задачи, перед ними возникают неожиданные комбинации — новые партнеры, новые противники, новые рынки, новые ситуации. Они заняты творческим, неповторяющимся трудом. Это предприниматели, выдающиеся ученые, бизнесмены, политики, достигшие вершин власти и т. д.
• Воля к власти
Феномен достижительной мотивации предполагает, что у нижних слоев иерархии существует стремление вверх. Особенно оно развито у тех, кто обладает волей к власти.
Воля к власти прорастает из недр достижительной мотивации. Это самая мощная субъективная пружина должностного, или иерархического, продвижения.
Воля к власти уже понятия мотивации достижения, так как под достижением можно понимать научный, писательский, актерский, ремесленный, предпринимательский и прочие виды успеха. А власть — лишь один из его видов.
В большей степени стремление к власти развиито у политических лидеров. Они нередко входят во вкус и достижение высокого уровня власти расматривают как самоцель. Пожалуй, только с этим видом успеха приключается подобная метаморфоза: средство становится целью. Когда монарх, президент, тиран приходят к власти, они делают это для блага своего народа. Поначалу так оно и есть. Они проводят реформы, увольняют и передвигают министров, снижают налоги, расширяют власть парламента и пр. Но не у всех реформаторского духа хватает надолго, они погрязают в дворцовых интригах, отдаляются от народа и предаются развлечениям. Они достигли того, чего желали, а обещанные улучшения — теперь лишняя забота, головная боль, от которой правитель стремится побыстрее избавиться. Цель — благо народа — вытеснилась средством — завоеванием власти. Ее правитель не хочет уступать никому. Но так мог бы поступить каждый. Ведь от хорошей жизни ради прозябания в безвестности никто не отказывается, если к этому его не принуждают.
Достижение успеха — в деньгах, творчестве, знаниях, признании заслуг, власти— можно рассматривать как стремление к максимальной реализации своей личности.
Воля к власти — самая максимальная из максимальных форм проявления себя.
Она сопровождается вытеснением других из занятой сферы и в конечном счете даже подавлением их. Один удовлетворяет собственные потребности за счет многих. Воля к власти есть не только навязывание
своего решения и видения мира другим, но и постоянная ее экспансия.
В школьном классе можно нередко видеть борьбу за лидерство, верховенство. Это разновидность воли к власти. Если на собрании вы видите, как один старается перекричать другого, доказывая правильность своей позиции, то это тоже проявление, пусть и в неявной форме, воли к власти. Любой способ подняться над другими «силовыми» методами, подавляя их возможности и свободу, выступает разновидностью воли к власти. Страстные политические ораторы, стремящиеся завладеть вниманием масс, повести их за собой, по существу, являют волю к власти. Они навязывают другим свой способ решения проблемы или видения мира как единственно правильный, «обезволивая» устремления других. В этот ряд мы должны включить желание лидеров властвовать над умами и душами людей, снискать почести и славу, остаться в памяти потомков, воздвигнуть себе памятник, возвыситься над всеми.
Воля к власти не обязательно проявляется в продвижении по служебной лестнице или достижении политического признания. Его добиваются не многие. Большинство же проявляет волю к власти прямо противоположным способом — стремится избавиться от любой власти над собой. Назовем этот явление избеганием власти. Быть независимым и самостоятельным, не чувствовать над собой чужой власти — такое же врожденное стремление человека, как и желание добиться превосходства.
Вовлеченные в служебный марафон карьеристы понимают, что в чиновной иерархии они никогда не будут свободными. Хотя чиновник командует другими, над ним обязательно есть тот, кто командует им самим. Даже правители страны не свободны от своего окружения — фавориток и фаворитов, матери или жены, влиятельных советников, опасных врагов, крупных кредиторов и т. д. Иные сдаются, ими правят теневые кабинеты — сильные министры, хитрые кардиналы, любимые дочери или властные жены. Официально они еще у власти, по существу же давно передали дела по управлению государством.
Художник, ученый, предприниматель или нищий часто более счастливы и довольны своим положением лишь потому, что ни от кого не зависят. К независимости стремились отдельные индивиды, организации и целые страны. Мотивация достижения здесь направле- 474 на в иное русло — избежать власти над собой.
Невыполнение норм, нарушение законов, открытое или скрытое сопротивление властям — все это виды борьбы за независимость. Особенно сильно она выражается в странах, правительства которых потеряли авторитет у народа. Издаваемые властью законы, которые она же сама первой и нарушает, вызывают у рядовых граждан чувство отчуждения от власти. Издаваемые законы все еще легитимны, но только по форме, по существу они не имеют авторитета снизу, им не верят и их не собираются выполнять. Неподчинение законам демонстрирует в действительности отношение народа к властям. Население как бы заявляет: если вы свободны от,обязательств перед нами, то и мы считаем себя свободными от служения вам.
Таким образом, воля к власти проявляется в двух видах: а) как стремление занять более высокую позицию в социальной или служебной иерархии и б) как желание избавиться от чужой власти и отстоять право принимать решения самостоятельно, не под диктовку.

30. Сущность конфликта в современной организации. Организация — это сложное целое, которое включает в себя не только индивидов с различными статусами, социальными установками и интересами, но и различные социальные образования, стремящиеся занять более высокое место в структуре организации, изменить существующие нормы деятельности или систему отношений внутри организационной структуры. Кроме того, различные подразделения организации могут подвергаться управленческому воздействию в различной степени. Таким образом, имеют место неравенство в распределении ресурсов, а также различия в возможностях высшего руководства реализовать властные функции. Все эти причины в конечном счете могут привести организацию и ее подразделения к состоянию напряженности и даже социального конфликта.

В отечественной экономике в связи с переходом к новым способам управления даже в успешно действующих организациях возникают ситуации повышенной напряженности и контроля. Глубокая перестройка всех отношений в обществе, изменения социальных норм производства материальных благ и их распределения составляют негативный фон социальных конфликтов в организации, которые могут привести к разрушительному кризису. В этой ситуации многие организации оказываются конфликтными по своей сути, вследствие чего в итоге не достигают организационных целей. Все сказанное выше свидетельствует о важном значении проблемы организационных конфликтов в рамках не только конкретной организации, но и всего общества.

Отметим, что конфликты характеризуются двойственностью, так как их результаты могут быть и полезны, и вредны организации. Более того, ученые полагают, что конфликты не просто полезны организации, они формируют ее оптимальную структуру управления.

Современные социологи не выработали единой, достаточно четкой и определенной точки зрения на природу конфликта. Многие ученые полагают, что социальный конфликт представляет собой процесс, цель которого состоит в достижении вознаграждения путем подчинения, навязывания своей воли, удаления или даже уничтожения противника, стремящегося достичь того же вознаграждения. Отсюда ясно, чем конфликт отличается от конкуренции, которая представляет собой процесс достижения вознаграждения путем отстранения или опережения соперника. Различие между этими процессами в организации очевидно: если при конфликте происходит подавление противника, то при конкуренции — лишь его опережение. Это различие дает ключ к пониманию многих рыночных процессов, когда в ходе рыночного взаимодействия организаций возможно превращение конкуренции в рыночный конфликт и, наоборот, конфликт может плавно переходить в конкуренцию.

Общей чертой всех организационных конфликтов является реальная или мнимая блокада потребностей (или препятствие удовлетворению потребностей) отдельного члена организации или социальной группы. Если блокада потребностей осознана членами организации или социальной группы и произошла идентификация источника блокады потребностей (например, члены группы осознали, что их значимые потребности блокированы представителями администрации), то далее следует реакция на блокаду, которая может быть двух типов — отступление или агрессия.

Отступление представляет собой реакцию на блокаду потребностей (реальную или мнимую), которая сводится к кратковременному или долговременному отказу от удовлетворения этих потребностей. Очевидно, что при такой реакции на блокаду не происходит конфликта в организации. Отступление в ситуации полного (или тотального) блокирования может быть двух видов:

сдерживание — состояние, при котором индивид (социальная группа) отказывается от удовлетворения потребности из страха, в надежде получить определенные блага в другой области (заменителей) или удовлетворить потребность спустя какое-либо время более легким путем, с меньшими издержками. В этом случае индивид (социальная группа) перестраивает свое сознание, полностью подчиняясь требованиям ситуации, и действует с ощущением правильности отказа от удовлетворения потребности;

подавление — уход от реализации целей при удовлетворении потребности под воздействием внешнего принуждения, когда индивид постоянно испытывает чувства несправедливости, обиды, возмущения, а также постоянное желание немедленного удовлетворения потребностей (или эти чувства существенно изменяют коллективное сознание группы), но эти чувства и желания загоняются вглубь и могут в любой момент выйти наружу в форме агрессии при определенных, благоприятных для этого условиях.

Агрессия является ответной реакцией на блокаду, которая может привести (и чаще всего приводит) к конфликту. Агрессия — это враждебная внутренняя установка или враждебный тип действий по отношению к другому индивиду (или другой социальной группе). Агрессия выражается в поведении, направленном на нанесение физического и морального вреда или ущерба другому. Агрессивные действия вызывают ответную агрессивную реакцию у другого индивида (или социальной группы), и с момента такого взаимодействия начинается социальный конфликт. Но даже очень сильная агрессия может не привести к социальному конфликту, если она не вызывает соответствующей агрессивной ответной реакции.

Природа конфликтных взаимодействий. Конфликтные взаимодействия имеют кумулятивную природу, т.е. каждое агрессивное действие приводит к ответному действию или возмездию, причем более сильному, чем первоначальное. Конфликт обостряется и охватывает все большее число членов организации или, переходя на внешний уровень, все большее количество организаций. Это может означать, что даже несущественное событие, стычка между представителями различных подразделений организации или между представителями различных структурных уровней организации (например, между руководителем и подчиненными) может постепенно привести к острому крупномасштабному конфликту.

Конфликт в организации может протекать и распространяться в следующих основных направлениях:

1) горизонтальные конфликты, или конфликты “равный с равным”, представляют собой конфликты между коллегами, руководителями одного уровня и характеризуются тем, что участники не могут использовать в противостоянии самый главный ресурс — статус в организации, должностное положение. В этом случае, на первый план выходят связи членов организации, их прошлые заслуги и опыт;

2) вертикальные конфликты, или конфликты руководителей с подчиненными, изначально протекают в неравных для соперников условиях, так как руководители обладают большими ресурсами и возможностями, чем подчиненные.

31. Каналы вертикальной мобильности (по П. А. Сорокину)

Самое полное описание каналов вертикальной мобильности дано П. Сорокиным. Только он их называет «каналами вертикальной циркуляции». Он считает, что между странами нет непроходимых границ. Между ними существуют различные «лифты», по которым индивиды перемещаются вверх и вниз.

Особый интерес представляют социальные институты — армия, церковь, школа, семья, собственность, которые используются в качестве каналов социальной циркуляции.

Армия функционирует в качестве канала вертикальной циркуляции больше всего в военное время. Крупные потери среди командного состава приводят к заполнению вакансий из более низких чинов. В военное время солдаты продвигаются благодаря таланту и храбрости.

Известно, что из 92 римских императоров 36 достигли этого ранга, начав с низших чинов. Из 65 византийских императоров 12 выдвинулись благодаря армейской карьере. Наполеон и его окружение, маршалы, генералы и назначенные им короли Европы вышли из простолюдинов. Кромвель, Грант, Вашингтон и тысячи других командующих достигли самого высокого положения благодаря армии.

Церковь как канал социальной циркуляции переместила большое число людей из низов до вершин общества. П. Сорокин изучил биографии 144 римских католических пап и установил, что 28 вышли из низов, а 27 — из средних слоев. Институт целибата (безбрачия), введенный в XI в. папой Григорием VII, католическое духовенство обязывал не иметь детей. Благодаря этому после смерти должностных лиц, освободившиеся позиции заполнялись новыми людьми.

Помимо восходящего движения, церковь стала каналом нисходящего движения. Тысячи еретиков, язычников, врагов церкви были отданы под суд, разорены и уничтожены. Среди них было немало королей, герцогов, князей, лордов, аристократов и дворян высших рангов.

Школа. Институты образования и воспитания, какую бы Конкретную форму они ни приобретали, во все века служили мощным каналом социальной циркуляции. В открытом обществе «социальный лифт» движется с самого низа, происходит по всем этажам и достигает самого верха.

В эпоху Конфуция школы были открыты для всех классов. Каждые три года устраивались экзамены. Лучшие ученики независимо от их семейного статуса отбирались и переводились в высшие школы, а затем в университеты, откуда они попадали на высокие правительственные посты. Таким образом, китайская школа постоянно возвышала простых людей и препятствовала продвижению высших слоев, если они не соответствовали требованиям. Большие конкурсы в колледжи и университеты во многих странах объясняются тем, что образование является самымбыстрым и доступным каналом социальной циркуляции.

Собственность наиболее ярко проявляет себя в виде накопленных богатств и денег. Именно они — один из самых простых и действенных способов социального продвижения. Семья и брак становятся каналами вертикальной циркуляции в том случае, если в союз вступают представители раз-Ас социальных статусов. В европейском обществе распространенным был брак бедного, но титулованного партнера с богатым, но не знатным. В результате оба продвигались по социальной лестнице, получив то, что каждый хотел.

32.Сила, власть, авторитет

♦ Когда поздно вечером к вам подходят трое здоровенных парней и вынуждают вас отдать деньги, они применяют силу.

♦ Когда на собрании отдела начальник, облеченный официальными полномочиями, объявляет вам выговор, он проявляет власть.

и Когда академик Лихачев убеждает президента России поприсутствовать на захоронении останков царской семьи, он проявляет авторитет. ***

Выше описаны три разных способа проявления одного и того же понятия — влияния. Влияние можно описать разными словами: господство, доминирование, воздействие, лидерство, подчинение.

Независимо от формы, вида, способа влияние возможно только при том условии, что один человек или группа в чем-то превосходят другого или других. Это может быть превосходство в физических качествах или вооружении; в этом случае налицо влияние через силу. Превосходство в должности, социальном положении, закрепленное конституцией, уставом, законом, традицией (и налицо влияние с помощью власти). Может быть превосходство в обаянии, компетентности, нравственных качествах, популярности, и тогда мы должны говорить о влиянии через авторитет.

Итак, три столь разных способа влияния объединяет общая черта — превосходство одного человека над другим. Превосходство описывает определенную черту социальных отношений — неравенство. Действительно, что может быть более социальным, как проблема равенства и неравенства. В итоге мы можем смело утверждать, что вопросы власти, понимаемой в самом широком значении этого слова, когда с властью отождествляют и силу, и авторитет, являются по своей природе глубоко социальными. Они касаются структуры всего общества. И лишь будучи взяты в одном своем аспекте — политическом, вопросы власти относятся к сфере компетенции политологии.

Между тремя способами влияния существуют очень сложные взаимоотношения и переплетения. Иногда они проявляются в чистом виде, но это бывает редко. Гораздо чаще они выступают в комбинации. Попробуем разобраться во взаимоотношениях трех способов влияния.

Обычно понятие «сила» используется для обозначения телесного воздействия на объект, т.е. в значении физической силы. Однако есть смысл рассматривать ее и как способ психологического воздействия. Обладание властью в форме силы означает возможность оказать намеренное влияние на объект или ограничить его потенциальные действия. По мнению Д. Ронга, психическое насилие — весьма распространенный способ властвования. Иногда оно приобретает институционализированные формы, например в виде ритуальных церемоний унижения, практики черной магии и колдовства, произнесения проклятий и т.д. Психическое насилие часто сопутствует насилию физическому и не может быть отнесено ни к какой другой форме власти²⁰⁶. В социологическом смысле сила, по мнению У. Коннолли и Р. Берштедта, означает сокращение диапазона свободы выбора, сведение возможных вариантов поступков к одному-единственному.

В дальнейшем мы будем понимать под силой способность или возможность навязывать свою волю другим людям помимо их желания. В таком значении сила выступает как принудительное влияние. Но это не означает, что во всех случаях два понятия — «сила» и «принуждение» — совпадают. Сила — применение физического воздействия с целью навязать свою волю другим. Ее также можно трактовать как влияние на основе превосходства в оружии, агрессивности, мускулах.

Власть в виде силы означает способность субъекта добиться желаемого результата в отношениях с объектом либо путем непосредственного воздействия на его тело или психику, либо с помощью ограничения его действий.

Согласно Т. Парсонсу, сила есть способ, но отнюдь не всегда средство, с помощью которого один воздействует на другого. Речь идет об использовании контроля над ситуацией, осуществляемого физическими методами. В отличие от власти сила применяется только для наказания. Она может выражаться в чисто символической демонстрации способности контролировать ситуацию. Кроме того, опять же в отличие от власти, силовое принуждение или воздействие является однократным действием.

X. Арендт различает понятия «власть» и «насилие», рассматривая их в качестве антиподов. Насилие по своей сути инструментально, оно всегда нуждается в руководстве и оправдании теми целями, которых достигает. Власть требует не оправдания, а легитимности. Хотя власть и насилие нередко дополняют друг друга, они скорее противоположны, нежели тождественны. Там, где правит одна, другая, по мнению X. Арендт, отсутствует. Власть не может основываться на насилии; более того, насилие способно разрушить власть, но никогда не сумеет создать ее²⁰⁷ .

Сходную точку зрения высказывают также Т. Болл, Э. Гидденс, Ю. Хабермас и некоторые другие ученые. Они полагают: если сила используется лишь в качестве наказания за неповиновение, власть фактически не осуществляется, так как субъект не достигает желаемого результата в отношениях с объектом. Чаще всего применение силы означает, что все попытки добиться подчинения с помощью других методов не имели успеха²⁰ . Чем сложнее по своему социальному и политическому устройству общество, чем многоуровневей в нем взаимоотношения людей, тем реже применяется сила и больше — власть. Можно сказать и так: сила, остаток примитивного политического устройства, представляет угрозу сложному обществу. Использование ничем не связанной силы равнозначно саморазрушению власти.

Один человек способен добиться повиновения другого двумя путями, основанными на силе: а) реальное использование силы, б) угроза ее применения (принуждение). Вырвать из рук кошелек с деньгами, значит реально использовать силу. Требование отдать кошелек в обмен на спасение жизни — это угроза применения силы (принуждение).

При всем сходстве силы и принуждения они отличаются по своим параметрам, возможностям, способам применения и результатам. Смешение двух форм власти чревато преуменьшением роли принуждения в человеческих отношениях.

По существу, используя силу, человек обращается с другим человеком или другими людьми как с физическим телом. Чаще всего мы повинуемся грубой физической силе, особенно если желаем сохранить свою жизнь. Но можно ли назвать это повиновением в строгом смысле? Разве физический объект, передвигаемый с места на место, повинуется? Неопределенность термина «повиновение», а он, по всей видимости, является решающим в тех случаях, когда речь идет о власти как таковой, заставила некоторых ученых, в частности П. Бахраха и М. Бараца, противопоставлять силу и власть, либо не считать силу разновидностью применения власти²⁰⁹.

Сила появилась раньше других способов влияния. Она существует и сегодня. В стаде обезьян всегда есть более крупный, физически сильный и агрессивный вожак, который устанавливает превосходство над другими благодаря своей силе. В дворовой компании подростков есть лидер, зачастую устанавливающий свое господство благодаря силе, а не уму или знаниям. На силе основано доминирование в армии «дедов» (старослужащих) над «салагами» (новобранцами). Рэкет покоится на силе оружия и представляет собой незаконное вымогательство денег или социальных благ. Мафия есть развитая форма рэкета, ибо она представляет собой организованную и разветвленную систему отношений и действий принуждения по отношению к «чужим». Здесь сочетаются запугивание, угрозы, шантаж, убийство.

Силовое принуждение можно установить только тогда, когда другой человек угрожает самому ценному, что у вас есть, — жизни.

Власть появилась много позже силы и авторитета. Случилось это 30 —40 тыс. лет назад, когда появились первые вождества. А закрепилась власть 5 —6 тыс. лет назад, когда возникли первые государства. С этого момента следует говорить о новой форме власти, новом ее качестве — институционализации. На стадии государств власть распространилась на сотни тысяч и миллионы людей, разделяется на исполнительную, законодательную и судебную, превратилась в разветвленный аппарат (бюрократия), начала опираться на традиции, законодательство и конституцию, использовать в своих интересах армию, систему политических партий, пропаганду, полицию, налогообложение и т. д.

Как институт власть обязательно оформляет свое влияние в определенных решениях, которые могут принимать вид королевских указов, парламентских законов, судебных постановлений, приказов директора или генерала и т. д.

Чаще всего приказы отдаются в официальной обстановке — в учреждении, министерстве, больнице, школе, казарме. При этом другие подчиняются приказам не из личных симпатий, а потому что выполняют предписанные роли. В армии приказы узаконены воинским званием, которое дает командиру право контролировать поведение других. Приказы отдаются не как личные просьбы, а как законное требование, предусмотренное структурой организаций. Подобным образом отношения складываются в школе, учреждении, министерстве и т. д.

Власть можно осуществлять при том условии, что вы угрожаете социальному положению человека. Неподчинение власти грозит не смертью (это крайний и исключительный случай), но обычным увольнением со службы, лишением титулов и званий, понижением в должности, привлечением к суду.

Власть можно рассматривать в масштабах всего общества и отдельной его части — конкретной организации. В том и в другом случае она предстает в виде иерархии разных по значению и влиянию должностей, продвижение по которым предписано законом.

Власть — более широкое понятие, нежели сила, так как она может осуществляться и без применения силы. Хотя чаще всего власть опирается на применение силы в большем или меньшем объеме.

В социологии управления различают два вида власти — позиционную и персональную: одна исходит от позиции (должности), Другая qj. самой личности. Впервом случае речь идет о формальной власти руководителя, во втором — неформальном авторитете лидера. Власть означает также способность манипулировать (пользоваться выгодами своего положения) или контролировать поведение других в собственных целях. При этом вариации поведения могут быть самыми широкими. Те, кто не ощущает достаточного признания и уважения со стороны других, привлекает внимание окружающих, преувеличивая свои слабости. Если в коллективе индивид сталкивается с напряжением или непониманием, то в качестве компенсации у него развивается потребность во власти, желание манипулировать окружением. И наоборот, в благоприятной обстановке властные потребности снижаются, они трансформируются в установку на доверительные отношения.

33. Лидер - член организации, обладающий высоким личным статусом, оказывающий сильное влияние на мнение и поведение окружающих его людей, членов какого-либо объединения, организации и выполняющий комплекс функций.

Лидерство определяют как процесс социального влияния, при котором лидер ищет добровольного участия подчиненных в деятельности по достижению организационных целей; или как процесс оказания влияния на групповую активность, которое направлено на достижение целей. Это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого и других определений лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных.

Лидеры и лидерство делится на формальное и неформальное.

Формальное лидерство - процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности.

Неформальное лидерство - процесс влияния на людей при помощи своих способностей, умения или других ресурсов.

Команда - коллектив единомышленников, сплоченных вокруг своего лидера, который одновременно является и высшим должностным лицом в данной организации.

В определениях подчеркивается четыре важных момента, характерных для лидера и лидерства в целом:

Лидер призван представлять интересы своих подчиненных вне зависимости от того, является ли он формальным или нет. Он берет на себе огромную ответственность и в его интересах максимально оправдать доверие и наилучшим образом справиться с тем, для чего он вообще существует в данном коллективе и организации.

Лидер не принуждает никого иди за ним. Его задача максимально расположить к себе людей, объяснить им цель, к которой нужно стремиться, показать свой профессионализм и способность справиться с трудностями и тем самым суметь доказать, что он более эффективно может справиться с трудностями, чем каждый работник в отдельности и весь коллектив в целом. Он не командует, а ведет за собой остальных, при этом они вступают по отношению к нему не подчиненными, а последователями.

Лидер должен сплотить коллектив, создать благоприятный климат, организационную структуру, уважение и доверие к себе. И тогда сила лидера и его «верной» команды сможет буквально свернуть горы.

Результат. Ответственность за результат деятельности лежит по большей части на лидере, но команда, доверяющая и поддерживающая своего лидера, никогда не сбросит все неудачи на него одного.

Лидерство в организации можно определить по ряду признаков, основными из которых являются:

- Формальный лидер в организации всегда один - руководитель (руководители отделов и т.д. здесь не учитываются);

- Наряду с формальным лидером, может существовать неформальный лидер, важным является то, что он не должен брать на себя полномочия формального или препятствовать достижению целей организации;

- Члены коллектива (команды лидера) в меру своей компетентности и отведенным им функциям участвуют в совместном достижении целей;

- Лидер представляет интересы своих подчиненных;

- Лидер несет полную ответственность за результат и периодически оценивает свою работу.

34. В современной литературе существует немало определений понятия «корпоративная культура». Как и многие другие термины организационно-управленческих дисциплин, этот не имеет единственно верного толкования. Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений, бездоказательно принимаемых членами группы или организации в целом. Среди наиболее популярных определений «корпоративной культуры» называются следующие:

♦ философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы,, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами;

♦ специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела;

♦ система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды²³²;

♦ набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых ею ценностных ориентациях, передаваемых индивидам через (символические) средства духовного и материального внутриорганизационного окружения и задающих людям ориентиры их поведения и действий²³³.

Эдгар Шайн, имя которого тесно связано с зарубежными исследованиями в области организационной (корпоративной) культуры, определяет ее как совокупность основных убеждений — сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой в процессе того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, — которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам. Шайн предложил рассматривать корпоративную культуру на трех уровнях: поверхностном (или символическом), включающем такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги, или все то, что можно ощущать и воспринимать; подповерхностном, изучающем ценности и верования, разделяемые членами организации в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке; глубинном, включающем скрытые, принимаемые на веру базовые предположения, направляющие поведение людей и помогающие им воспринимать атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Итак, в основе корпоративной культуры лежат идеи, взгляды и основополагающие ценности, разделяемые членами организации. Они могут быть абсолютно разными в зависимости от того, что составляет их основу— интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Однако какими бы они ни были, это ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекают стили поведения, общения, в общем, все, что касается бихевиористики. Поверхностный слой организационной культуры является следствием двух других и не имеет никакой самостоятельной ценности.

Кроме того, организационная культура — это и новая область знаний, входящая в число управленческих наук. Как таковая она выделилась из сферы исследования организационного поведения, изучающей общие подходы, принципы, законы и закономерности в следующих направлениях: личность в организации; групповое поведение в организации; поведение руководителя в организации; адаптация организации к внутренней и внешней среде; повышение организационной эффективности деятельности организации.

Несмотря на очевидное разнообразие определений организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве случаев авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются в своем поведении и действиях члены организации. Зачастую эти предположения связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природы, пространства, времени, работы, отношений и т. п.).

35. Каждая организация разрабатывает свой набор правил и предписаний, управляющих повседневным повелением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответ­ствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кро­ме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотруд­никами организации, важно обеспечить различное проявление кор­поративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабиль­ности и больших успехов в развитии организации. Следования им поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями или продвижениями по службе. До тех пор пока новички не усвоят эти правила поведения, они не могут стать полноценными членами коллектива.

В своей статье «Ценности как ключевой элемент организационной культуры» М. Сухорукова выделяет три основные формы суще­ствования корпоративных ценностей:

1) идеалы - выработанные руководством и разделяемые им обоб­щенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации,

2) воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотруд­ников в рамках организации,

3) внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и де­ятельности корпоративных ценностных идеалов. [11, с. 41]

Корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели повеления в одних организациях поддерживаются, в других – отвергаются. Некоторые организации создают «открытую» культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Кому-то приятней работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой. Кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны. [3, с. 80]

Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом. Важное значение имеет история становления организации, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы.

Кредо провозглашает основные ценности компании и отражает интересы всех сторон, задействованных в организации. Таким образом, создается база для формирования корпоративной культуры.

Провозглашенное кредо, по сути является фирменной идеологией. Сама же организационная культура не внедряется, а прививается и формируется посредствам множества организационно – управленческих мер и приемов, которые в основном складываются в следующие направления:

· постоянное совершенствование организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей;

· управление интересами или, точнее, управление организационным поведением через интересы;

· применение на всех уровнях управление единого стиля руководства, способствующего развитию позитивных процессов самоорганизации;

· формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям;

· целенаправленная работа с персоналом.

Последнее направление имеет особенно важное значение. Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования корпоративной культуры. Работа с персоналом организации включает в себя:

· подбор и расстановку кадров с учетом требований корпоративной культуры данной организации;

· профессиональную и психологическую адаптацию молодых и вновь принимаемых работников к действующей структуре связей и традициям корпоративной культуры;

· непрерывную подготовку и повышение квалификации персонала применительно к задачам организации и требованиям корпоративной культуры;

· воспитание персонала в духе определенных традиций организации и активного отношения к ее развитию. [14, с. 83]

Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения – все это останется на бумаге, если не станет образом мышления базой профессиональной организационной деятельности работников фирмы. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой в компании идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется корпоративная культура.

Обычно выделяют два уровня корпоративной культуры: внешний и внутренний. В свою очередь внутренний уровень можно разделить на два подуровня: осознанный и неосознанный. Внешний уровень составляет видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации. Так выглядит корпоративная культура, на видимом уровне, в глазах стороннего наблюдателя. Два других, невидимых уровня, представляют собой общие для членов организации основные ценности и негласные соглашения.

Внутренний осознанный уровень — это выраженные в словах и делах сотрудников организации об­щие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые членами организации, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах. Но некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Вот здесь и начинается второй подуровень, грань между которым становится практически незаметной. Эти базовые, основополагающие предположения и убеждения и есть сущность корпоративной культуры. Именно они руководят поведением и решениями людей на подсознательном уровне. В некоторых организациях в качестве базисных предположений выступает допущение о врожденной неприязни людей к труду, из которого вытекает предположение о том, что они будут по возможности уклоняться от выполнения своих обязанностей. Управление такой организации жестко контролирует действия работников, огра­ничивает степень их свободы, коллеги подозрительно относятся друг к другу. Куль­тура более «просвещенных» организаций основывается на предположении о том, что каждый индивид стремится на высоком уровне исполнять порученные ему обя­занности. В таких компаниях сотрудники обладают большей свободой. И большей ответственностью, коллеги доверяют друг другу и работают сообща. Базовые пред­положения зачастую проистекают из основных убеждений основателя фирмы или ее первых руководителей. [5, с. 113]

Фундаментальные ценности корпоративной культуры могут выражаться в различных материальных (видимых, воспринимаемых нашими чувствами) образах: символах, преданиях, героях, девизах и церемониях, с помощью которых мы получаем возможность интерпретировать культуру любой фирмы.

Символ — это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих. Сим­волы, связанные с корпоративной культурой, доносят до людей важнейшие ценнос­ти организации. К примеру, для того чтобы выразить в символах свою политику «открытых дверей», Билл Арнольд, прези­дент компании Centennial Medical Center, снял с петель дверь своего офиса и распо­рядился подвесить ее на потолке в холле. Рэндал Лирримор, президент MasterBrand Industries, преследовавший цель стимулировать командную работу, принял реше­ние о сносе разделявших отделы его компании внутренних перегородок.

Предания — это основанные на происходивших в компании реальных событиях, часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации. Обыч­но они выражают в неявной форме основные ценности корпоративной культуры. В торговой компании Nordstorm вы можете услышать предание о том, как одному из покупателей вернули деньги за некачественную автомобильную покрышку, хотя в ее магазинах покрышки никогда не продавались... Этот рассказ в иносказатель­ной форме подчеркивает принятое в компании правило о приеме любых возвращае­мых покупателями товаров.

Герой — человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты кор­поративной культуры, модель, образец личности, подражать которой стремятся боль­шинство сотрудников организации. Иногда речь идет о реально существующих фи­гурах. Но чаще всего это символические персонажи. Поступки, которые совершают герои, выходят за рамки обычных, но не настолько, чтобы простые работники не могли их повторить. Они показывают людям, как надо делать хорошие дела. В компаниях с сильно развитой культурой многие достижения становятся основой для появления героических персонажей и тем самым для поддержания корпоративных ценностей на должном уровне.

Девиз (он же слоган, он же лозунг) — это предложение, в котором кратко формули­руется основная ценность корпоративной культуры. Так, Компания Sequins International, 80% работников которой — латиноамериканцы, в качестве девиза выбрала цитату из У. Эдварса Дьюинга: «Не надо угождать боссу; ублажайте покупателей». Вы найдете ее (в переводе на испанский) на карманах фирменных пиджаков всех сотрудников. [5, с. 137]

Корпоративные церемонии — это особые плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести собрав­шимся наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Это особые мероприятия, призванные укрепить веру работников в ценности компании, способ­ствовать их объединению, предоставить сотрудникам возможность принять учас­тие в важном событии, приветствовать корпоративных героев.

Церемония может представлять собой вручение премии или награды. В компании Mary Kay Cosmetics такие церемонии носят тщательно продуманный и сложный характер: выдающимся торговым консультантам, как их здесь называют, вручают золотые и бриллиантовое заколки, меха и главную награду — розовый «Cadillac». Церемония награждения проводится в большом зале, на нее собирается множество сотрудников в вечерних нарядах. Представление лучших работников происходит в форме демонстрации видеороликов (так же, как и у претендентов на награды Аме­риканской киноакадемии «Оскар»). Главное — на таких церемониях подчеркива­ется мысль, что за хорошую работу человек получает достойную награду. Впрочем, награждение можно проводить и по-иному: отправить приз (или банковский чек) на дом сотруднику. Но в этом случае не может быть и речи об общественной значимо­сти события, как для награждаемого работника, так и для остальных сотрудников.

Корпоративные мероприятия - такие события необходимы для налаживания отношений между сотрудниками их знакомства друг с другом, а также с руководством. Наиболее эффективными видами подобной коммуникации являются корпоративные пикники, вечера в театрах, консерваториях, празднование юбилеев и дня основания компании.

Чтобы выбрать один из видов корпоративных событий, можно провести небольшое исследование, для того чтобы данное событие и его форма стали интересными большинству потен­циальных присутствующих гостей. [4, с.153]

Итак, к элементам корпоративной культуры относятся общие для сотрудников компании ценности, убеждения и нормы, которые выражаются в форме символов, преданий, девизов и церемоний и героев фирмы. Какие именно образы и объекты будут олицетворять культуру компании, определяют менеджеры.

Организация обычно создает традиции и ритуалы, ко­торые вносят свой вклад в ее корпоративную культуру. На­пример, церемония награждения отличившихся работни­ков утверждает ценность упорного труда и творчества в организации. Во многих компаниях распространена тради­ция по пятницам не надевать на работу пиджак с галстуком, а приходить в более свободной одежде, что способствует соз­данию атмосферы неформального общения и сближению коллектива. В других же организациях подобное даже пред­ставить невозможно: все члены рабочего коллектива при­держиваются формальных правил в одежде, что в свою оче­редь накладывает отпечаток на формы общения.

Корпоративная культура определяет степень риска, до­пустимую в организации. Некоторые компании вознаграж­дают сотрудника, стремящегося испытать новую идею, дру­гие - консервативны, в них предпочитают иметь четкие инструкции и руководства при принятии любого решения. Отношение к конфликту - еще один показатель корпора­тивной культуры. В одних организациях конфликт счита­ется созидательным и рассматривается как составная часть роста и развития, в других конфликтов стремятся избегать в любых ситуациях и на любых организационных уровнях.

Существует много подходов к выделению различных ат­рибутов, характеризующих и идентифицирующих культуру той или иной организации как на макро-, так и на микро­уровне. Так, С. П. Роббинс предлагает рассмат­ривать организационную культуру на основе следующих 10 критериев:

» личная инициатива, т. е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в орга­низации;

» степень риска, т. е. готовность работника пойти на риск,

» направленность действий, т. е. установление органи­зацией четких целей и ожидаемых результатов выполнения;

» согласованность действий, т. е. положение, при ко­тором подразделения и люди внутри организации координированно взаимодействуют;

» управленческая поддержка, т. е. обеспечение свобод­ного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

» контроль, т. е. перечень правил и инструкций, при­меняемых для контроля и наблюдения за поведением со­трудников;

» идентичность, т. е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

» система вознаграждений, т. е. степень учета испол­нения работ, организация системы поощрений;

» конфликтность, т. е. готовность сотрудника отрыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

» модели взаимодействия, т. е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выраже­но в формальной иерархии и подчиненности. [10, с. 17]

Оценивая любую организацию по этим критериям, мож­но составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотруд­ников об организации.

36. Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая - это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие:

• - Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).
• - Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками).
• - Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).
• - Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры).
• - Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других - работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих - может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах: 1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации; 2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; 3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации. Среди проблем внутренней интеграции отметим следующие:

• -Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций).
• -Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах).
• -Власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации).
• -Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе).
• -Награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий).
• -Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни).

На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся «вирусы» других культуры. Иммунитет организации от подобных «инфекций» зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:

1) «глубинной»

2) той степенью, в какой ее разделяют члены организации;

3) ясностью приоритетов.

«Глубина» организационной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное «влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная организационная культура.

Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующие:

• 1 Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.
• 2 Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.
• 3 Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.
• 4 Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации.
• 5 Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.
• 6 Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании.
• 7 Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.

Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих организационную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации - функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

Определяющее влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное - организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

При всей важности организационной культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение и обобщение конкретных проявлений организационной культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех семи указанных выше факторов. Нередко организационную культуру отождествляют с ценностями, предполагая, что те ценности, которые превалируют в индивидуальном сознании, в совокупности создают общую ценностную атмосферу в организации. Это подход позволяет получить количественную характеристику представлений, доминирующих в организации. Действительно, ценности имеют непосредственное отношение к организационной культуре, однако растворять их в последней вряд ли правомерно, так как ценностные ориентации, прежде всего, являются важнейшими элементами внутренней структуры личности. Поэтому рассмотрение ценностей в большей степени относится к индивидуальному уровню.

37. ермин «карьера» внесен в социологию из области обыденного сознания. Это итальянское слово, означающее бег, жизненный путь. Поэтому карьеру следует рассматривать в связи с философской категорией, отображающей любые изменения в природе и обществе - «движением».

Социальный феномен карьеры необходимо рассматривать как сложное и многократно опосредованное социальное явление, как продукт определенных экономических отношений (в частности, продукт общественного разделения труда), как движение субъекта деятельности и форму социальной активности личности, характеризуемую определенными потребностями, интересами и ценностными ориентациями. При этом следует принять во внимание и общие социальные условия, в которых формируется работник, и специфические условия труда экономического, социально-политического и духовного характера.

Феномен карьеры носит комплексный характер, требует объединения

философских, социологических, социально - психологических, экономических знаний и гибкости в организации междисциплинарных исследований.

Онтологический анализ раскрывает сущность явления карьеры, обнаруживая его внешние формы существования и внутреннюю главную содержательную сторону явления, составляющую одну из форм его бытия. Функциональное значение онтологического исследовательского потенциала возрастает, если явление и сущность карьеры рассматриваются в динамике, развитии. Онтологическое содержание движения действительности, окружающей субъекта карьеры, проявляется также в адекватной интерпретации теоретических понятий предмета исследования и служит этапом выполнения познавательной функции, начала его познания через идею, концепцию, теорию. Эта сторона для данного исследования имеет особенно большое функциональное значение, поскольку понятийный аппарат исследования тесно взаимосвязанных явлений и процессов – карьеры и иерархии, пока в научной литературе, на наш взгляд, выражен нечетко.

38. Выбор карьеры одно из самых важных решений, которые делает человек в своей жизни. Для определения этого выбора необходимо знать, какие навыки имеет человек.

Человек с возрастом достигает определенных ступеней в карьере и если это идет в ногу с жизнью человека, то можно сказать, что он успешен в карьере. В обратном случае, у человека очень низкая производительность в работе.

По исследованиям Голанда, который определил теорию выбора карьеры, данный выбор отражает личность, а не является случайным событием, где большую роль может иметь шанс. И достижения человека напрямую связаны с соответствием его личности и обстановкой работы.

Каждый человек в определенной степени подходит к одному из шести типов личности:

• Реалистический. Человек с таким типом личности предпочитает деятельность, которая связана с манипуляцией инструментов и механизмов. Одним словом машинист.
• Исследовательский. Человек предпочитающий быть аналитиком и точным ученым. Так называемый исследователь.
• Артистический. Экспрессивный, внутренне сосредоточенный оригинал. Это декоратор.
• Социальный. Человек, который любит работать в коллективе. Помогая работать другим, избегает систематической деятельности, особенно механической. Это школьный консультант.
• Предпринимательский. Любящий деятельность, которая дает ему возможность влиять на других для достижения цели. Это адвокат.
• Конвенциональный (или обыкновенный). Человек любящий систематическое манипулирование данными, записями и репродуцирование материалов. Так называемый бухгалтер.

Доминирование одного из типов обязательно в человеке. Но в какой либо ситуации человек может использовать более широкий спектр стратегий в рамках двух и даже более типов.

Знание, какими навыками обладает человек и определяет направление карьеры. Здесь необходимо иметь определенное количество знаний, опыт и навыков, который требует его профессия.

Все это говорит о том, что при поступлении молодого специалиста на работу, он должен получить полную информацию о будущей работе и о требования предьявляемых к работнику. Исходя из этого, он должен сопоставить свои знания, опыт и способности с этими требованиями.

Понять значение выбранной профессии человеку поможет изучение своих навыков и личной ориентации.

Рассмотрим типологию карьеристов.
Индивидуальные особенности и тип человека играют большую роль в планировании карьеры. Психология определяет большое количество типологий людей. Для целей планирования карьеры удобна типология, в основе которой лежат три характеристики. Они входят и в список критериев оценки персонала фирм.

---

Дата добавления: 2018-05-31; просмотров: 671; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!